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· 秦朔 | 文 關注秦朔朋友圈 ID：qspyq2015 ·

國企不可少，也不容易搞好

談國企，不是一個輕松的問題。

我至今清楚地記得，2001年中國加入WTO前后，《南風窗》在北京舉行的一次研討會上，一位經濟學家在力陳國企的種種弊端后斷言：“國企搞活這個命題根本不成立，國企不是如何搞活的問題，而是如何搞死的問題，早死早超生。”

在場者并未反駁。大家明白他的意思，是國企要戰略性退出，特別是從競爭性領域退出。“搞死”指的是退出。

為何退出？因為經營很糟。1998年前后國企最困難時，全國約有2/3的國企虧損。國企不良資產太多，把銀行也逼到“技術性破產”的邊緣。

根據當時的調研，在國有銀行的不良資產中，60%左右是因為各級政府干預以及對國企的信貸支持所形成的。

我的觀點一向是，國企、民企、外企在中國都不可缺。我也一直認為，如果國企的體制、機制、文化等等和市場不兼容，缺乏企業家精神和創新活力，國企很難搞好。

國企不可少，也不容易搞好。

“量產”好國企的蘇州工業園區

這篇文章不是從理論上探討國企問題，而是從微觀解剖一個案例，即最近我在蘇州工業園區調研時發現，園區成立26年來，國企發揮了不可代替的重要作用，為蘇州工業園區成為中國第一“園”（商務部國家級經濟技術開發區綜合發展水平考核評價四連冠）立下了汗馬功勞。

目前園區共有一級監管國企18家，二級及以下國有及國有控股企業225家。截至今年6月底，國企合并總資產1975億元，凈資產736億元，2019年凈資產收益率是5.45%。

園區的國企不是一個兩個好，是基本上都不錯，產品和服務品質很高，且大部分國企已走出蘇州，走向全國乃至世界。

| 蘇州工業園區

中新集團（601512.SH），是國內首個上市的國家級經開區開發運營主體。

新建元控股集團多年來伴隨園區一起成長壯大，深度參與蘇州城市發展，培育出中國馳名商標“鄰里中心”，以及建屋、圓融、圓才等多個著名品牌。已發展成為控股、參股企業130多家，總資產超400億元，項目遍布全國15省區50座城市的綜合性、多元化國企集團。

元禾控股，國內知名創投機構，管理近千億元基金規模，從2001年11月創立到今年9月底，元禾直投平臺及管理的基金投資了840多個項目，投資子基金119只，已累計培育上市公司130家；連續多年在國內創投機構排名前列。

新時代文體會展集團，旗下文化藝術中心、博覽中心、奧體中心三大載體建筑面積超過100萬平方米，而且從建設走向運營，從運營走向內容生產……

蘇州工業園區為何能“量產”好國企？蘇州經驗有沒有推廣意義？我帶著這樣的問題進行了調研。

| 蘇州工業園區

園區為什么需要國企？

調研中我一直問，園區為什么需要國企？國資做大做強，會不會擠出民資？國企和政府有千絲萬縷聯系，會不會有大量扶持補貼性的關聯交易，造成競爭不公？

得到的答案大致是：

1、園區開發運營是長周期工程，早期基礎設施投入很大，看不見回報，未來的回報率受多種因素影響也不確定，難以獲得社會資本親睞。只能通過國企做。

2、國企更容易體現政府的戰略意圖。比如商業物業，政府可以要求國企以持有經營為主，嚴格限制散賣，以控制物業的功能和形態；又如園區要建一些精品、樣板工程，如果社會資本主導，很可能不完全按照規劃和形態建設，政府也無法把控。

3、國企更符合政府在產業發展方面的需要。以獨墅湖區域開發為例，剛開發時全是農田，沒有開發商愿意進來，是國企的建屋集團等率先拿地開發。納米城二期2014年正式投用，從設計到建成歷時3年，建設的專業MEMS（微機電系統）超凈實驗室可實現6英寸、8英寸MEMS工藝線同時兼容。納米城投入很大，但為了吸引企業入駐，租金比市場價低很多，公共展廳無償提供給企業使用。獨墅湖區域要引進高校，也是科教發展公司先投入建造高規格教學大樓、人才公寓等。再如生物醫藥園區為打造生物醫藥產業的創新生態，曾資助有百年歷史的美國冷泉港實驗室（CSHL），后來促成其在園區建立海外第一個分支機構——冷泉港亞洲會議中心。這些為了服務產業所做的長期投入、外部性強的工作，國企更適合擔當。

| 蘇州工業園區獨墅湖科教創新區

4、國企可以更好地呼應政府的一些特殊要求。如今年面對疫情，新建元控股集團響應落實蘇“惠”十條政策，為2000多家經營困難的中小微企業減免房租約1.5億元，凸顯了蘇州的優質營商環境。

那么，國企的擴張有沒有邊界和限度呢？有的。

一是園區環境初步建成后，通過“招拍掛”向社會出讓商業用地，這時社會資本背景的開發商就會進來。價高者得，國企并無優勢。

二是國企承擔長周期、高投入的項目，負債率往往較高，也不可能一直擴張。也要適時適度。園區歷史上也曾通過“解包還原”的方法幫助國企減負，即將20余家國企因執行政府指令形成的部分本息債務在核實后由政府分期買單。“解包還原”后，企業必須更加市場化，考慮可持續的商業模式。

我在園區聽一些國企說：“我們覺得政府有時是‘胳膊肘往外拐’，給民企、外企的優惠很多，國企在項目獲取、拍地等方面是和所有企業一起去競爭的。要說國企‘占便宜’，客觀來說，就是融資成本確實低一點。”

正是因為國企既要承擔園區發展責任，又不能急功近利肆意擴張（如大做房地產），所以園區國企的主流發展模式，是配合園區各個階段戰略方向，走專業化的內涵增長道路。“這也是新加坡國企的特點，國企也要通過提升市場化的競爭力而不是靠行政命令去發展。”一位國企老總說。

| 新建元控股集團

縱觀26年來的園區國企發展，大致經歷了三個階段：

在1994-2000年園區工業化雛形階段，國資國企率先投入、營造環境，保證了園區開發建設快速展開，以中新集團為主完成了8平方公里啟動區的開發建設；從第一個住宅小區、鄰里中心，到第一座人才市場、工業坊，新建元下屬企業率先參與到園區初創期的城市功能配套建設中。

在2001-2008年園區城市化雛形階段，伴隨中新合作區80平方公里的大規模開發，引領區域開發向縱深推進，推進產城融合，國資國企實現了跨越式發展，這一階段國企承擔開發建設融資的重任，率先與國家開發銀行合作引入開發性金融，早在2003年就以發行企業債券的形式進入資本市場，持續推動各類融資創新。從住宅、商業、文化、旅游等綜合地產，到產業園區、標準廠房等產業載體，新建元在園區進行了大規模的開發建設。國企每年固定資產投資占全社會的比重均達到30%左右。

從2009至今，隨著園區城市形成的完善和產業的轉型升級，國資國企進入了轉型發展階段，加快布局調整，完善功能平臺組合，發展方向由開發建設轉向推動和服務于戰略性新興產業的發展，打出轉型發展的“組合拳”。例如，推動資產證券化，從2017年至今連續獲批發行4單資產證券化產品；推進股權多元化， 2018年以來，新建元控股集團完成了旗下園區測繪公司、建屋物業公司的混合所有制改革，元禾控股成功引進省屬重點國企江蘇國信投資入股，增強了發展活力；國資國企立足生物醫藥、納米技術應用和人工智能三大領域，向新興產業持續發力，特別是重點聚焦蘇州“一號產業”（生物醫藥），以“產業+基金”的模式，完善產業創新資本生態系統，重點打造世界級生物醫藥產業集群。

到轉型發展階段，國資國企的盈利模式也從租金收入為主發展為租金收入、配套收入、輸出管理收入、股權投資收益等綜合性模式。同時，國企還承擔著城市更新的新的歷史任務，要為新興產業騰挪空間，仍然像26年前園區初闖時那樣，在這片熱土上沖鋒在前。

| 蘇州工業園區生物醫藥產業園

和傳統國企不一樣的基因

在調研中我深感，園區國企能大面積、長時間地搞好，最主要的原因是基因好，生在一個好地方。

蘇州工業園區是中國和新加坡兩國政府間的重要合作項目，1994年啟動。園區一開始就借鑒新加坡經驗，管理主體與開發主體分開，管理主體是園區管委會，開發主體是中新集團，負責基礎設施開發建設和招商，按現代企業制度和市場經濟原則運作，自負盈虧。

中新集團的高管介紹說，中新兩國1994年簽署總體的商務合作協議時就明確，園區政府承擔公共管理職能，基礎設施、產業招商等都應該通過市場化的企業來實現，所以合資成立了中新集團。地方財政不在開發公司投入資金，而是由中新雙方的財團進行投資，中方占35%，新方占65%。中方財團由江蘇省屬國企、蘇州市屬國企以及一些央企出資，新方財團由新加坡的一些私人企業投資。政府負責土地的征地拆遷，將土地成片出讓給中新集團，集團以現金方式受讓土地，負責“九通一平”，再進行招商和園區的運營。

中新集團作為一個股份合作企業，一開始就有很強的成本意識，他們建立了財務模型，仔細評估“凈地率”（除道路、橋梁、醫院、政府部門用地外，可售或可租的商業用地），所有開發成本都可歸算為每平方米多少錢。

在前期，由于開發標準高（比如每平方米綜合開發成本為50美元），而為吸引好企業出讓土地的價格低（比如每平方米8-10美元左右），同時又沒有其他配套收入的來源，中新集團的虧損期拉的比較長，自2001年起調整股比，改為中方控股65%，新方持股35%。盡管開發主導權交給了中方，開發進度加快了，但高標準建設、專業化招商以及現代企業管理理念已深入人心，市場化基因也深植在園區里。

| 中新集團

在園區管理層面，按照“精簡、統一、效能”和“小政府、大社會”原則，轉變政府職能，強化服務意識，最初園區定編只有120人，下設7個局（如經濟貿易發展局等），7個局對應市一級近百個部門的工作。根據新加坡方面的要求，園區盡量減少或者不設事業單位，而借鑒新加坡的法定機構形式，通過政府獨資或控股設立企業或優選市場化企業，由政府特定授權，讓企業承擔某些行政性、公共性職能，按工作量獲得政府支付的費用。

例如，園區為解決大量人口（目前常住加流動人口有110多萬）的自來水、污水、燃氣、發電、供熱、供冷、污泥處置等公用事業問題，在規劃建設委員會下設了公用事業處，但一共只有幾個人，很高效，因為特許經營公司承擔起了日常運營管理和為公眾提供一流服務的職責。

除了政企邊界明確、盡可能向企業采購服務外，園區管理還有一個特點，就是市場化招聘人才。除籌備階段有少數干部（大約十幾人）直接轉入園區外，所有人員，無論是機關、事業單位還是企業，全部向全國乃至全球公開招聘，通過公平透明的考試擇優錄取。最初為了招聘國際化人才，在《參考消息》《中國日報》等媒體上花了幾百萬元投廣告。

1995年5月，園區建立了人力資源開發有限公司（后歸屬于新建元集團，和園區人力資源中心實行“兩塊牌子，一套班子”）。到今天，和人力資源公司簽署勞動合同的園區員工有87.4萬人，86%來自蘇州市以外，剩下的14%里還有不少來自蘇州所轄的張家港、昆山等地。園區人力資源的基本特征就是：市場化聘任，人員來自五湖四海。

我和園區不少招商人員交流時發現，這里極少有本科學歷的，基本都是研究生學歷，海歸很多，外企跳槽來的也不少。像中新集團，160位一線員工，80%有產業背景，硬科技背景的博士碩士也很多。在生物醫藥園區，他們告訴我，要引進醫療醫藥領域的高素質領軍人才和優質項目，需要知識型、專業型服務人才，懂行業，懂商業，懂服務，懂世界，有創意，肯拼搏。

| 園區人力資源服務產業園

通過調研，我發現園區的國企和那些行政化與事業單位化色彩較濃、“等靠要”思想嚴重、“雖然沒啥錢但是我很閑”等傳統國企根本不是一個物種。園區的國企首先是真正的企業，是從第一天起就想做成一番事業的高素質企業。在園區，國企管理層的地位也很高，比如中新集團起步時，一個部門經理就對應管委會一個局的局長，管委會對他們很支持，他們很有成就感。

“爭第一、創唯一”的追求

2007年，有“蘇州鳥巢”之稱的蘇州科技文化藝術中心（后改名蘇州文化藝術中心）正式開業。在對外亮相前，園區領導來考察時發現還有一些不如人意的地方，此時離亮相只剩72個小時。于是列出了改進事項的表格，領導每2小時來檢查一次。凌晨12點、2點、4點、6點，堅持了3天，驚艷亮相。

| 蘇州文化藝術中心

我見過房地產項目開盤前一兩天售樓中心、展示區還要大動干戈的樣子，但像蘇州工業園區這種例子，還是第一次聽到。它說明了園區國企人的追求和做事的高標準。

他們為什么有如此的追求？一些1995年就加入園區的前輩們告訴我，早期來園區的人都是沖著“園區是中新兩國政府合作的，未來肯定有遠大前程”而來。他們放棄了原有的一切，如有人在原單位剛分了房子，為來園區放棄了。所以他們下決心一定要干好，否則連原單位的人看著他們都會覺得不值。

他們大部分是技術人才，天然就有“總要做點事”的主動性，在一種“不搞辦公室政治，一心一意搞建設”的氛圍中，特別容易被激發。

盡管當時園區自然開發條件很苦，有人花了10元錢坐水泥船到園區所在地一看，草有一人高，甚至有些后悔，但一片空地，各種歷史負擔也很少，大家想的都是如何把一片空地盡快建成現代化新城。“河水抽干了，金雞湖和獨墅湖清淤了，每天都在拼命工作，過一段時間就看得見成果，‘改天換地’，這本身就很有成就感。”

“要么不做，要么就做最好”，“爭第一創唯一”，這是園區國企領導常常掛在嘴邊的話。他們對標的都是全國最高標準，甚至是世界水平。

如新建元控股集團，以引領產業創新、推動城市繁榮為己任，圍繞金雞湖精心打造了500米世界第一LED天幕、亞洲最大水上摩天輪、中國最大單體百貨、國內首個坡地生態綜合體圓融星座、蘇州市區首條中國特色商業街李公堤、蘇州最美夜景地之首月光碼頭、園區月入億元納稅樓建屋大廈等一批“第一性、唯一性”項目，為園區形成國際化城市風貌、集聚商業人氣做出了積極貢獻。

又如元禾控股，也擁有國內眾多“第一”和“唯一”：國內首家中外合作非法人制創業投資企業、國內第一支市場化股權投資母基金，唯一獲得全國社保基金出資的創投母基金、國內唯一的中國創業人才投資中心、國內第一單創投企業債等。元禾控股始終立足園區，堅持價值投資，持續支持實體經濟發展。投資領域涵蓋生物醫藥、新一代信息技術、集成電路、智能制造等園區重點產業，累計投資園區新興企業近400家。截至目前，園區累計上市企業42家，其中超過一半企業獲得元禾控股支持。2020年蘇州市獨角獸企業發展大會公布的28家園區企業中，50%獲得元禾控股支持。

| 由元禾控股旗下子公司蘇州工業園區沙湖金融服務有限公司運營管理的東沙湖基金小鎮

再如新時代文體會展集團，它的定位是“打造全國一流文體會展旅游綜合運營商”。建成文化藝術中心（由法國建筑大師保羅·安德魯設計）、國際博覽中心、奧體中心三個魯班獎項目已屬不易，把這些場館運營好更是挑戰，而新時代集團不僅做好了運營，還走出去參與管理了80萬平方米的場館，如淮安國際食品博覽中心、煙臺八角灣國際博覽中心、南通文化藝術中心、昆山亞洲杯足球場等等。

最難得的是，新時代集團與原創IP頭部機構合作，正從傳統場地出租向項目經紀、項目投融資模式轉型，在打造蘇州芭蕾舞團、蘇州交響樂團和iSING! Suzhou等文化名片方面也碩果累累。蘇芭、蘇交實行現代企業制度管理，全面實行聘用制，由藝術總監主持業務考核，保持10%左右的年更新率，演職人員用年薪制管理，中外演職人員同工同酬，薪酬水平市場化定價。搬不動的演藝設備由團里采購，而像小提琴、長笛等“輕武器”則由演職人員自己配備。

| 新時代文體會展集團旗下蘇州奧體中心

最后說一下中新集團，它于1994年8月由中新雙方合資設立，是園區的開發主體，以“筑中國夢想、建新型園區”為己任，始終堅持“三個一流”（以一流理念引領園區開發運營，以一流規劃引領高標準開發建設，以一流團隊引領高水平招商引資），目前已在江蘇、安徽、浙江、寧夏以及緬甸等地進行園區開發、招商、運營、綠色公用發展等業務。其中中新蘇滁高新技術產業開發區、中新嘉善現代產業園被列入《長三角區域一體化發展規劃綱要》，正式進入國家發展戰略。

中新集團和各地合作時，專注一級開發和招商運營，不參與二級市場的房地產開發，說到做到，做的比說的好，所以各地紛紛要求擴大合作的區域范圍。

“蘇滁”在安徽滁州，規劃面積36平方公里，2012年4月開工建設，20平方公里實現基礎設施“九通一平”，已累計引進工業項目295個，國內外上市公司投資項目26個，世界500強企業投資項目2個，來自12個國家和地區的外資項目49個。電子信息、新能源新材料、汽車及裝備制造、營養健康四大主導產業初具規模。

“中新嘉善”位于浙江嘉善縣，總規劃面積16.5平方公里，重點聚焦發展智能傳感產業為主導的戰略性新興產業，2018年12月底正式簽約以來，引進了智慧云計算總部基地、光芯片研發制造等項目，與北京中關村高新技術企業協會、中科院上海微系統與技術研究所建立戰略合作關系，朝著“智能傳感未來城，萬畝千億新嘉園”的目標邁出了堅實的步伐。

在“走出去”方面，和專注一級開發的中新集團有所不同，以“產業集成、綜合開發、抱團出擊”為獨特優勢的新建元，探索出了“一二級聯動”的發展新路子。通過“政府平臺公司+開發主體公司、PPP項目公司”三位一體的“新建元模式”、全程服務體系和新基建數字平臺，新建元相繼成為蘇宿工業園區、蘇相合作區這兩大園區“飛地經濟”項目的開發主體企業，開發面積總計超過70平方公里，以實際行動服務長三角一體化和江蘇南北掛鉤聯動發展，為打響“無限園區”飛地經濟新品牌提供了“新建元樣本”。

| 中新嘉善項目于2019年11月正式開工

看見，然后相信

不一樣的基因，不一樣的追求，優秀的人才，令人興奮的愿景，市場化的機制，這一切造就了蘇州工業園區的新國企、好國企。

所有努力都不會白費。由于高標準建設和運營，以及長期持有，目前園區的國企持有大量地理位置理想的物業等不動產，其價值僅僅是按歷史成本計量。若以市場公允價值計量，隱形價值會大大釋放。由于具備核心能力，園區的國企紛紛走出去，輸出能力、資源和文化，把無形資產的價值有形化。

從國資管理的角度，園區將一級監管的18家國企，根據業務屬性分為商業類企業15家（市場競爭類5家、股權管理類1家、產業發展類5家、城市功能類4家），公益類企業3家，分類管理。

近年來，在推進混合所有制改革、盤活存量資產和推進資產證券化（如多家國企發行了商業類REITs產品）、推動國企重組整合、完善董事會建設、通過分級授權激發經營管理層活力等方面，園區也在不斷改革，驅動國企沿著大力發展戰略性新興產業、提升現代服務業能級、由建設驅動向功能驅動轉變、探索投控公司創新發展、做強新基建與民生保障、加強資本運作等方向向前發展。

| 蘇州工業園區

采訪中印象頗深的還有一點，就是新加坡方面的作用。每個人都談到和新加坡人共事中學到了很多東西。“軟件駕馭硬件”，新加坡的一整套規劃建設和招商運營的理念、方法、工具，以及堅持最高標準、遵守信用和契約的精神，深刻影響了園區企業。他們至今仍定期到新加坡學習，他們在國內輸出管理時也會安排這里的開發者到新加坡學習，一年有多個批次。

“新加坡值得學習的不只是現代化、規范化的管理規章制度，國際化法治化的儀式，而是總是‘看十年’的遠見、部署和危機感。跟他們在一起，就會情不自禁地想到更高的目標。”

在園區，我看到了國企所體現出的資本耐心，戰略遠見，基礎性、服務性、平臺型、有進有退的企業定位；看到了有為政府推動的有為國企，看到了缺少股權激勵但仍然充滿企業家精神的國企經理人隊伍；看到了“人有精氣神，要干精細活”的精神面貌。這些國企是園區發展的“開路先鋒”和“服務的主力軍”，它們搭建了好舞臺，讓創業者在上面大顯身手，由此也形成了國企、民企、外企共同發展的和諧生態。

對一批國企“元老”的采訪結束時，我問：“你們這代激情燃燒的人退休后，園區精神還能繼續嗎？”

有人回答：“流到血液里的東西不會那么容易失去的，就像我們派到外地的開發人員，也許就是七八個人，十個八個人，很快就能打出一片天地，讓合作方相信園區的價值的。因為我們說到做到，而且往往超出他們的預期。”

我不知道中國有幾個地方的國企，能像蘇州工業園區這樣，讓人看后對國企充滿希望。也許不多，故其發展邏輯更值得回味。

我是看見，然后相信——好國企，園區造。

「 圖片 | 視覺中國 」秦朔朋友圈id：qspyq2015 開白名單：duanyu_H

原標題：《好國企，怎么造？|| 大視野》

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