原創(chuàng) 金梅 礪石商業(yè)評(píng)論

礪石導(dǎo)言

“二十年奶茶史”，折射出了中國(guó)社會(huì)消費(fèi)升級(jí)，商業(yè)結(jié)構(gòu)變遷的曲折之路。小小一杯奶茶，對(duì)中國(guó)快消品的發(fā)展與變遷有著怎樣的啟示？

金梅 | 文

礪石商業(yè)評(píng)論 | 來源

9月23日，“秋天里第一杯奶茶”梗刷屏，溫情背后，奶茶市場(chǎng)爆發(fā)之勢(shì)盡收眼底。

從學(xué)校門口的三無奶茶店的火熱，到迄今為止賣出去120億+杯可繞地球40圈的香飄飄等工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化奶茶們屢創(chuàng)佳績(jī)，再到喜茶等新式茶飲門口的長(zhǎng)隊(duì)，小小一杯奶茶，卻引來市場(chǎng)風(fēng)云變幻。

“二十年奶茶史”，折射出了中國(guó)社會(huì)消費(fèi)升級(jí)，商業(yè)結(jié)構(gòu)變遷的曲折之路。小小一杯奶茶，對(duì)中國(guó)快消品的發(fā)展與變遷有著怎樣的啟示？

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從散戶到工業(yè)化產(chǎn)品崛起

中國(guó)奶茶的火熱，一方面與中國(guó)千年飲茶的歷史淵源有關(guān)，同時(shí)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和港臺(tái)影視作品的風(fēng)行，2000年初，以珍珠奶茶為代表的臺(tái)灣奶茶和以絲襪奶茶鴛鴦奶茶為代表的香港奶茶，開始成為青少年的時(shí)尚飲品，店鋪門口排起了長(zhǎng)隊(duì)。這些“熱水勾兌奶茶粉”的現(xiàn)調(diào)奶茶攤點(diǎn)，莫要說品質(zhì)，連起碼的衛(wèi)生都沒保障。

90年代之后，隨著改革開放的深入，國(guó)外的快消品牌開始在中國(guó)生根發(fā)芽，它們標(biāo)準(zhǔn)化和工業(yè)化產(chǎn)品給中國(guó)品牌樹立了榜樣。依靠創(chuàng)新性的模仿，中國(guó)走出了一批快消巨頭，如娃哈哈、達(dá)利、立白、上海家化等等。奶茶市場(chǎng)走的也是近似的路徑。21世紀(jì)初期，聯(lián)合利華旗下品牌立頓，推出袋裝即調(diào)奶茶，開創(chuàng)了奶茶產(chǎn)品工業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的先河。在線下杯裝奶茶店門口的長(zhǎng)隊(duì)和立頓即調(diào)茶的啟示下，香飄飄開啟杯裝奶茶市場(chǎng)。

香飄飄抓住了奶茶“香”的味覺特性命名，以健康為賣點(diǎn)，與可樂、雪碧等強(qiáng)調(diào)“爽”的夏季飲料唱起了對(duì)臺(tái)戲，抓住冬天飲料的心智空缺。為了達(dá)到珍珠奶茶的口感，加入了椰果條，并率先使用折疊吸管，以及高蓋子，和路邊封口機(jī)出來的廉價(jià)平蓋形成對(duì)比。同是粉末沖泡奶茶，彼時(shí)一杯路邊奶茶的定價(jià)是5-8元，香飄飄將自己的價(jià)格定在了3.5元，盡顯工業(yè)化生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)。2005年，在產(chǎn)品還沒有在全國(guó)鋪開的時(shí)候，香飄飄決定先將貨鋪到用戶的心里，在湖南衛(wèi)視砸下3000萬(wàn)做廣告。而今回看那些昔日霸主幾乎無一例外的都在電視上進(jìn)行過廣告轟炸。

海天、達(dá)利、娃哈哈、立白戰(zhàn)勝洋品牌取得的行業(yè)龍頭地位，產(chǎn)品因素、廣告因素固然重要，但渠道優(yōu)勢(shì)是企業(yè)無一例外的制勝法寶。誰(shuí)完成了渠道鋪設(shè)的最后一公里，誰(shuí)就是行業(yè)龍頭。能把產(chǎn)品送進(jìn)每一個(gè)村頭小賣部的企業(yè)，沒有不是霸主的可能。香飄飄的成功也是這樣的故事。產(chǎn)品上市初期選定杭州、南京、鄭州、北京等大中城市試銷，拿著地圖選取中學(xué)、大學(xué)周邊的便利店、小賣部一個(gè)個(gè)攻破，從而堆起了香飄飄的銷售網(wǎng)。為了打開市場(chǎng)，香飄飄承諾只要訂3000元的貨就送貨上門，賣不掉就退貨，讓經(jīng)銷商零風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作。渠道友好的品牌，總能更快地打開市場(chǎng)。

2005年，香飄飄正式向全國(guó)招商，從未見過杯裝奶茶的經(jīng)銷商興奮不已。香飄飄則承諾：50箱即可批發(fā)試銷，現(xiàn)場(chǎng)簽單者絡(luò)繹不絕，奶茶主流渠道從奶茶鋪?zhàn)兂闪诵@門口的小賣部和超市。此后香飄飄一騎絕塵，其銷售額從2005年的數(shù)千萬(wàn)元一下躍升至2006年的4.8億元。在風(fēng)起云涌的快消品江湖，杯裝奶茶當(dāng)年的毛利在40%以上，蛋糕引來獵食者，于是，阻力來了。

2006年，中國(guó)杯裝奶茶市場(chǎng)開始變天了。喜之郎旗下的優(yōu)樂美、立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶相繼殺入杯裝奶茶市場(chǎng)。比起渠道能力和公司體量，香飄飄完全不是喜之郎的對(duì)手。2009年，香飄飄被人氣天王周杰倫代言的“優(yōu)樂美奶茶”打得找不著北，幾乎丟掉行業(yè)龍頭地位。香飄飄公司請(qǐng)來了定位大師特勞特來出謀劃策。然后，香飄飄從多元化項(xiàng)目中抽身，砍掉一切與杯裝奶茶不相關(guān)的業(yè)務(wù)，包括已經(jīng)盈利的2家線下奶茶店和一個(gè)食品廠。并向消費(fèi)者傳達(dá)香飄飄是杯裝奶茶的開創(chuàng)者和領(lǐng)導(dǎo)者，占據(jù)行業(yè)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。2009年，“一年賣出3億多杯，杯子連起來可繞地球一圈”的廣告語(yǔ)應(yīng)運(yùn)而生。大手筆的營(yíng)銷宣傳讓香飄飄迅速打開市場(chǎng)，隨后7億、10億、12億杯，2圈、3圈、4圈，每年都在打破銷售記錄。

貨架銷售端，喜之郎采取的是果凍奶茶捆綁銷售的策略，果凍業(yè)務(wù)成熟推銷難度小自然會(huì)成為銷售人員主推產(chǎn)品，從而侵蝕優(yōu)樂美的份額。對(duì)比之下，香飄飄只有奶茶一個(gè)品類，銷售人員力出一孔，效果更佳。而且，香飄飄放棄了傳統(tǒng)銷售量的考核，開發(fā)了鋪市率和陳列優(yōu)良率等考核指標(biāo)，業(yè)務(wù)員天天幫著經(jīng)銷商一家門店一家門店踏踏實(shí)實(shí)地做，公司擁有了一支賣奶茶的專業(yè)隊(duì)伍。優(yōu)良的業(yè)績(jī)和品牌形象，讓香飄飄一杯奶茶就能成為一棵搖錢樹，有1/3的渠道商主要就靠奶茶盈利。

2011年實(shí)現(xiàn)近20億元人民幣的銷售額，穩(wěn)坐行業(yè)老大交椅。“統(tǒng)一·阿薩姆”、“伯爵奶茶”的瓶裝奶茶讓奶茶的熱度進(jìn)一步提升。2015年，飲品市場(chǎng)更加多元化，人們的可選產(chǎn)品變得更多，奶茶整個(gè)品類在漸漸被人忘卻。僅僅依靠味覺、從眾心理已經(jīng)沒辦法取勝了，彼時(shí)功能性飲料火熱，香飄飄奶茶從“好喝”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶○I小困，喝點(diǎn)香飄飄”。抓住顧客需求場(chǎng)景，為顧客提供獨(dú)特的價(jià)值，在顧客印象中占有獨(dú)特位置的香飄飄在奶茶行業(yè)中再次求變而生。

十年之間，營(yíng)銷策略在變，香飄飄并不需要怎么改變，就可收盡市場(chǎng)和渠道的紅利。但突然之間，市場(chǎng)變了天。

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奶茶市場(chǎng)變天

電子商務(wù)火爆了多年，O2O也預(yù)熱了很多年，這些在悄然醞釀著傳統(tǒng)渠道的革命。2016年，美團(tuán)、餓了么這兩大興起的互聯(lián)網(wǎng)外賣平臺(tái)，讓消費(fèi)市場(chǎng)的變化洶涌而來。

隨著大眾消費(fèi)觀念的升級(jí)，工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品逐漸失去了吸引力，方便面企業(yè)業(yè)績(jī)遇阻相信大家還記憶猶新。有些企業(yè)為方便面搭配火腿腸，想跟上消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)，但無力回天，因?yàn)橥赓u和方便面根本是不同緯度的物種。這種尷尬境遇很快出現(xiàn)在香飄飄的身上，更慘的是，它還有網(wǎng)紅奶茶店的直面攻擊。

新式茶飲正在不斷侵蝕香飄飄的生存空間。由于奶茶的主流消費(fèi)群體為15-30歲女性，這些人越來越少去超市，她們更喜歡在消費(fèi)休閑的場(chǎng)景中，享受一杯奶茶的愜意。香飄飄的對(duì)手從“優(yōu)樂美們”換成了巨大的線下奶茶店鋪和外賣小哥。外賣的流行，提供方便快捷以及多樣化美味的飲品，救活了城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)遍地茶鋪，解決了到消費(fèi)者手中最后一公里的問題，這無疑是在遲暮的香飄飄們傷口上撒鹽。隨著社會(huì)分工的完善，“標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品”必然會(huì)被“定制化產(chǎn)品+服務(wù)”取代，這就是消費(fèi)升級(jí)的根本邏輯。產(chǎn)品端，人們對(duì)飲料的訴求，已經(jīng)從“好喝”、“甜”、“解渴”向“健康”、“功能性”轉(zhuǎn)變。以中國(guó)傳統(tǒng)原葉茶為基礎(chǔ)配方，搭配鮮牛奶、芝士、鮮果等，味道好，種類多，原葉茶又能彰顯出品位和健康的概念。對(duì)比之下，仍使用植脂末的奶茶香飄飄們顯得非常落后。與動(dòng)輒二十款產(chǎn)品的線下奶茶店相比，香飄飄的大單品策略顯得有些單調(diào)。線下加冰、少冰、去冰、常溫、熱奶茶的變化多端，讓需要熱水，且只能為熱的香飄飄們變得更加過時(shí)。

此外，新式茶飲讓茶飲成為了一種“消費(fèi)”與“體驗(yàn)”的結(jié)合體，吸引了年輕一代。消費(fèi)者購(gòu)買新式茶飲不僅獲得茶飲本身的飲料功能，同時(shí)還有社交、時(shí)尚、休閑價(jià)值。新式茶飲打造的新式空間，包括線下實(shí)體體驗(yàn)空間和線上交流話題空間讓用戶不亦樂乎。

與咖啡相比，中國(guó)茶飲行業(yè)市場(chǎng)空間較小。但隨著消費(fèi)結(jié)構(gòu)的升級(jí)，以及新飲品元素的融入，中國(guó)茶飲行業(yè)出現(xiàn)新的消費(fèi)風(fēng)口，品牌們都將目標(biāo)定在了中國(guó)茶飲行業(yè)星巴克上。現(xiàn)制茶飲門店爆發(fā)，喜茶、蜜雪冰城、茶顏悅色、奈雪の茶等新式茶飲品牌異軍突起，數(shù)量已近50萬(wàn)家，連星巴克、肯德基也開始在中國(guó)賣奶茶了。資本市場(chǎng)為奶茶的火熱再添一把火：2018年3月，奈雪の茶在融資中的估值達(dá)到60億元；2020年3月，喜茶在C輪融資中的估值達(dá)到160億元。奶茶市場(chǎng)好不熱鬧。

在線下奶茶店春風(fēng)得意的時(shí)候，香飄飄們的處境愈發(fā)艱難。

3

工業(yè)化vs新零售

十幾年依靠一個(gè)大單品，香飄飄銷售額不斷提升，但食品行業(yè)產(chǎn)品生命周期無法無限拉長(zhǎng)。曾經(jīng)紅極一時(shí)的旺旺米餅的頹勢(shì)，到娃哈哈的營(yíng)養(yǎng)快線的沒落，到聲量不再的涼茶行業(yè)，被時(shí)代拋棄幾乎是快銷品逃不過的宿命。

應(yīng)對(duì)生命周期就需要對(duì)品牌進(jìn)行不斷的改良和創(chuàng)新。可口可樂靠大單品火了百年多，而今也開始不斷滑坡。其實(shí)可口可樂沒有停止過創(chuàng)新。公司除了上千條的產(chǎn)品創(chuàng)新線外，還收購(gòu)了costa進(jìn)軍咖啡界，收購(gòu)魔爪進(jìn)軍功能飲料行業(yè)。可樂從健怡到零度的產(chǎn)品升級(jí)，也扣住了時(shí)代的脈搏，最近無糖飲品開始成為企業(yè)新的增長(zhǎng)引擎。

但經(jīng)過了特勞特的定位之后，香飄飄把自己限制在奶茶的藩籬之下，孤注一擲地吃老本。2012-2016年，香飄飄的研發(fā)費(fèi)用分別為164萬(wàn)元、388萬(wàn)元、1477萬(wàn)元、559萬(wàn)元、639萬(wàn)元，分別占營(yíng)收比例0.09%、0.18%、0.71%、0.29%、0.27%。

2017年，在二次沖擊IPO失敗后，香飄飄終于成功上市。或許是香飄飄終于意識(shí)到危機(jī)，也或許是進(jìn)入資本市場(chǎng)需要講新故事，這一年，成立已有12年的香飄飄研發(fā)費(fèi)用達(dá)到1390萬(wàn)元，營(yíng)收占比0.53%。2018年就回落到368.3萬(wàn)元，營(yíng)收占比0.11%。2017年，香飄飄首次推出新品類MECO牛乳茶及蘭芳園絲襪奶茶，進(jìn)軍液體奶茶領(lǐng)域。2018年，香飄飄還推出了MECO蜜谷果汁茶。但情況卻并未因此好轉(zhuǎn)。

新奶茶的售價(jià)高達(dá)8元一杯，賣的是已經(jīng)過氣的港式奶茶，價(jià)格是阿薩姆之類的瓶裝奶茶的兩倍多。雖然外包裝進(jìn)行了升級(jí)，但跟火爆的新中式奶茶相比，更幾乎沒什么戰(zhàn)斗力，品牌已經(jīng)較大程度脫離了年輕目標(biāo)受眾。而且香飄飄目前主要采取多級(jí)經(jīng)銷模式，仍以線下經(jīng)銷商模式為主，渠道也還是基于傳統(tǒng)商超渠道，而這一渠道上的年輕人已經(jīng)越來越少。產(chǎn)品和渠道都不給力的情況下，MECO要引爆市場(chǎng)絕非易事。

香飄飄希望用下沉市場(chǎng)的紅利和品牌升級(jí)為自己迎來第二春。隨著新品牌推出，一貫以營(yíng)銷見長(zhǎng)的香飄飄，再度揮起了“營(yíng)銷換增長(zhǎng)”的大旗，斥巨資邀請(qǐng)鐘漢良、陳偉霆、王俊凱等明星代言，希望重新奪回年輕人的注意力。2014-2017年，香飄飄銷售費(fèi)用保持在5.2億-6.76億元；2018年即已超過8億元，2019年銷售費(fèi)用達(dá)9.67億元，但這筆錢并沒辦法拉回用戶的注意力，還讓香飄飄的數(shù)據(jù)持續(xù)惡化。高管離職、創(chuàng)始人家族成員紛紛質(zhì)押股權(quán)的“丑聞”不斷，營(yíng)收下滑，利潤(rùn)虧損等問題接踵而至……2019年，公司凈利潤(rùn)僅為3.47億元。2020年疫情突然來臨，本該依靠疫情期間奶茶店關(guān)門的契機(jī)崛起的香飄飄，銷售收入依舊持續(xù)下滑，由去年同期的7.11億元減少至5.5億元，同比下滑22.69%，上半年，香飄飄扣非凈利潤(rùn)虧損9252.64萬(wàn)元，達(dá)到了歷史業(yè)績(jī)的最低點(diǎn)。疫情期間，眾多餐飲品牌紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上業(yè)務(wù)和外送服務(wù)，而香飄飄還沒能自如運(yùn)轉(zhuǎn)線上渠道。雖然此前與“帶貨一哥”李佳琦合作售賣“櫻花鴛鴦奶茶”1分鐘內(nèi)秒殺30萬(wàn)杯，5分鐘內(nèi)10萬(wàn)箱奶茶就被搶購(gòu)一空。但這只是一次網(wǎng)絡(luò)借力營(yíng)銷，跟網(wǎng)絡(luò)渠道的構(gòu)建完全是兩回事。

為了扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，香飄飄意圖進(jìn)軍代餐和線下零售店。代餐是一個(gè)廣闊的市場(chǎng)，據(jù)歐睿國(guó)際數(shù)據(jù)預(yù)計(jì)，2022年中國(guó)輕食代餐市場(chǎng)會(huì)達(dá)到1200億人民幣。廣闊的市場(chǎng)前景吸引了眾多玩家入局。但代餐市場(chǎng)主要在一二線城市，而香飄飄的主要市場(chǎng)在三四線城市未來也主要向下沉市場(chǎng)發(fā)力，這對(duì)香飄飄是個(gè)不小的考驗(yàn)。線下奶茶店和此前的杯裝奶茶的邏輯并不完全相同，從0開始并不容易。

這個(gè)難題不只是香飄飄的，縱觀整個(gè)快消品市場(chǎng)曾經(jīng)依靠標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢(shì)發(fā)展壯大的企業(yè)，在激烈的時(shí)代變化中出現(xiàn)了眾多意想不到的新對(duì)手。隨著消費(fèi)升級(jí)，互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，渠道在被重新改寫。那些昔日王者必然要面臨挑戰(zhàn)。

而新的“攪局者”自然也會(huì)不斷迭代，面臨更激烈的淘汰。打造中國(guó)的可口可樂，品牌們無需計(jì)較一時(shí)的得失，需要的是百年的胸襟和不斷自我迭代的勇氣。用持續(xù)歸零的心態(tài)，來應(yīng)對(duì)風(fēng)云變化的市場(chǎng)。最終留下的是那些熬過了春夏秋冬，跑得最遠(yuǎn)也許并非是最快的企業(yè)。

原標(biāo)題：《香飄飄沒落與喜茶崛起背后，是奶茶的產(chǎn)業(yè)變遷 | 礪石》

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