很多企業經營層尤其是中小企業認為戰略是高高在上的，是比較虛的東西。自己的業務一旦成型或者形成規模，重點關注業務上的事情就可以了。

但是恰恰相反，經營層首要考慮的就是企業的戰略問題。市場的外部環境處于時時刻刻的變化中，競爭對手的競爭策略也在不斷調整。耕好自己一畝三分地就可以旱澇保收的時代一去不復返。企業經驗層需要主動去感知市場變化，主動去了解企業本身的真實能力資源情況，并選擇相適宜的戰略。

從戰略管理的實踐中，睿信致成認為從以下幾個方面，構建企業的戰略管理體系基本可以滿足絕大多數企業的戰略日常管理和轉型的需要。

一、戰略選擇和風險感知

一些企業領導者向來對經典的戰略選擇模型嗤之以鼻，覺得這些模型并不落地或者滿足企業的實際需求。但從幾十年的實踐來看這些理論可給企業辯證性的思考提供了很好的框架和理論依據，甚至新興的互聯網企業分析也逃不出這些框架的范疇。

拿醫療行業來說，其專業壁壘非常高，并受到了嚴格的政府監管。服務對象從政府、企業到普通消費者涵蓋了社會各利益博弈方。但是醫療大健康產業規模非常巨大并處于高速的可持續的增長中，行業內外的企業有巨大的發揮空間。

利用如PEST等模型可以為經營層思考提供一個有用的框架，通過這些框架引發管理層所必須思考的問題，而這些問題的答案正是支撐戰略選擇的重要依據。

同時，當這些答案發生變化，也預示著可能存在潛在的戰略風險，企業有必要提前加以識別并制定相應的應對策略。

圖表制作：睿信致成研究院

二、戰略預判和決策

經營層在獲取了足夠充分的信息和依據后，綜合各方面因素在公司發展方向、定位、產品選擇等戰略層面做出的決定稱之戰略預判和決策。

戰略是領導層要考慮的問題，對于領導層的行業背景、信息獲取能力和戰略判斷力都提出了較高的要求。領導相比于普通員工往往擁有更多的資源、消息來源渠道和視野范圍。這些信息也是進行戰略選擇的關鍵要素。因此領導層對于行業和企業自身的精準判斷往往決定了企業往哪里走以及能走多遠。

除了對領導層提出要求，對公司的法人治理結構也提出了更高的要求。決策要避免“一人堂”。即便是一把手的正確觀點，也有必要的集體決策程序在公司層面達成統一并通過。為此我國在《公司法》中對治理結構和相應的決策程序做出了明確的規定，目的正是為了防范不必要的風險。

企業從設立之初一直到發展壯大的過程中，應該設置與之規模體量和企業環境相適應的決策流程和議事規則。戰略的調整和制定決定公司所有利益相關方的命運，應該在經管層、董事會和股東會上分別討論通過。必要時可以借助外腦的力量對戰略進行系統的梳理和制定。

很多優秀企業的管理層在所在領域均有多年的行業經驗，涵蓋企業管理、技術研發、銷售與市場、產品推廣、公共關系等各重要環節，為其快速感知戰略風險并形成統一的戰略預判奠定了基礎。公司在屬地和各利益相關方均維持了良好的關系，其消息來源廣泛，渠道可靠，有助于及時、準確的把握市場和政策環境的風吹草動。

同時管理層廣泛咨詢聽取公司、輔導券商、專業院校以及行業協會意見，形成了一個來源眾多、齊心協力的專家智囊庫，為領導層決策提供可靠依據。此外，上市企業其相對完善的公司治理結構和決策程序，保障了公司運營合規合法，規避系統性風險。