賣掉了全國前三的老企業(yè)，換來3只新獨角獸。

文 | 華商韜略 周貝貝

微軟CEO納德拉說過：“每個人、每個組織乃至每個社會，在達到某一個點時，都應(yīng)點擊刷新——重新注入活力，重新激發(fā)生命力，重新組織并重新思考自己存在的意義。”

這句話，幾乎概括了汪建國的創(chuàng)業(yè)人生。

【急流勇退】

2009年2月的一天，汪建國獨自凝神注視著黃埔江水，不知不覺站了好幾個小時。

這一天，美國家電零售巨頭百思買（Best Buy），將一份1.85億美元收購五星電器25%股權(quán)的協(xié)議書，交到了他手上。

此前的2006年，百思買已經(jīng)拿下了五星電器75%的股權(quán)。這一次，百思買要汪建國簽的，是一份“賣身協(xié)議”。

這是汪建國創(chuàng)業(yè)生涯中最艱難的決定，也是最孤獨的時刻。

畢竟苦心經(jīng)營十多年，五星電器曾經(jīng)風(fēng)生水起。

汪建國，1960年出于蘇州、長于金壇；1981年，畢業(yè)于江蘇省商業(yè)學(xué)校，后分配到江蘇省商業(yè)廳工作。

1991年，他通過“停薪留職”的方式棄官從商，進入江蘇省五交化公司；7年后，干成總經(jīng)理，并通過改制，將公司改名為“五星電器”。

之后，他大膽舍棄五金、化工等傳統(tǒng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，集中力量做家電連鎖，開始迅速擴張。

短短數(shù)年，五星電器走出江蘇，在浙、皖、豫、川、滇等地大肆布局，并緊隨蘇寧、國美，擁有門店700多家，一度進入中國家電連鎖業(yè)前三甲。

但在國美、蘇寧相繼上市之后，五星電器卻卡死在資本瓶頸上，遲遲無法上市。

另外，家電行業(yè)簡單的商業(yè)模式、野蠻的過度競爭，也引發(fā)了汪建國的思考。

當(dāng)年，蘇寧、國美、五星為爭奪市場份額不停地“大打出手”，“僅南京新街口就有六家店同時賣電器”。廣告、促銷、價格戰(zhàn)，成為了企業(yè)競爭的“三板斧”。

但看似熱鬧的生意背后，卻難掩隱憂。傳統(tǒng)連鎖是標準化模式、規(guī)模化經(jīng)營，產(chǎn)品廠家出、人員廠家派、活動廠家搞，自己只是做了一個“二房東”，汪建國認為這種模式不能長久。

2009年，家電連鎖行業(yè)依然很賺錢，但已經(jīng)讓汪建國感到進退兩難。

而在新加坡國立大學(xué)讀EMBA時，中國臺灣企業(yè)管理教授呂鴻德的一個觀點讓他醍醐灌頂：人的成長是有周期的，當(dāng)你意識到自己已經(jīng)走向拋物線頂端時，應(yīng)該大膽地尋找第二個拋物線，不要在第一個拋物線等待衰落。

“只有放棄，才能獲得更好的機會。”

一番糾結(jié)后，他最終確定：將五星電器徹底賣給百思買。

事后證明，這個決斷很明智。

拿下五星電器的百思買，很快感受到在中國市場的水土不服。在歷經(jīng)一連串潰敗后，2014年，五星又被甩賣給地產(chǎn)企業(yè)佳源創(chuàng)盛；2020年8月12日，五星成為京東的全資控股公司，承擔(dān)起“線下再造一個京東家電”的使命。

而汪建國，開始了他再創(chuàng)3家獨角獸的新人生。

【新拋物線】

懷揣著賣掉五星電器的4億美元，汪建國開始選擇新賽道。

通過市場調(diào)研，他選定了母嬰、農(nóng)村、舒適智能家居三個方向。

2008年的三聚氰胺事件，以及多起涉及孩子的安全事故，觸發(fā)了汪建國為孩子做點事情的想法。

他同五星電器原高管徐偉宏、吳濤和沈暉等人，創(chuàng)立了母嬰童零售品牌——孩子王（kidswant）。

母嬰市場是一個萬億級市場，行業(yè)內(nèi)企業(yè)眾多，但規(guī)模較小，集中度低。

孩子王把各種母嬰零售的先進要素做了一個大組合，奶粉、輔食、紙尿褲、玩具等各種產(chǎn)品及育兒服務(wù)，可以“一站式滿足0-14歲孩子及準媽媽的各項所需”。

汪建國創(chuàng)造的這個商業(yè)模式，更像是母嬰版的Costco會員。

第一家孩子王門店駐扎在南京建鄴萬達，面積5000平方米，是一個集商品、服務(wù)、體驗、社交、互動于一體的空間。

與愛嬰室、樂友、愛嬰島等同行60-600平方米的小型門店不同，孩子王門店的平均營業(yè)面積達2700平方米，最大的門店甚至超過7000平方米，合作方都是萬達、華潤這樣的大型購物中心。

截至2019年底，孩子王門店數(shù)量達352家，分布于19個省（市）、120個城市。

2020年7月13日，孩子王創(chuàng)業(yè)板IPO獲得受理。有望成為繼愛嬰室之后，第二家在A股上市的母嬰類公司。

而汪建國的匯通達，瞄準的則是農(nóng)村賽道，希望通過互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，推動農(nóng)村夫妻小店的轉(zhuǎn)型升級。

作為在農(nóng)村長大、工作后一直和農(nóng)民打交道的企業(yè)家，汪建國對農(nóng)村市場，有著獨特的認知和情懷。

在他看來，中國八億農(nóng)民蘊藏著巨大的消費潛力，分散在廣闊農(nóng)村市場的網(wǎng)店猶如一顆顆珍珠，單個珍珠可能價值不大，但是串成一串珍珠項鏈，就價值連城。

目前，匯通達網(wǎng)絡(luò)已覆蓋全國21個省、1.8萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)、超13萬家鄉(xiāng)鎮(zhèn)會員店，服務(wù)惠及3億農(nóng)村消費者；并已完成了5輪融資，其中，來自阿里巴巴的融資高達45億。

在舒適智能家居賽道上，汪建國創(chuàng)立了好享家。采用類家裝模式，做集成服務(wù)商，并通過城市合伙人的模式實現(xiàn)快速擴張。

長城企業(yè)戰(zhàn)略研究所發(fā)布的《2018年中國獨角獸企業(yè)研究報告》顯示，匯通達、孩子王、好享家作為汪建國五星控股旗下企業(yè)，不但同時上榜，而且估值分別高達30.8億、15.85億、10.2億美元。

這意味著，汪建國已經(jīng)擁有3只“獨角獸”，合計估值高達56.85億美元。

而2020年，京東完成對五星電器的全資收購，總共耗資也不過27.23億人民幣（3.98億美元），僅是3只“獨角獸”估值的7%。

【用戶思維】

能夠成功創(chuàng)立三家獨角獸企業(yè)，汪建國深知，用戶、商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施以及商業(yè)底層邏輯都在發(fā)生變化。

“賣貨思維”在互聯(lián)網(wǎng)時代行不通了，商業(yè)的本質(zhì)一定是用戶思維。未來商業(yè)邏輯就是與顧客建立關(guān)系，讓顧客產(chǎn)生信任、信賴甚至情感。

“要和顧客建立強關(guān)系，不僅僅是淺顯的買賣關(guān)系。”

在這一點上，汪建國曾經(jīng)“踩過坑”。

他在湖畔大學(xué)講課時，分享過一個失敗案例：匯通達最初做農(nóng)村電商平臺時，配備的都是一流大學(xué)的學(xué)生，且經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，待遇也不低。但一兩年下來，前線部隊“全軍覆沒”。

原因在于，這些高大上的人才，既缺乏與農(nóng)民、小老板打交道的經(jīng)驗，也不適應(yīng)農(nóng)村氛圍。

這使汪建國意識到研究好服務(wù)對象的重要性。

于是他重新組建了隊伍，要求農(nóng)民出身、二流學(xué)校、老家就在農(nóng)村附近并要回村工作的，使他們來與農(nóng)民、小老板做對接。

就這樣，匯通達形成了一個懂農(nóng)村、懂農(nóng)民、懂電商、懂生意的“四懂”團隊。

同樣，孩子王也是典型的、以顧客為中心的商業(yè)業(yè)態(tài)。

創(chuàng)立之初，汪建國就提出了兩大頂層設(shè)計理念：“從經(jīng)營商品到經(jīng)營顧客”、“從滿足需求到創(chuàng)造需求”。

說起來很簡單，具體怎么做呢？汪建國的辦法是：聽抱怨。

孩子王創(chuàng)辦之初，每周會開一次媽媽座談會。汪建國就帶著員工把用戶的抱怨統(tǒng)統(tǒng)記下來，累計有1000多條。

其中有個抱怨，汪建國覺得很有奇怪：有個媽媽覺得，孩子王送奶粉的快遞員“咚咚咚”敲門聲太大，一個大男人站在哺乳期的自己面前，感覺很尷尬。

一開始，汪建國覺得：這跟孩子王有什么關(guān)系？貨是快遞公司送的！但后來發(fā)現(xiàn)，這竟然是很多媽媽普遍擔(dān)心的問題。于是孩子王腦洞大開地想，能不能在每個小區(qū)，找個媽媽代送貨，組個“媽媽后援團”？

于是，由媽媽后援團代送貨，就不單是送貨，媽媽們之間，有了情感、有了交流、有了信任，自然有了新訂單……甚至后來熟了，送貨的媽媽打電話讓顧客來取貨，大家也很開心。

一招棋，全活了！

這就叫靜聽顧客的聲音。

如今在線上，孩子王運營的母嬰微信社群多達10000個；在線下，組織各類親子活動每年單店逾1000場；5000多名持有國家育嬰員職業(yè)資格的育兒顧問，為3300萬個會員家庭提供到家催乳、小兒推拿、心理咨詢，為產(chǎn)婦新生兒實施產(chǎn)后護理。

線下門店，則成為集商品銷售、兒童游樂、互動活動、育兒服務(wù)、異業(yè)合作為一體的互動社交載體。

實現(xiàn)所有這一切，就是孩子王從一開始就建立起與媽媽們的信任、親密關(guān)系，這樣才能持續(xù)“創(chuàng)造用戶價值”。

【數(shù)字化藍圖】

客戶多了、規(guī)模大了，效率又成了大問題。

一個員工要對接服務(wù)30個客戶都很難，管300個客人已不可能。但孩子王的一線員工，一度人均要服務(wù)客戶近3000人。

汪建國知道，必須給員工更強大的工具，才能把客戶和員工緊密聯(lián)系在一起。

于是，孩子王在大面積開店的同時，將大量資金投入到數(shù)字化運營和物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)中。

過去5年，至少投入了10個億。

在孩子王南京總部數(shù)字化服務(wù)中心，液晶大屏上，顯示著全國300多家門店的進銷存實時動態(tài)，總部有一半的人都是大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者。

數(shù)字化不僅僅是APP和線下門店，還包括小程序、微商城、掃碼購、社群、智慧門店等在內(nèi)的C端產(chǎn)品矩陣；同時孩子王結(jié)合商家需求，又推出包括商家管理中心、經(jīng)營中心、工具中心和廣告中心等工具，都是數(shù)字化B端賦能產(chǎn)品。

每個育兒顧問的背后，也有一套“人客合一”的數(shù)字化工具支持，可了解會員的信息及需要的商品和服務(wù)，不斷提高工作效率。

對于未來孩子王的數(shù)字化發(fā)展藍圖，CTO何輝描繪道，“孩子王正在從數(shù)字化、智能化階段進入生態(tài)化階段，我們將努力構(gòu)建一個智慧新生態(tài)，把協(xié)同供應(yīng)端、設(shè)計生活方式的能力提供給消費者，把運營商品、營銷用戶的能力賦能給供應(yīng)商，為用戶帶來更加先進的購物體驗。”

▲圖片來源：母嬰前沿

一路走來，孩子王由此獲得包括高瓴資本、華平投資、騰訊等海內(nèi)外知名投資機構(gòu)的認可。

高瓴資本合伙人曹偉曾這樣評價汪建國：他對新事物的持續(xù)學(xué)習(xí)能力，對戰(zhàn)略、創(chuàng)新和組織的思考和實踐能力，對商業(yè)模式的強烈敏感性，令他在多個不同的商業(yè)領(lǐng)域都取得了不凡成就。

在汪建國看來，這一切都是不斷學(xué)習(xí)的結(jié)果：“我們這一代企業(yè)家最要命的是，人到了山頂上，思想還在山腳下。”

“如果說這幾年我還沒有被淘汰的話，那是因為我一直在學(xué)習(xí)。”

參考資料：

1、《孩子王：10年，300家店，3000萬會員，顛覆性4重奏》宋瑋，管理智慧，2019年10月6日

2、《企業(yè)家如何保持持續(xù)的好奇心和原動力？》長江商學(xué)院高層管理教育，2019年10月17日

3、《10年孵化3家獨角獸，汪建國將不可能變成可能》南風(fēng)金融資訊，2019年5月14日

4、《孩子王模式的成功，有哪些可借鑒的精髓？》母嬰行業(yè)觀察，2018年8月23日

5、《可怕的“孩子王”》母嬰前沿，2020年4月9日

6、《關(guān)于孩子王，我和徐偉宏聊了聊》包亞婷，母嬰前沿，2020年6月20日

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