目前，占據主流的，是科技巨頭為主導的生態體系。阿里、騰訊、小米、京東、華為等等，都提出了自己的生態體系，各家體系框架又截然不同。

作者 | 劉珊珊

編輯 |楊銘

1995年，新中國第一個面向普通大眾開放的網絡——瀛海威還在苦苦探索時，時任《三聯生活周刊》主筆的胡泳，決定翻譯一本關于互聯網的書。

兩年后，這本名叫《數字化生存》的書籍在中國問世。在書中，尼葛洛龐帝認為，比特作為“信息的DNA”將取代原子成為人類社會的基本要素，知識、信息、商品制造和銷售的既有方式都可能發生巨變。

20多年后，數字化就像19世紀末的內燃機代替蒸汽機，20世紀初的汽車代替馬車一樣，早已證明其對世界的改變——更重要的是，哪怕流量紅利殆盡，但隨著互聯網主戰場轉向To B，數字化對整個世界的“跨界”和“顛覆”，如同馬拉松長跑一樣，其實才剛剛開始。

尼葛洛龐帝對中國互聯網影響重大

在To B馬拉松長跑中，與消費互聯網時代明顯不同的是，不再是單打獨斗狀態，而是巨頭、獨角獸、企業、創業者聯手一起，在行業邊界的不斷突破中，尋得更大增長曲線。

這個增長曲線，就是“共建生態”。

這甚至被巨頭看成新經濟未來藍圖實現的基礎。“產業互聯網不是騰訊一家的夢想，是需要整個行業、各個合作伙伴共同去完成的夢想。”在9月11日的2020騰訊全球數字生態大會·云合作伙伴專場中，騰訊云副總裁、CSIG產業生態合作負責人陳廣域就如此表示：實現這個夢想的關鍵，就是開放生態。

不過，祭出生態大旗的產業、資本大佬很多，但現實落地卻很不容易，甚至很多遭遇了重重壁壘和障礙。當互聯網走向To B的下半場，消費互聯網開始向產業互聯網加速升級時，它真能成為騰訊們布局To B時的最大增長曲線嗎？

01

生態流行這十年

生態，對于騰訊、阿里這樣的巨頭來說，已經提出了很多年。

“如果說我們過去的夢想，是希望建立一個一站式的在線生活平臺，那么今天，我想把這個夢想往前推進一步，那就是一起打造一個沒有疆界，開放共享的互聯網新生態。”

2011年6月15日，馬化騰宣布騰訊全面走向開放，立志再造一個騰訊。彼時，騰訊剛剛邀請社會各界人士，推出“診斷騰訊”活動，認真反思過去12年的公司發展，認為封閉自保模式已經走到盡頭，必須擁抱全新的開放生態時代。

開放生態，是騰訊如今巨無霸體量的成長基礎

也就是從2011年開始，騰訊正式拉開生態開放之門，幾乎對合作者開放了旗下的所有產品線，跟行業形成共生關系，做大朋友圈——回頭看去，從封閉到開放，這個關鍵性決定，是騰訊如今市值5萬億港元、微信及WeChat合并月活躍賬戶數達12.06億，如此巨無霸體量的成長基礎。

IT評論人士洪波就表示，當開放平臺成為騰訊核心之后，它將流量、用戶資源等開放給第三方，把自己變成一個第三方服務平臺。“這種模式在微信上表現相當明顯，以公眾號為例，騰訊更多是從平臺角度思考問題，再由中小企業提供增值服務。”

某種程度上，這也是一種To B布局——盡管在外界很多人眼中，騰訊的To B建設，始于2018年的“930變革”，但在多位騰訊人士看來，其實卻是始于2010年：“內部的說法是，十年To B。”

2012年到2018年，馬化騰每年都會給開放平臺上的合作伙伴寫一封信。在這些信中，“開放”、“合作”、“用戶”、“生態”、“未來”……都是馬化騰提及最多的關鍵詞。

高頻關鍵詞背后，透露了騰訊高層對生態的態度。有一種說法是：如果說用戶、員工是騰訊的兩條生命線的話，馬化騰把合作伙伴比作是生態型組織里的第三條生命線。

馬化騰如此看重并不奇怪。2016年3月17日，騰訊公布2015年全年總收入1028.63億元 ，同比增長30%，在BAT中率先營收突破千億。馬化騰把增長的關鍵，就總結為培育了一個豐富的“互聯網+”生態系統。

在此期間，2B起家的阿里，也開始加快了生態閉環——2013年，螞蟻金服的成立，就是阿里完善金融生態的重要落子。

自此，生態二字，在中國互聯網最近十年變遷中，出現頻率越來越高，并成為幾乎所有企業和行業如今的共同選擇。

生態，Eco-，這個源于古希臘字的詞語，原指一切生物的生存狀態——關于互聯網生態，品牌戰略專家李光斗曾在一篇文章中有比較貼切的解釋：無邊界的人與物、物與物的連接；通過線下場景和線上互動的匹配，形成黏性消費，最終完成從單一產品功能到綜合生態服務的轉變提升。

“互聯網生態沒有統一標準，本質建立在公平和開放的原則上，但目前國內整個科技、互聯網圈分為多種生態模式，每一家都想讓自己的生態，成為行業主導。”在互聯網分析師林釗看來，這也是最近這些年來，各大互聯網巨頭的競爭根本原因。

由于各自生態環境截然不同,擴大自己生態版圖的方式也大不一樣。比如三大運營商為主導的生態系統，是依靠強大的連接屬性，讓整個電信上下游產業鏈圍繞它們組成。

而行業聯盟、行業協會，甚至多個終端品牌組建的生態聯盟，雖有共同愿景，但由于關系相對松散，缺乏主導。比如，2018年7月，vivo、美的、OPPO、TCL等公司發起智慧IoT開放生態聯盟，但沒有任何一家公司能夠成為主導，又缺乏技術通用技術協議將各家產品進行互聯，對IoT行業的發展其實助力不大。

目前，占據主流的，是科技巨頭為主導的生態體系。阿里、騰訊、小米、京東、華為等等，都提出了自己的生態體系，各家體系框架又截然不同——比如小米就是以“渠道/供應鏈/生態+PE”模式構建生態鏈，以此獲得硬件端入口和完整流量閉環，越過BAT盤踞的移動互聯網。

甚至就連蘋果，開放的生態也正成為其關鍵詞，今年也是將自身的iOS、iPadOS、MacOS、TvOS、WatchOS 五個系統基于ARM后，就可以實現互通的生態體系。

這種模式優勢在于，科技巨頭不僅擁有強大平臺支撐生態體系，比如阿里的電商平臺、騰訊的微信、QQ平臺，還要有長遠的技術路線圖，來保證生態系統的持續發展。

在林釗看來，對巨頭來說，一個完整的生態不僅意味著流量閉環，更是對整個行業從前端到后端的變革。“比如騰訊云的零售超級大腦，阿里的商業操作系統，本質上都是兩大生態體在技術支持下，對整個零售資源的綜合利用，對零售行業一次從最前端到最后端的變革。”

不過，對任何企業而言，想要構建自己想要的生態系統閉環，從來都不容易的事情。最典型例子是樂視，2010年至2017年，賈躍亭先后推出超級電視、盒子、手機、汽車等產品，意在打造一體化的閉環樂視生態。

這個全新的互聯網模式生態，得到了資本市場的支持。不過，急速擴張的結果，是資金鏈最終斷裂，賈躍亭遠赴美國至今未歸，樂視也從曾經1700億元市值到被責令退市，付出了沉重的代價。

02

征戰To B，開放生態對巨頭更重要

“生態不是盲目增加伙伴，而是豐富功能。如果生態圈各產品線要素配置過于離散，無法導致價值傳遞延伸，就難以真正形成一個生態圈。”鄰客電商創始人關蘇哲就說，既然稱作生態體，就必然涉及生態系統的構成基礎和系統延展、循環等問題。這意味著，如同馬化騰說的一樣，開放、協同，才是生態成敗的關鍵。

事實上，生態體系的特點是，它不是一個事先規劃的固定計劃,而是一個在跑動過程中逐漸長大的過程。

這一點，在To B時代更為重要。畢竟，To B市場的戰局，和To C發展歷程類似，也還是要步入巨頭生態體系之爭。

“和消費時代明顯不同的是，伴隨互聯網紅利殆盡，進入產業互聯網后，平臺的生態體系，需要洞察不同垂直領域企業服務廠商的生存狀態，并提供適合我們健壯發展、競爭環境的載體和媒介。”一位從事電子標簽行業的從業者說。

上述說法有點拗口，簡單來說，是需要精準匹配每一位客戶的需求，不僅僅是技術上的——上述從業者就表示，To B服務體系遇到的問題很多，包括賦能合作伙伴各方怎樣從規劃、培訓、銷售、服務，到方案、投融資、人才等角度有效協同，每個角度都有不同需求和現實難題。“比如，要多角度去挖掘和研究，客戶究竟是建立在什么稀缺資源上的存在，會有哪些成為細分行業領軍者的新的窗口期機遇。”

這可能是2018年，騰訊開啟一場“決定未來20年命運”的轉型，全面發力產業互聯網的重要原因。

彼時，盡管騰訊在AI、大數據、云計算等方面的新技術新應用早就開始落地，但由于此前業務在C端高度聚焦，缺少做To B企業服務的Know-How，它需要回答一個問題：和傳統To B巨頭諸如IBM、甲骨文、EMC、SAP、Salesforce……以及國內經營多年的用友、金蝶，乃至阿里云、華為相比，企業客戶們為什么要選擇騰訊？它能為企業客戶提供什么獨特價值？

信任感的建設，從來是一個長期工程。哪怕強大如騰訊、阿里，也是如此。

以騰訊為例，它的的路徑仍是生態共建——2019年、2020年，它連續兩年以“數字生態”為名舉辦大會，就可見其重視程度。

目前，承載騰訊To B生態建設任務的主要是云與智慧產業事業群（CSIG）。過去兩年中，這個“930變革”誕生的事業群，將散落于各處的To B業務整合后，聚集了 8000 多家合作伙伴，300 多項聯合解決方案，逐步構建了產業互聯網的開放生態。

在騰訊內部，CSIG切入企業服務的模式稱為C2B，主要依托以微信為首的C端流量優勢，通過延展小程序、微信支付、企業微信等微信的周邊生態，結合云計算以及AI技術，深入鏈接和滲透生態中的企業。

“毫無疑問，C2B是騰訊獨有的方法論。”在騰訊高級執行副總裁、云與智慧產業事業群總裁湯道生看來，B端的客戶最終也還是要服務他們自己在C端的用戶，了解并且能夠觸達C端用戶是騰訊的優勢。

一個例子是，騰訊在去年7月宣布中標長沙城市超級大腦后，聯合東華軟件、明略科技等40來家合作伙伴，合力完成 98 套業務系統的整合接入，上線了 500 項政務服務，讓市民能夠一站式獲取便民服務。

這其中，最重要的就是共建生態。“和騰訊合作，是一個進化過程，過去兩年里這種感覺更強烈。騰訊從不會因為投資了我們，就立刻要求我們做什么，而是用各自的優勢和經歷，聯合去探索更多新的技術矩陣和服務模式，給客戶創造持續價值。”在接受媒體采訪時，上市企業、東華云和智慧城市集團董事長兼CEO郭浩哲就如此表示。

“即便我們拿了騰訊的錢，他們也沒限制我們和競品合作。”法大大創始人、CEO黃翔就對媒體如此表示。

今年8月27日，在區塊鏈加速器首課中，騰訊云副總裁穆亦飛也如此表示，產業區塊鏈生態的共建，需要背靠背的力量，如何與合作伙伴們一起探索、互相依存、互相促進，最終把解決方案變成行業落地的案例，需要與大家一起頭腦風暴。

這意味著，騰訊選擇在越來越多的時間，把“后背”交給合作伙伴，顯然，這與2011年前開放前的騰訊相比，已經是翻天覆地的巨變，和2018年“930變革”之前同樣可稱顛覆。

03

加速別人，也在加速自己

“去年，我們合作伙伴的業務增長超過了100%。”在9月10日的未來經濟峰會上，湯道生就表示，騰訊目前已經從技術能力開放、產業生態開放、企業成長三個維度，逐步構建了產業互聯網的開放生態。

其實不僅是騰訊，目前國內的平臺型企業，已越來越樂于開放技術與能力，為產業數字化提供生態平臺——比如小米，過去這些年，它通過生態鏈，帶動了一批創新型企業的成長，并通過這些創新型企業的成長，著手倒逼制造業的升級。按照雷軍的說法，那就是要“孵化100家生態鏈企業，改變100個行業”。

雷軍也表示，生態打造是小米最重要的事情之一

不過，相比可以在電腦前打磨產品的To C業務，由于To B沒有標準化，比拼的其實還是服務能力、交付能力。此前，一位騰訊內部人士就說，To B業務必須隨時服務好客戶，自己就經歷過凌晨兩、三點要公章，通宵熬夜處理問題等各種情況。

事實上，巨頭們對生態如此重視，其根本原因還是：在加速別人的同時，也在加速自己。

仍以CSIG為例，過去兩年它拿出了粵省事、健康碼、云上廣交會、中國人保等政務、金融、零售等多個領域的案例。另外，作為建設生態的基礎設施和底層技術，騰訊云在全球前五大云計算廠商中增速保持第一。微信支付也和支付寶一樣，線下連接了5000萬個體商戶和商家——從C端到B端，最后又到C端，這可能正是騰訊其開拓B端市場的優勢。

這正在成為騰訊新營收增長引擎。財報數據就顯示，2019年，騰訊金融科技與企業服務營收達到1013.55億元，同比增長39%，在騰訊主營板塊收入中占比27%。今年二季度，騰訊金融科技與企業服務營收298.62億元，同比再增30%。

不過，挑戰也依然艱巨，隨著所有巨頭都把生態當成征戰To B的最強大武器，激烈競爭意味著各廠商將長時間處于巨額資源投入期。

湯道生表示，未來騰訊CSIG將沿著產業互聯網、產業數字化的方向加大投入，建立好平臺，聯合生態合作伙伴一起服務好行業，甚至比兩年前投入更大。比如，不斷強化云計算業務布局，幾大數據中心集群長遠規劃部署的服務器都將超過100萬臺；將“千帆計劃”從“一云一端”升級為“一云多端”；同時將聯合微盟等SaaS廠商，推出多項通用方案及行業解決方案。

事實上，隨著“新基建”進入爆發期，生態可能也是中國數字經濟動能進一步釋放的重要方式。“相比數據中心等硬件設施的建設，更應該用軟件服務來定義新基建。”騰訊副總裁、騰訊云總裁邱躍鵬就說，新基建是多種形態并存的，需要與政府、企業和產業生態共建、共贏。

回頭看去，自2010年以來，在長達十年沒有邊界、沒有準確定義的生態體系建設中，騰訊的價值和角色其實一直沒有變過：作為一個“連接器”搭建起新時代的新型基礎設施，通過提升“連接力”連接更多的合作伙伴，也幫助合作伙伴延伸自己的“連接力”。

馬化騰不止一次說過,騰訊只有“半條命”。在很多領域，不是整條命掌握在自己手上，另外半條命掌握在該領域的生態合作伙伴手上。

“這不是一句玩笑。騰訊并不希望成為一家傳統意義上的大公司，而更渴望生長進化成一個共享共贏、沒有邊界的生態型組織。”他說。