原創 王安智 中歐國際工商學院 來自專輯教授干貨

最近一段時間，網易云音樂出現的“網抑云”現象引發了不小的爭議。由于不少用戶在其上發表了一些消極言論，因此有人諷刺該平臺是“人均抑郁癥”，并逐漸演變成了負面情緒的宣泄口。更令人擔憂的是，艾瑞mUser Tracker在2019年的數據顯示，有超過60%的網易云音樂用戶為“90”后和“95”后——這就意味著，有不少網易云用戶是剛進入職場的年輕人，他們或多或少都承受著焦慮和負面情緒的困擾。如果將這樣的“喪文化”帶到工作中，不僅會影響到員工自身的工作效率和身心健康，嚴重的話還會影響到企業的運行與發展。對此現象，中歐國際工商學院管理學助理教授王安智從心理學和企業管理的角度給予了深度解讀，提供了寶貴建議。

“好壓力”還是“壞壓力”？

談論“網抑云”這個概念之前，我們需要先搭建一個理論框架，來看看所謂的負面情緒也就是壓力源究竟從何而來。

在較早期的研究中，壓力基本上和比較負面或負向的情緒相關，比如說焦慮、抑郁、筋疲力盡的感覺，等等。然而，我們在工作場景中常常又覺得有壓力也未嘗不是一件好事。試想一下，如果沒有壓力人怎么會前進呢？因此，在早期的理論中，壓力與工作績效的關系呈“倒U”型曲線，即當你的壓力很少或很多時，你的績效表現都不好，只有在壓力適中的時候，你才可以得到激勵。

這樣的理論看上去很直觀，但在后來的研究中卻一直找不到直接支持的證據，研究者很難做出這樣一條“倒U”型曲線。因此，到了2000年前后，學者又開始把壓力源分為好的壓力與壞的壓力，也就是我們現在常說的挑戰型壓力和阻礙型壓力。

比如，高強度的工作負荷、任務范圍的擴張、職位提升等，這些大致會與好的績效結果連接在一起的壓力，我們傾向于認為是挑戰型壓力；相反，組織中的爾虞我詐、審批流程的繁瑣、員工角色模糊以及失業危機等，都可能是相對阻礙的壓力源。

挑戰性的壓力源會跟一些比較好的結果連接在一起。在職場中，面對這種壓力的員工往往對工作滿意度較高，也比較容易在一家企業中留任；而承受阻礙型壓力的員工則剛好相反，他們在職場中的表現相對負面，很容易更換自己的工作。

“網抑云”究竟是怎樣的壓力？

上文提到的“倒U”型曲線，其實比較像挑戰型壓力。這種壓力源或多或少會帶有負向情緒，但在另外一條路徑上面，它的動機提升效果很明顯。相反，阻礙型壓力對工作效率有很明確的負向反應，既增加了負向情緒，又使得員工的動機變得低落，長期來看對提升員工績效毫無益處。

從這一理論探究下去，研究者漸漸發現：當人遇到壓力事件的時候，往往傾向于對自己做一個基本的評估，大概涉及以下三個方面：

1

這個壓力的威脅程度到底是大還是小；

2

這里面到底有多少我可以學習的空間；

3

未來收益如何，即我如果挺過這一次，那未來我可以得到多少。

以上三點評估如果都是相對正面的，我們就傾向認為這件事具有挑戰型壓力，會帶來相對正向的動機，從而激勵人們去直面問題；如果這三點評估有一個或多個呈現負面，那么這就是一種阻礙型壓力，很容易讓人產生負面情緒，并且傾向于逃避問題。因此，想要區分挑戰型壓力和阻礙型壓力，其實就是看一個人的“動機增加”大于還是小于他的“情緒耗減”。

如果根據以上的研究理論進行評估，網易云上面的那些言論更像是阻礙型壓力源。因為用戶在該平臺上所表露出的失戀、考研失敗或工作不順等情緒，無論從威脅程度、成長空間還是收益大小等來看，都是偏向阻礙型的那部分，只是說它的來源不一定是工作場景，也可能是來自生活、學習、情感等場景。

小心成為一碰就爛的“草莓族”

無論是年輕人還是中年人，在平時的生活和工作中都會存在一些負面情緒。從臨床心理學的理論來看，這些負面情緒如果沒有得到很好的疏解，這個人就很可能變成一種外顯比較抑郁或是躁動的人。假設我們把發病的基準線定在70%，那么當這些負面情緒或壓力累積超過70%時，他就開始會有一些外顯的癥狀出現。

這些“發病”的危險因子或多或少存在于我們身上，但不必為此恐慌，畢竟出現極端情況的只是少數人。對一個健康的人來講，他也許只有大概5%的發病因子存在于先天的系統當中，在經歷了像父母離世、財政危機等很多壓力事件后，如果能夠將這種負面情緒控制在合理的范圍內，就不會出現“發病”的情況。

從這一點來看，壓力事件看上去像是一系列偶發事件的集合，有些人會遇到，有些人則不會。但事實是，這里面的評估機制同樣重要，一旦發生某一事件，你把它定義為挑戰型還是阻礙型，會產生截然不同的結果。從企業管理的角度來看，管理者自然希望把下屬激發起來，而不是讓他們出現“喪”的狀態。

一般來說，容易“喪” 的員工就像一顆定時炸彈、充滿不確定性，他們也是我們所說的“草莓族”。由于草莓是一種很嬌嫩的水果，外表光鮮亮麗，但往往一碰就會爛掉，所以我們會用這個詞匯去形容那些承受不了挫折、沒有積極主動性的年輕人，誰也不敢觸碰。

遇到“草莓族”員工，可能很多管理者認為只能鼓勵他們，而無法給他們提出工作上的要求，只能花時間等待他們重新振作。但現實情況是，一家企業往往沒有足夠的精力和成本去等待員工獲得心理成熟。

“喪”的員工，積極的運動者？

如果帶著負面情緒的員工進入工作場景，那么無疑會對企業產生負面的影響。那么，如何將員工的阻礙型壓力轉換為挑戰型壓力呢？

我首先用運動與工作來做一個比較。在我們身邊其實不難發現，一些在職場中比較“喪”的年輕人，卻常常會堅持每周跑步或是去健身房打卡，他們為什么會主動運動呢？我覺得可以從四個方面來解釋：

一是環境的復雜性低。相比工作來說，運動的規則更加明確。以網球為例，無論你在中國、美國或是澳大利亞打球，網球場的大小都是固定的，而且規則和打法都很統一；但在工作中，環境的復雜性很高，你需要面對各種各樣的工作場景和不確定性。

二是任務的目的性單一。在網球比賽中，小到一些公開賽，大到大師賽和大滿貫賽事，你的目的都很簡單——就是闖關，去贏得比賽；可是，工作當中大家對于任務的目的常常存在分歧，即便是同一件事情也需要滿足不同的目的。

三是任務的重復性高。很顯然，運動的重復性比工作更高。網球每一次訓練、每一次比賽其實都是在不斷地重復，像網球名家納達爾已經拿到了12次法網冠軍，他的任務重復性就非常高，我們甚至用這種重復性來判斷他的成功。

四是任務的內容具體。從認知屬性來講，工作比較抽象，運動比較具體，這也是為什么運動比較容易持之以恒。當然，我們也會在運動中遭遇挫折，但因為目標清晰、內容具體，我們只要想辦法突破這個關卡就可以繼續下去。相反，在抽象的工作中，我們往往對于眼前的問題十分迷茫，因此也就沒有了解決問題的動力。

其實在運動場景中，普通人更傾向于將壓力事件看作是挑戰型壓力。所以，你會看到很多企業會以運動的形式來為員工做團建，中歐EMBA設有專門的戈壁行動領導力課程，高管培訓課程會帶學員去開賽艇，學生們也會自發組織跑團等運動協會。

當你去做這些事的時候，就進入了一個相對來說環境單純、簡單重復性高，但規則非常明確的場景，在這種場景里你更容易將阻礙型壓力變為挑戰型壓力，讓工作的屬性向更為正面的方向傾斜。

事情越具體，威脅程度就越低

在具體的工作場景中，管理者往往會直接給下屬一個項目，由他來完成，管理者對最終結果進行考核。比如運營微博，上司對員工考核的標準往往是每一條內容的閱讀量或流量，但管理者通常并不關心從傳達到最終考核這中間的過程。在此情況之下，如果這項工作相對來說比較抽象和復雜，對于標準和規則容易產生分歧，并且也沒有什么重復性，員工就容易陷入負面情緒之中。

很多時候，我們之所以會把事情往阻礙性的方向想，就是因為受到的威脅程度很大。就像上文所提到的微博運營，如果到最后一刻考核失敗，員工可能就會面臨被解雇的風險，這就是徹頭徹尾的阻礙性壓力。那么，作為員工，有沒有辦法改變這件事情呢？

辦法當然有，就是我們前面所說的用對待運動的方式。比如，我們可以在這些長期的工作中切分出不同的具體階段，并且為每一個階段設定一個小目標。當你把這個目標區分出來之后，“不到最后一刻就不許失敗”的觀念就不攻自破了。即使最終的結果依舊有遺憾，但你的領導可以很明確地看到你在每個階段的努力和成長，而你自己看待這個項目的角度也會和以前完全不同——你將這件事變得越具體，這件事在你的評估系統中威脅程度就會越小，相應地，你就更傾向于將事情朝著挑戰型的方向去看待。

從領導者和管理者的角度來看，除了給予員工鼓勵和關懷之外，你還需要做的是如何引導他們朝更加積極正面的方向思索。就拿游泳來說，我的蛙泳水平還不錯，但當有人問我如何才能游得快、換氣少時，我卻說不出個所以然來。后來，一位教練的一句話解開了我多年的謎團，他說：“你踢腿的時候眼睛看池底了嗎？”這句話的含義是，你的身體是否與泳池平行，如果沒有平行自然會影響你的游泳效率。

由此可見，最會游泳的人不一定會教游泳，最會打球的人不一定會成為名帥。很厲害的教練通常就是幫你把這件事情在認知屬性上變得非常具體，可以不斷重復，可以把復雜的環境簡單化，然后讓你為一個個單一目標而努力。

因此，管理者同樣要讓員工將工作具體化、明確化和簡單化。當員工達成第一個小目標后，你再給他第二個目標，并讓他在一個重復的過程中完成第二階段，然后再完成第三階段……在此期間，如果員工遭遇到明顯的挫折和失敗，管理者可以及時介入提供幫助，這樣從整體來看員工依然可以取得不錯的績效。

讓自己變得更好

是人生的責任之一

幫助員工進行工作任務的拆分，其實也是管理者從篩選型思維朝培育型思維的過渡。過去，企業享受著人口紅利，整個勞動力市場源源不斷地輸送著人才，掌握主動權的企業只需要挑選出最優秀的人才就可以了；但隨著生育率的下降，未來我們可能沒有了如此豐富的人力資源，而年輕人也不再像過去那樣埋頭苦干，他們有著自己的想法。

也許到了某一個時刻，供求關系的變化會讓企業主流的人才選拔模式不再是篩選性，而是培育性。管理者需要看到人才正向光明的一面，并積極引導和培養這些年輕人。實際上，中國企業就很適合培育型思維。

如果是在西方場景下，領導教下屬可能還沒有那么直接；但在東方場景中，我們認為華人領導先天地站在一個比較明確的權力位置上，他擁有足夠的資源和豐富的經驗，指導員工自然是理所當然的。但是，如何正確地引導下屬還是一個有待探索的問題，因為教授方法很重要。

當然，中國的企業家天然地具有責任感。我與中歐李秀娟教授有一個正在進行當中的研究，其內容主要是訪談100位高管。我們發現，高管分享的內容大概八成以上都與經歷過的挫折有關，而華人思維在解決問題時起到了重要作用，他們都擁有偏向自我精進，“天將降大任于斯人也，必先苦其心志”的儒家思想。

從這些思想中不難發現，無論你是年輕人或是中年人，每個人都可以不斷地提升和改變自我，而人生在世的責任之一，就是想辦法讓自己變得更好。為此，我們應該不斷磨煉自己，讓自己在未來可以變成一個更好的人，而不是沉浸在自怨自艾的情緒里。

王安智教授漫畫作品

原標題：《拿什么拯救你，我的“網抑云”員工》

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