馬云曾說，“從小最喜愛《孫子兵法》，這就是我跟別人都不同的地方，競爭如戰爭，商場如戰場，能用兵家的斗爭智慧轉向用到商場上去，這就是我成功勝出的所在。”

《孫子兵法》，是中國謀略智慧和競爭戰略的集大成之作。從血與火、生與死中總結出來的戰爭法則是人類最高智慧的結晶，能夠啟發和指導我們在商業領域的競爭和實踐。

但這短短六千字，卻少有人能通讀，更不要說讀懂讀透了。作為軍事學出身的管理學教授，北大國發院宮玉振教授 20多年來研讀《孫子兵法》，并與管理學相互驗證，著書《善戰者說：孫子兵法與取勝法則十二講》。從軍事看管理，向戰爭學競爭，圍繞戰略、組織和領導力這幾個主題，提煉出《孫子兵法》中12個理念，輔以鮮活案例，直接幫助和啟發管理者。

《善戰者說：孫子兵法與取勝法則十二講》 宮玉振 著

新冠肺炎疫情是當代最大的黑天鵝事件，它從根本上改變了全球政治和經濟走勢，改變了大國之間的關系，也正在重塑全球的市場規則和商業規則，對企業的發展投下了巨大的變數。不少企業家處于迷惘和彷徨中，大家都希望找出一條清晰的發展道路，也想重新找到企業的價值理念和戰略導向。此時， 2 500多年前古代先賢的智慧或許能讓我們理清迷思、超越紛爭，找到新的繁榮之道。

本文以孫子的“詭道”十二法中的部分原則為例，宮玉振教授以現實案例，分析企業競爭者，是如何運用巧妙的策略，獲取競爭優勢的。

兵者，詭道也

孫子說：“兵者，詭道也。”戰爭充滿了詭道。這大概也是《孫子兵法》

中最流行的金句之一了。

所謂的“詭道”，就是通過策略的運用，調動對手，操縱對手，誤導對手，迷惑對手，分化對手，使對手陷入更大的不確定性中，從而產生錯誤的判斷，做出錯誤的決策，進而分散它的資源，暴露它的弱點。

這樣就可以變強大之敵為虛弱之敵，變不好打之敵為好打之敵，變有組織之敵為無組織之敵。這樣就可以使對手的戰斗力沒有辦法得到充分的發揮，使對手無法對我方作戰行動做出有效的反應，從而為我方創造出最好的避實擊虛的機會。我方就可以用最小的成本，取得最大的收益。

如何去運用具體的策略來創造出手的機會呢？

孫子提出了他的“詭道十二法”：“故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近。利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之。怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之。”

能而示之不能：明明能打，但我假裝不能打。隱藏自己的實力和意圖。

用而示之不用：明明要用這種打法打，但我假裝不用。掩蓋自己的企圖與計劃。

近而示之遠：明明我在近處發起行動，但我先要假裝在遠處打你。

遠而示之近：明明我要在遠處發起進攻，但我先做出在近處行動的樣子，吸引你的注意力。

利而誘之：用小利來引誘對手。人都是趨利避害的，組織也是如此。它愿意聽你調動，一定是看到了利益。打仗有所謂的伏擊戰，就是用小部分部隊偽裝主力，吸引對手的部隊到對其不利的地形，然后突然發起攻擊，消滅對手。

亂而取之：制造混亂來攻取對手。

實而備之：對手力量充實，無懈可擊，那怎么辦？做好防備，做好準備，耐心等待時機。

強而避之：對手力量過于強大，我就是打不過他，那怎么辦呢？打得贏就打，打不贏就走。只打那些能打贏的仗，拒絕打那些打不贏的仗。只在有利的情況下跟對手打，避免在不利的情況下跟對手打。只打那些你能打贏的對手，避免跟那些強大的對手正面較量。有時候，不打，可能需要更大的勇氣和智慧。

怒而撓之：對手性格暴躁，易于激怒，就挑逗他，讓他失去理智，讓他犯錯誤。

卑而驕之：對手很謹慎，很小心，那怎么辦呢？讓他驕傲，讓他狂妄。狂妄是走向滅亡的第一步。

佚而勞之：對手休整良好，怎么辦呢？折騰他，讓他疲于應付，疲憊不堪。就像彭德懷運用蘑菇戰術，把胡宗南的部隊肥的拖瘦，瘦的拖死，就可以變成好打之敵。

親而離之：對手內部團結，不好打，怎么辦？通過離間的方式，把他剝離出來，變成孤立之敵，變成好打之敵。

后世的“三十六計”，其實就是從詭道十二法引申出來的。當然詭道不僅僅十二法，孫子也可以寫詭道三十六法，甚至一百零八法，那可能就寫不完了。

戰爭本質上就是雙方智慧的對抗。所謂的“兵者詭道”，就是強調的這一點。

“能而示之不能，用而示之不用”

微軟的 Word是如何占領中國文字處理軟件市場的呢？

能打，但我假裝不能打；用這個打法，但我假裝不用這個打法。

20世紀 90年代初期，我們多數人電腦里裝的文字處理軟件，不是今天都在用的 Word，而是 WPS。WPS是金山公司開發的國產文字處理軟件。中國本土企業最大的優勢，往往就是成本優勢和價格優勢。 Word是微軟開發的軟件，開發成本本來就高，加上漢化以后，成本更高。所以很長一段時間里，Word與 WPS在中國市場的競爭是屢戰屢敗，幾乎完全被 WPS碾軋。

但是很短的時間里， WPS就被清除出了中國市場。 Word幾乎成了個人電腦的標配。形勢為什么突然就逆轉了？是不是 Word突然就在成本優勢上反超了 WPS？當然不是這樣。 Word在成本方面永遠打不過 WPS。微軟開始采取了一個非常有效的策略：默許甚至鼓勵盜版 Word軟件流入中國。

WPS成本再低，低得過盜版嗎？所以那一段時間你要是去買電腦，賣電腦的都會問你一句：“給你裝個 Word好不好？免費的。”免費誰不樂意啊。 WPS包括幾乎所有文字處理方面的國產軟件公司，很快便從行業中消失了。

但是，市場控制在 Word手中之后，微軟就宣布了新的政策：開始進行正版認證了。微軟真的沒有能力控制盜版流行嗎？其實非常簡單，微軟公司只需要植入一個小小的認證程序，就可以杜絕所有的盜版。非不能也，是不為也。關鍵是借盜版之手，不費吹灰之力，便打敗了主要對手，真正做到了兵不血刃，不戰而屈人之兵。典型的“能而示之不能，用而示之不用”。

“近而示之遠，遠而示之近”

奧迪在中國市場上阻擊寶馬 3系之戰

明明我要在近處打你，我先在遠處發起行動；明明我要在遠處打你，我先在近處吸引你的注意力。

在戰爭中，進攻的一方，除了主攻方向，往往還會有助攻方向、佯攻方向。助攻方向和佯攻方向往往是為了牽制和吸引對手的兵力和注意力，配合主攻方向作戰。

企業競爭也是如此。企業之間競爭，往往不是單一產品、單一市場的競爭，而是多個產品、多個市場同時進行的競爭。如果你能夠讓產品和產品、市場和市場之間的競爭形成有機配合，打出組合拳，往往就會產生極好的效果。

一個經典的例子，是奧迪在中國市場上阻擊寶馬 3系之戰。

寶馬 3號稱是第一款國產化的豪華車。寶馬對寶馬 3在中國的下線抱有很大的期望，希望憑借寶馬 3一舉打開中國市場。讓寶馬很開心的是，市場的反應也極為樂觀：寶馬 3還沒下線，就已經有 7 000多輛的訂單落到了寶馬的手里。

寶馬 3下線，必然給奧迪在中國的市場形成極大的沖擊。奧迪制定出了自己的反擊策略：借助在中國已經形成的強大生產能力，搶先在寶馬 3上市之前，推出了奧迪 A4，并且給奧迪 A4定了一個 40萬元左右的基本價格。

這個價格是非常不合理的，甚至高于當時的奧迪 A6。奧迪為什么要這樣做？

我們知道，寶馬從來不把奧迪看作自己的對手。寶馬認為自己的對手應該是誰呢？是奔馳。因為從來不把奧迪看作是自己的對手，所以同級別的車，寶馬的銷售價格，一定要比奧迪高。寶馬要通過更高的價格，來體現自己更高的價值。

對于寶馬和奧迪來說，這在國際市場上早已是多年的慣例了。所以寶馬就順理成章，參考了奧迪 A4，給寶馬 3定了一個超過 40萬元的基本價格。

這里帶來了一個問題：奧迪 A4的性價比本來就已經不合理了，寶馬 3的性價比就更加不合理。而奧迪 A6的性價比，就顯得極其合理。

所以那一段時間，奧迪 A4從來沒有完成自己的任務——也不可能完成，但是奧迪 A6賣得特別好。關鍵是，寶馬由于定價失誤，超出了消費者的心理預期，寶馬 3整個下線計劃亂得一塌糊涂，寶馬希望通過寶馬 3系在中國下線來打開中國市場的希望也由此落空。

軍事上有“慎重初戰”的警告。第一仗沒打好，接下來的仗就很難打了。所以直到今天，在中國市場上，寶馬依然受制于奧迪。

我們看這一仗，奧迪策略的妙處在哪里呢？表面看來奧迪打的是奧迪 A4，其實保的是奧迪 A6。奧迪 A4其實是奧迪推出的阻擊寶馬 3的戰斗品牌。典型的聲東擊西。

通過這樣的策略，奧迪成功地將品牌價值的提升突破點集中到了奧迪 A6身上，更主要的是，一舉挫敗了寶馬 3的下線計劃。企業動態競爭理論中，有一個著名的多點競爭策略。多點競爭策略被認為是一種非常有效的進攻策略。在這種策略中，企業往往在一個市場或由一種產品發起佯攻，以牽制和干擾對方，卻在另一個市場或以另一種產品發起真正的進攻。

實際上，實施多點進攻的一方，往往可以讓自己比只有一個進攻方向的對手有更大的市場回旋空間。因此，競爭者在發起攻擊的時候，不要只有一個進攻方向、一個進攻產品，產品與產品之間、方向與方向之間一定要形成一種策略性配合。

通過這樣的組合拳，便可以更加有效地調動對手。當對手陷入手忙腳亂之時，你再發起真正的攻擊，往往就極為有效。

“利而誘之，亂而取之”

雙匯和春都的火腿腸之戰

通過小利來引誘對手，通過制造混亂來攻擊對手。

軍事上有所謂的伏擊戰，比方說經典的馬陵之戰。伏擊戰怎么打？以小部隊將對手的兵力引進實際上對它不利的地形之中，然后主力突然發起進攻，趁對手陷入混亂之機打敗它。

在競爭中，你也可以運用巧妙的策略，將你的競爭對手引誘到事實上對其不利的市場之中，從而改變競爭的格局。一個經典的例子，是雙匯和春都的火腿腸之戰。雙匯和春都都是河南的火腿腸企業。兩家企業是直接的競爭對手，在相當長的時間里，兩家企業的實力都是旗鼓相當，并駕齊驅。但是春都突然之間就不行了。今天我們在市場上，很少看到春都的火腿腸。為什么？用春都的宣傳部長的話說，是春都不小心入了雙匯精心布置的一個局。

具體的經過是這樣的。兩個企業打得很厲害。中國企業的特點是，打到最后，就會打價格戰。雙匯首先發起了價格戰。火腿腸的主要成分是肉，其他的成分包括淀粉、味精、食用油等等。對于火腿腸企業來說，打價格戰，最好的辦法自然就是降低肉的含量。常規的火腿腸，肉的含量一般是 85%，價格一般是一根 1.3~1.5元。我們就算它 1.3元吧。雙匯開始降低肉的含量，75%，價格降到 1.2元。

雙方打得很厲害，在對方的企業都有探子。雙匯通過降低成本來打價格戰的消息很快就被春都知道了。春都當然不能看著雙匯通過這種方式攻城略地，擠壓自己的市場空間，必然要跟進，于是也降到了 75%，1.2元。

春都跟進的消息馬上被雙匯知道了。雙匯一看，繼續降， 65%，1.1元。春都當然不會善罷甘休，隨即馬上跟進。雙匯一看春都跟進了，繼續降。春都繼續跟進。雙匯繼續降。

幾個回合下來，火腿腸的肉含量降到了 15%，5角錢一根。

這個時候火腿腸幾乎已經沒法吃了。過去火腿腸主要成分是肉，腸是有彈性的，你掰一下它會彈回來；現在的腸，基本就成了面疙瘩。很多人買了以后一咬，呸！不是那個味道了。

春都的火腿腸也降到了這個份兒上。但就在這個時候，春都突然發現了問題。

雙匯在所有的宣傳渠道里大張旗鼓宣傳的，就是這種廉價火腿腸。但是雙匯在實際的操作中，每降低肉的含量 10%，相應地產品的產量也降低 10%。所以到了 5角錢的時候，這種產品只占雙匯所有產品產量的 10%。而春都 100%的產品，全部降到了這個地步。

這意味著什么呢？ 10根火腿腸之中，雙匯只有一根是劣質火腿腸，而春都 100%是劣質火腿腸。消費者很快就不吃春都的火腿腸了，經銷商也不進了。

春都一看不好，趕緊回來生產高端的火腿腸。但是我們知道，市場上一個品牌一旦倒掉，想重建信任是非常困難的。春都的高端火腿腸上到 10%，就再也上不動了。由此，在各自的產品結構中，雙匯是高端火腿腸占 90%，而春都是低端火腿腸占 90%。

雙匯從此牢牢地把春都壓在了低端市場上。

我們看雙匯策略的妙處在哪里呢？雙匯通過價格策略，一步步把春都引入了事實上對其不利的低端市場，并使其深陷其中不能自拔，從而打破了競爭的僵局。

索羅斯曾經發過這樣的警告：“世界經濟史是一部基于假象和謊言的連續劇。要想獲得財富，做法就是認清假象，投入其中，然后在假象被公眾認識之前退出游戲。”

索羅斯講的是投資，從上面的案例我們可以看出，對于市場競爭來說，這一警告在相當大的程度上同樣具有警醒意義。