“少就是多”這句話據說來自設計領域，這句帶有哲理的話后來逐漸的被不少企業管理者作為經營管理重要原則之一。“慢就是快”這句話作為管理哲學的討論最近也高頻出現，細想是有道理的。

比爾·蓋茨在擔任微軟CEO期間，據說每年都會帶上幾本精選書籍、公司數據等資料獨自一人隱居深山一周，認真思考公司今后的發展問題。

最近拼多多創始人黃崢也發文提到，他在美國讀書期間，經常與前輩段永平討論經商問題，收獲最大的也是段先生經常提到的“ 慢就是快”的管理哲學。

大型企業的高管們每年必須召開的一個會議是務虛會，開會的地方一般選擇遠離辦公室的地點舉行，盡量不使用手機，目的就是讓高管們處在“重啟狀態”（re-boot），通過慢節奏認真思考公司長遠發展問題。

以上都是優秀的管理者和企業通過放慢自己的節奏從而獲得企業更快發展的思路的具體體現。在我所著的《重新理解人力資源》這本書中，用“慢就是快”的方法論來思考一些耳熟能詳的管理概念，希望能給大家一些啟迪。

作者：肖南

價值觀是干什么的？

企業有了愿景和使命之后，管理者會思考自己企業的核心價值觀是什么。在思考具體價值觀的時候，不妨先花些時間想清楚價值觀是干什么的。

簡而言之，愿景是用來憧憬和實現的，使命是用來達成的，價值觀是用來規范實現愿景和達成使命的行為標準的。

企業的愿景和使命很少雷同，但是幾乎所有優秀企業的價值觀卻高度相似。總體不會超過幾個核心價值觀，而且有三個價值觀一般都不可或缺出現在優秀企業的核心價值觀里。它們是：一致性（integrity）、團隊精神（team work）和溝通（communication）。有的企業將integrity翻譯成“誠實”，也沒錯，因為如果一個人的行為有高度一致性，這個人基本就可以標簽為誠實的人。這三個價值觀表面上看不出明顯直接的聯系，但是它們所要達到的目的細想起來卻是一樣的：更好的維系公司（company）的存在和發展。

什么是公司？“公司”的原意就是“陪伴”的意思，引申到商業領域就是“個體抱團”共同抵御經營風險。個體抱團組成的“公司”只有在個體之和大于整體才有“陪伴”的意義。在這個過程中，個體之間的高效溝通（communication）和個體溝通內容的高度一致性（integrity）就顯得尤其重要，否則很難形成優秀高效的團隊（team work）。

什么是優秀高效的團隊？就是個體之和大于整體的一個行動單位。如果個體之和遠遠大于整體，公司就有存在的意義，否則解散了之。讓個體之和大于整體就是價值觀要干的事兒。

什么是從理念到方法論再到工具的PMT思維和做事模式？

根據“大石頭”理論，把大小不同的石頭裝入箱子的順序是先裝大石頭再裝小石頭，如果順序相反，部分大石頭就裝不進箱子。所以，正確的做事順序是先重要后次要，思考的順序是先抽象后具體。

按照上面的邏輯，我們可以提出一個從理念（philosophy）到方法論（methodology）再到工具（tool）的思維和做事模式。理念屬于抽象范疇，在思維層面要首先想清楚，快不得，要慢慢來；方法論在操作層面，屬于具體范疇，要滯后于理念出現；有了方法論就要思考落地方法論的工具。

理念務虛指導方法論，方法論務實呈現理念，工具（tools）在技術層面來實現理念。我們把這三個要素連接起來就可以形成一個思維和做事的模式——PMT模式。從理念出發（慢），設計符合理念的方法論（慢），再通過相應的工具（快）完成理念的落地和貫徹。這就是PMT思維和做事模式。

為什么PMT思維和做事模式適合企業管理決策？這是因為企業管理決策跟救火決策不同，前者是常態事件決策，重要但不緊急；后者是突發事件決策，即重要又緊急，對于重要又緊急的突發事件，我們不需要PMT思維模型。

試想一下，企業所在的大樓著火了，這個時候企業的第一決策就是撥打火警電話，這是常識范疇的事情。但是該企業的重要管理決策如果能按照PMT思維模式來決定就會起到慢即快的管理效果。

什么是團隊精神？

關于團隊精神，最有力量的一句話是：“絕不允許跟你共事的人失敗”。細想一下，如果公司里每個人都是贏家，這個公司是不是很優秀？但是，在踐行這句有理念的話之前，要確保公司招聘是嚴格按照崗位勝任力來選人的，只有在每個人的勝任力都達到甚至超出崗位要求的前提下，這個團隊理念才能讓團隊越來越優秀和高效，因為這個時候的優秀+優秀不=兩個優秀，而是=優秀的平方。如果團隊人員的勝任力參差不齊，這個團隊理念就不一定有效了，因為優秀+普通=優秀和普通的平均。

海軍陸戰隊為什么必須是優中選優？因為在戰場上他們的職責之一就是不讓身邊的隊友失敗，絕不落下每一位隊友是他們的口號之一就是這個道理。體育競賽場上也是這個團隊理念。很難想象一個足球隊或籃球隊里的隊友每場比賽都希望隊友失誤。

在職場上，這個“人人都贏”團隊理念比較難落地，甚至有人認為它有點反人性。因為多數人對職場環境的理解就是相互競爭關系，為什么不允許他人失敗？如果每個人都贏我如何獲得晉升的機會？存在這樣的想法也不難理解，因為目前能夠做好優中選優的公司并不是很多。還有一個重要原因，多數企業并沒有把職場按照戰場和賽場的方式來打造。

想知道“絕不允許跟你共事的人失敗”（Never allow people around you fail）是哪家公司提出的嗎？大家不妨百度一下。本人參加這家公司入職培訓時聽到這句話很震撼，所以記住了。

獎金是干什么的？提成是干什么的？

企業在思考激勵的時候，要首先搞懂激勵的不同理念，明白獎金和提成的本質區別。

獎金（bonus）是激勵，提成（commission）是分利。前者追求企業收益和員工收益的平衡點，是共贏；后者也在追求企業收益，但本質上卻是企業和員工在博弈。

把員工的獎金跟個人的創收掛鉤，是許多中小企業管理者的普遍共識，產能困難或者還在探尋獲得穩定現金流的企業管理者更是傾向于這樣的實踐，這是比較典型的為結果付薪的做法。表面上看是在激勵，細想這樣的激勵安排本質上還是分利。

在這樣的“激勵”體系下，員工努力工作的唯一動力就是在自己跟企業的分利博弈中將自己的分利最大化。根據20/80規律，20%的人有可能達成企業與個人的分利契約，80%的人實際上在消耗企業的固定成本和部分可變成本（底薪+福利+辦公場所費用等）。長期以往，企業將一直處在低人效、低毛利、低現金流的三低階段而無法跨過中等規模陷阱。

國家有中等收入陷阱，企業也有中等收入或中等規模陷阱。國家能否成功跨過中等收入陷阱取決與經濟發展的市場化水平、國民教育水平、法制、契約精神、知識產權的有效保護、創新能力和資本市場的健全程度等因素。企業能否跨過中等規模陷阱，取決與能否獲得企業規模化發展所需的現金流。

企業一般通過三種渠道獲得現金流：營運現金流CFO（cash from operations），就是通過精細化管理獲得現金流的過程，通常也被稱為自我造血功能；融資現金流CFF（cash from financing），就是通過外部融資獲得企業規模化發展的現金流，屬于輸血范疇；最后就是投資現金流CFI（cash from investment），通過投資或并購活動獲得企業現金流，一般只有現金流非常豐富的企業才有此運作的能力，運作好了是輸血，否則就是失血。

三者之中，運營現金流（CFO）是三“C”里面最長遠和最重要的一個，因為它決定企業能否長期發展的自我造血能力。企業沒有完善的造血能力是很難跨過中等規模陷阱的，造血能力的獲得依賴精良完善的企業管理。員工能否被充分和持續的激勵和自我激勵，是檢驗CFO是否到位的一個重要環節，這是一個系統工程。

企業初級階段論是許多企業管理者說服自己使用“提成激勵”的最主要理由之一，筆者不敢茍同。以色列有“創業者家園”之稱，擁有6,000多家科技初創公司，平均1,300個人一家，這個人均數字高于美國的硅谷，位居全球第一。筆者2015年參加了由OurCrowd發起的全球5,000人的投資者大會，了解到一個事實：所有初創企業實行的都是典型的大型成功企業薪酬激勵機制，即總薪酬=底薪+獎金（如有）+期權（如有）。

多說幾句，在這些初創企業里，員工的固薪（底薪）與浮動薪酬（獎金）之比占大頭。為什么是這樣的安排？更深層的原因要回到馬斯洛的五層次需求理論來理解。生理需要、安全需要、社交需要、尊重和自我實現五類，依次由較低層次到較高層次排列。倡導“提成激勵”的管理者普遍會將員工的固薪按照第一層次（生理需要）來設計，最多不會超過第二層次（安全需要）。

這樣的設計是基于“最需要錢的員工才會最玩命”的理念，這個激勵理念的邏輯咋聽起來沒錯，但是結果往往證明這個理念跟它想要達到的結果事與愿違。在這個理念指導下的企業很難吸引優秀者加入，導致企業一直處在“劣幣驅逐良幣”的人才環境下，進入中等規模的死循環。另外，如果員工工作的動力之一就是將自己的分利最大化，他們會拒絕分享商業和客戶信息，將客戶私有化、拒絕團隊合作成為共識。更糟糕的是，如果其他企業有更高的提成點，員工是有動機將商業機會體外操作的，形成所謂的“飛單”行為。

倡導“獎金激勵”的管理者會將員工的固薪按照第三層次（社交需要）來設計，這就是我們現在經常聽到的所謂“體面薪酬”從需求層面的解釋。目前，在以色列和美國的創業公司基本都是按照體面薪酬來設計激勵。這樣設計是傳達平衡和可持續的激勵理念，而不是短時間的強激勵。現金流不夠支付這樣的體面薪酬，高層就要更多的去提高融資能力（CFF）和管理能力（CFO）。這樣的薪酬結構設計，會將企業創收的壓力始終壓在管理層肩上，從而有效避免提成制的管理缺陷：“我不管你怎么做，我只看結果”。這句話是管理者甩掉管理包袱的最冠冕堂皇的一句話！是無能管理者的名言。

企業經營不是百米賽跑而是馬拉松，強激勵等于百米賽跑策略，用在馬拉松上，會讓企業快速的被拍死在賽道上。

明白了提成不是激勵而是分利，那么獎金是干什么的？

獎金是用來獎勵符合企業價值觀的行為和能力的，提成不用考慮員工的行為和能力，只考慮是否產生了可以分利的結果，所以一定只是專注短線行為。“為過程鼓掌，為結果付薪”，有人說這是阿里的名言，筆者認為有張冠李戴之嫌，是否出自理念先進的阿里有待考證。這句話很簡潔，但是有本末倒置之嫌。結果應該是手段（means）而不是目的（end），過程才是目的。手段是檢驗目的是否正確的試金石。“只要目的正確可以不擇手段”是絕望者最后的吶喊。這句話能流傳千古是否意味著絕望者多于順利者？

獎金如果不跟員工的收入掛鉤，那應該跟什么掛鉤？

多數企業會非常“自然”地將員工的獎金跟企業的利潤掛鉤，這是因為，對多數管理者而言，利潤是企業生產和存在的主要目的，所以，“獎金=企業利潤 x 達成約定系數” 是最容易被接受的一個激勵邏輯。如果我們轉換一下范式（paradigm shift），不把利潤作為企業的目的（end），而是把它作為檢驗企業管理者的管理過程是否有效的手段（means），那么如何建立這個關于獎金應該等于什么的公式就變得有意思了。

提出這個問題涉及到一個范式轉換的過程，這個范式轉換其實不簡單。什么叫“范式轉變”？就是將已經被認為是真理的認知從根本把它推翻，不是90度的調整，也不是180度的改變，而是270度的推翻后再樹立一個360度全新的世界觀。人類在每一個領域的跨越式發展都是在范式轉變發生之后出現的。

在激勵管理方面，范式轉變后，管理者馬上發現，利潤導向下的激勵其實是存量思維，存量思維的長期殺傷力不可小覷，它鼓勵管理者走兩個極端：第一個極端是成本最小化，因為成本越小利潤率（而不是利潤）越高，但是投入與產出多數情況下是正相關的關系，收入減少使企業最終失去了發展的原動力；第二個極端是成本最大化，這個極端不多見，但也是不少績效差的企業管理者經常不自覺的管理行為之一。低效管理的代表行為之一就是泛成本化。

跟利潤導向的激勵不同，收入導向的激勵是增量思維。增量思維就是開源思維，存量思維是節流思維，用到體育競賽和戰場上，就是進攻思維和防守思維之分。節流的前提是開源，無開源哪來節流之本？高明的管理者很快就發現了這個內在的邏輯，會將員工激勵跟企業的收入掛鉤，而不是跟企業的利潤掛鉤。

薪酬激勵跟企業收入掛鉤從純財務的技術層面上看也符合邏輯，收入是盈虧表的第一條線，有時被稱為top line，這條線是最干凈和最難被人為干擾的一條線。利潤是盈虧表的最后一條線，有時被稱為bottom line，這條線所處的底層位置就決定它是“不太干凈”和最容易被人為干擾的一條線。把員工的激勵薪酬池寄托在這條線上應該不是一個好主意。優秀管理者的口頭禪通常是top-line driven（盯住收入）而不是bottom-line driven（盯住利潤）。

簡單而有效的激勵模式應該是這樣的：將員工的收入跟企業的收入（而不是利潤）掛鉤，掛鉤的方式是通過企業薪酬成本與企業收入之比形成一個合理的、同時也符合企業與員工共贏的薪酬池，再通過一套考核工具，有效地發現員工的行為能力是否符合崗位所需能力和企業倡導的價值觀，并將這一考核結果把員工按照20/70/10的比例分成A/B/C三類，根據企業所處行業的薪酬水平，按照考核結果給員工支付有競爭力的獎金。

“人力”加了“資本”二字為什么就升值了？

人力資源被賦予資本屬性后稱為“人力資本”，這兩個字一下子就把人力資源的重要性提升了許多檔次。具有金融資本屬性的人力資本除了神似金融資本的流動性和趨優性屬性等典型特點外，也具有“劣幣驅除良幣”的特點。

什么是劣幣驅除良幣？似懂非懂的人不會少。我們打個比方，如果你有1,000元假幣和1,000元真幣，假設市場監管不到位的情況下，你會先使用哪些貨幣？答案一定是假幣，其結果就是假幣泛濫。如果你覺得假幣的比喻不恰當，我們再打個比方，你有1,000元盧布和1,000元美元，你會先用哪些？答案一定是盧布，因為在你心中美元要比盧布保值、長遠來講更值錢。如此類推，如果你有1,000元美元和等值的黃金，你會先用哪些？答案一定是美元。在貨幣流通領域，人們都會首先使用“不良”貨幣，保留“優良”貨幣，所以市場上就出現了“劣幣驅除良幣”的現象。

人力資本亦然，一家企業人員的優秀率低，并不會因此產生物以稀為貴的效果而吸引優質人才的加入，反而會將優秀人才排斥出局。不少企業管理者不了解人力資本流動的這一特點，為了吸引優秀人才也是拼了，它們會采用大量招聘新人策略，希望通過3-6個月的時間完成優勝劣汰，結果往往事與愿違。這是因為，在你進行優勝劣汰的過程中，企業已經完成了“劣才驅除良才”的過程。

金融資本有時被比喻成水，就是強調它的流動性特點，資本不流動就失去了錢生錢的能力；資本流動的規律就是驅優性和扎堆性，哪里資本多就流向哪里，而不是按照物以稀為貴的經濟學規律來流動；人力資本也只有在流動中增值，流向回報高的地區和企業；從全球人才到華爾街的流動，從華爾街到硅谷的流動，從全國人才到北上廣深的流動，都是人力資本驅優性的折射。

什么叫人才優秀率？

為什么人才供應充足的華爾街、硅谷和北上廣深沒有使得人才價格因人才供過于求而下降？這是因為企業都在追求人才的優秀率，而不是人才本身。人才是正態分布，就是說大多數人的IQ和EQ都是圍繞著均值對稱分布。

正態分布圖

但是人才優秀率是冪律分布（長尾分布），人類不會有很多的牛頓、愛因斯坦、馬云和埃隆·馬斯克等。跟優秀率一樣，財富也是長尾分布，每個億萬富翁的身后會有至少幾億個窮人。

談到優秀率，企業通常會用20/70/10將人員分成3個部分，或者用20/80來說明20%的人對企業的貢獻相當于80%的人的貢獻。似乎人才的優秀率就在20%左右？

冪率分布圖（長尾分布）

其實人才的優秀率比我們想象的要低的多，孔子弟子3,000，賢人72，他老人家學生的優秀率是2.4%；科舉制度剛出現的時候的錄取率是2%（1/50），后來錄取率越來越低；北大清華對北京考試的錄取率大概是0.9%。

能在華爾街投行領取百萬美元年薪屬于非常優秀的員工，按這個標準來計算，幾家投行的人員優秀率都不會超過1%。

再舉一個更常見的場景來理解冪率分布，在一個擁有300人以上的微信群里，每天活躍發圖片或文章的人不會超過3-5人，因此活躍度不會超過1.6%，所以這3-5個人是“頭部”人，其他295人都是“長尾”人。

結論：優秀率不會超過2%。如上圖最左邊高高聳立的“頭部”所示。企業對人才優秀率執著的追求是導致人才越集中的地方人才價格越高的主要原因。所以管理者的慢就是要把優秀率想清楚，以優秀來吸引優秀，形成“馬太效應”。

了解人才優秀率后，并不意味著我們從今以后只把公司資源向這不到2%的人傾斜，將人員按照20/70/10的比例分成A/B/C三類，仍然不失為一個有效的人員管理模式。職場畢竟不是賽場和戰場，相對平滑的人員分類有利于最大程度的調動多數人的積極性。在人還沒有完全被AI代替的時候，我們可能還要按照20/70/10的比例來照顧人類的喜怒哀樂。

但是在管理A/B/C三類人員方面我們要有時間投入的選擇，優秀企業管理者會將80%的時間用來激發A類人員，讓他們的潛能最大化，從而讓這20%的人達成80%的貢獻。普通企業管理者一般會將80%的時間用來培訓和提高C類人員，結果就是讓這10%的人將90%的人的能力平均化，所謂平均就是將企業優秀人員能力往下拉的過程。

企業里的人員按照A/B/C分類后就形成了資產（asset）和負債（liability）兩個“人財”科目，A是優質資產、B是資產、C就是負債了。雖然，企業高層經常把“人是我們最寶貴的資產”掛在嘴上，但是優秀的管理者，心里都會有一個清晰的“資產人”和“負債人”的分類。資產人就是能夠給企業帶來經濟利益的資源，負債人則相反。

企業文化和企業化文化的區別

企業文化（corporate culture）決定員工的行為方式，企業有了文化，就要開始認真打造企業化文化（corporatization culture）了，后者決定員工的工作方法。從某種程度上說，企業文化對企業來說基本是與生俱來的，企業化文化則是企業人員后天學會的，而且要持續學習下去的。討論這一概念的書籍應該不多，在《重新理解人力資源》一書中作者有一些篇幅的討論。

概括來說，企業文化因企業所處的行業不同和創始人的創業理念不同會有所不同，可以不夸張地說，有多少企業就有多少種企業文化。企業文化沒有優劣之分，只有是否適合企業自身發展之別。

企業化文化則有優劣之分。優秀企業的企業文化可能不同，但是它們的企業化文化差別不會很大。在組織架構完全不同的優秀企業，無論你是官僚制架構或矩陣式架構，企業化文化也大同小異。

這就是為什么所謂的職場精英，從一家頂級金融公司加入了一家頂級的科技公司或互聯網公司之后，可能會花一些時間來適應新公司的企業文化，但是對適應新公司的工作的方法費時不多。比如工作中如何高效溝通（郵件）、如何招聘、如何考核、薪酬架構、激勵理念、會議方法等基本都相差無幾。以上這些都是企業化文化的基本內容，換言之，優秀企業的工作方法是基本相同的。

怎樣感知企業化文化？我們可以拿招聘環節做一個企業化文化的舉例說明。優秀的企業在招聘環節中是這樣來決定一個新人招聘的：

1. 用人部門負責人，也就是聘用經理（hiring manager）發郵件給人力資源部招聘經理（recruiting manager），提出招聘一位銷售經理的需求，同時附上崗位要求。

2. 招聘經理收集到足夠的簡歷后，郵件發給聘用經理。

3. 聘用經理選出幾位合適的候選人郵件通知招聘經理面試候選人的時間。

4. 招聘經理預約候選人后郵件通知聘用經理具體的面試時間和地點。

5. 聘用經理會要求多人面試，將最終面試結果郵件給招聘經理，并讓招聘經理開始談判Offer。

6. 招聘經理將offer的談判結果郵件告知聘用經理。

7. 聘用經理郵件同意招聘。

8. 人力資源部跟新人簽署offer和合同，并蓋章簽字。

在這個過程中，當事人一直都在用留痕的郵件溝通所有關鍵環節，從項目開始到結束沒有所謂的審批流程，因為郵件的每一步都是審批和確認環節，這是一種“慢就是快”的高效工作流程，體現出一種典型優秀企業的溝通方式。因為這樣的溝通方式是不容易產生歧義和誤解的，寫出的文字要比說出的話語更準確和更深思熟慮，所以溝通效果會跟好。

溝通的最高境界就是透明、留痕、具體、清晰、一致性、同時知會相關人員、言簡意賅等。能做到這樣包含萬象的溝通工具目前非郵件莫屬。記得外企剛進入中國的時候，有些中國員工經常抱怨說的話是：同事就坐在對面，伸脖子就能把事情說清楚了，為什么還要用郵件溝通？這句話咋聽起來有道理，但是它的不妥之處在于忽視了優秀企業里每個人每時每刻都在處理手頭事情而不喜歡被打斷的特點。通過郵件溝通可以讓每一個忙碌人員根據自己的時間和節奏來回復隊友的各種請求。

這就是所謂的優秀企業的企業化文化在溝通中的體現。這樣的溝通方式不是所有企業和人員都能接受和適應的，這也就是許多企業長期陷入溝通不暢困擾的主要原因。溝通雙方沒有甲乙方之分。所以，在優秀企業里，甲方特點非常濃厚的電話工具一般不會被經常用到。

為什么優秀企業沒有工作描述？

我喜歡挑揀不起眼的東西來思考。就說說工作描述（job description）這東西吧，在管理界它被稱為JD。大家可能不信，優秀企業是沒有JD的，最多會有一個PD，也就是崗位描述（position description）。這兩個東西有什么區別？JD是給做這份工作的人看的，PD是給申請這個崗位的人看的。大家可能會問，候選人看JD不是也可以了解崗位信息嗎？沒錯！但是JD不會對崗位任職者提出核心能力（competency）、學歷和經歷的要求。

所以，看JD來申請工作的人可能收不到面試邀請，即使被邀請面試了也不一定能順利過關。這是因為，優秀企業的面試官關注的是候選人能否持久地勝任這個崗位，而不是能否做這份工作。“是否能做”和“是否勝任”是兩個不同的概念，這就是招聘和甄選的本質區別，前者是尋找做事的人，后者是尋找做事的技能和能力，被選者之所以入選是因為具備了做這件事的技能和能力而已，他/她只是所需技能和能力的肉身載體。這就是為什么企業管理者一直在追求機器替代人力的原因。如果機器和人都能做的事情，管理機器比管理人容易多了。

繼續討論為什么優秀企業沒有JD？在進一步說明這個之前，我們先看看以下這個現象：普通企業的人力資源部花大量的時間給每一個人制定一份JD，這是因為，不少企業管理者希望通過JD來考核這個人的工作業績和結果。這個結論不是筆者的總結，而是十幾年前在一個真實工作場景遇到的實例。正是因為這個真實的實例，讓筆者想到，讓員工按照JD來工作并接受考核，只是考核員工的做事結果而不是能力，因此這樣的考核理念是脫離了考核的本質，實際上是對被考核者的減壓。因為，提升能力比做事要難，能力是做事的基礎，考核做事的結果而不是能力是一個讓被考核者暗喜的事兒。優秀企業深諳此道，不會用一份JD來束縛員工的創造力和能力發揮。JD也經常被員工用來推卸責任或不愿意承擔更多責任的工具。

優秀企業為什么不批評形式主義？

內容與形式哪個重要？答案：都重要。再問：哪個更重要？答案：？

我們把這對哲學概念放到企業場景下來討論，目的是讓企業管理者對形式主義重視起來。在不少的企業里，管理者對形式主義的批評一直不絕于耳，但我們從來沒聽過內容主義的概念，這是不是有些奇怪？內容永遠是正面，形式基本都是反面，但凡內容的失敗都是形式主義惹的禍。

現實的情況可能是形式主義還不夠到位，導致一個好的內容不能完美落地。好消息是，并非所有的企業都批評形式主義，它們也不討論形式與內容哪個更重要的問題。員工反而習慣把更多的時間花在完善一個內容的形式上，時間的分配基本就是三分內容七分形式，而不是相反。在加班成風的企業里，你只要仔細分析員工加班的原因，就會發現員工經常花費大量的時間討論完善一個內容的形式，也就是針對一個主意（內容）制定周密的落地方案（形式），而不是相反。

拿月餅銷售來比喻。我們發現月餅本身（內容）每年并沒有多少改進，但是月餅包裝（形式）的改進卻是日新月異，比如包裝成家庭裝和送禮裝這兩種形式，銷量就會有不小的提升。消費者是在通過消費“形式”而獲得“內容”。我們熟悉的廣告是內容的表現形式，多數消費者都是通過形式了解內容，尤其是內容越來越多的今天。市場競爭越激烈，產品形式越豐富，這已經是不爭的事實。產品設計就是典型的形式范疇，企業越來越重視產品設計的原因就在于此。

可口可樂從誕生到現在，內容沒有任何改變，但是包裝形式、市場推廣策略、融入體育的概念等都是從一個形式到另一個形式的提升。

在職場上，我們熟悉的Office辦公軟件有4款軟件組成，分別是Word、Power Point、Excel和Access。在已經跨過中等規模陷阱的企業里，你會發現，職場人員使用最多的就是PPT和Excel。因為跟Word相比，這兩款軟件既能完美的陳述內容，又具備把內容高度形式化的功能。優秀職場人士的標準打法，基本就是用PPT提出一個想法（內容），然后用PPT提供的各種圖形（形式）、加上Excel提供的圖表和數據（形式），讓想法變得更有說法力。

Word是一款內容重器，不太容易用它從形式上豐滿內容，所以在職場上一般都會用它來起草無需推廣的合同、通知和已經定稿的公司政策等。

所以，職場精英普遍都是PPT和Excel的高手。即使有些人士不熟練這兩款軟件也沒問題，但是他們必須具備用這兩款軟件來思考問題的能力。

為內容創造鼓掌，為完善內容的形式付薪應該成為企業遵循的管理邏輯之一。

少即多，慢即快。管理者花些時間將一些管理概念想清楚是非常值得的，也就是先“理”后“管”，這樣的管理效果會更好。讀到這里，你如果覺得對一些常見的管理概念有了新的視角，那么本文的目的也就達到了。

相關閱讀

《重新理解人力資源》肖南、馬玥 著

人力資源行業存在一個普遍的問題就是，大多人力資源實踐基本都是從技術的角度直接解決問題，缺乏長期考量。這導致很多人力資源的管理者被問到一些具體問題時，依然會感到迷茫。

《重新理解人力資源》一書作者結合自己30多年的人力資源管理實踐，重新梳理了人力資源管理理念層面的問題，幫助讀者了解投行先進的人力資源管理理念，并探討了將先進理念付諸實踐的方法論，最后給出了技術層面的指導意見。

對于對技術層面或操作層面感興趣的讀者來說，這本書可以幫助你在認知上重新理解人力資源管理這件事兒。