原創 黃桃 投資家

“靠肯德基翻盤，1年狂賺600億！”

來源 | 投資家

作者 | 黃桃

福建農家出生，香港長大，美國上學，英國工作，回到中國最終接手國內最大餐飲公司——百勝中國，這就是屈翠容的人生軌跡。

百勝中國？國內最大餐飲？也許很多人一頭霧水。

百勝中國，就是那個擁有肯德基、必勝客和塔可貝爾三大品牌在中國大陸的獨家經營權，還獨家擁有小肥羊、東方既白、黃記煌和COFFii&JOY等連鎖餐飲品牌的公司。

在全球市場，麥當勞門店數38695家，比肯德基多14591家。但是在中國，肯德基擁有6534家門店，比麥當勞多4134家。

面對麥當勞雄厚的資金實力、強大的營銷能力、一流的連鎖運營體系，肯德基在中國始終立于不敗之地，成為排行第一的快餐品牌，為百勝中國貢獻七成營收。

在2020年受疫情影響的第一季度，餐飲業一片哀嚎的時候，百盛中國依然通過強韌的商業模式、強大的團隊執行力、積極的創收和成本管控舉措，取得了9700萬美元的經營利潤。

截至2020年7月8日，百勝中國的市值約為190億美金，人民幣市值超過千億，去年營收87.76億美金，合計人民幣超600億元。

這背后，繞不開的一個人物，就是屈翠容。

一

沒有好的家世背景，拼不了爹，出身貧寒的屈翠容并沒有向命運低頭。

在她7歲時，屈翠容的家庭負擔不起她與姐姐兩人統共5元的報名費，于是她只能跟在姐姐背后，姐姐學什么，自己就學什么。

從那時候開始，要努力變優秀的觀念就已經刻在了她的骨子里。因為她知道，這是唯一可以改變她命運，過上自己想要生活的方式。

為此，她一直嚴格要求自己，最后考上了大學，念了第三世界國家政經發展的專業。畢業后，她也迷茫了，她不知道自己喜歡什么，要從事什么。

但她很明確的一點是，永遠不停止學習，所以畢業后她的工作第一份工作是做管理咨詢，這個工作接觸各行各業，一干就是七年，中間去美國西北大學還讀了一個MBA。

“不知道選擇什么的時候，學習就對了。”

直到有一天她發現，零售其實是最適合自己的，屈翠容是一個性子急的人，做事要立馬看到結果，再從結果中總結，進入到下一輪。

而零售的結果反應非常快速，顧客第一時間給出反饋，可以第一時間改正，第一時間再次投入市場，零售市場的節奏和屈翠容的節奏非常吻合，這種默契讓她十分享受這個選擇。

由于在“達成優異業績方面一直表現卓越”和能“將愿景和戰略轉化為世界一流運營的非凡能力”，屈翠容成為百勝中國CEO的不二人選。

在2017年財富500強排名中，百勝中國排名第399位。屈翠容是目前財富500強公司中，唯一的華人女性CEO。

在福布斯公布的“2019年中國最杰出商界女性榜”中，屈翠容位居第三。

二

屈翠容精于企業改造。

在加入百勝之前，屈翠容在英國屈臣氏接手過兩個老品牌，讓這兩個品牌重新扭虧為盈，其一是創辦于1966年的、屈臣氏旗下的美容保健老字號Superdrug；其二是它的姊妹品牌，曾虧損高達4000萬英鎊的Savers。

2012-2013年，肯德基在中國的日子并不好過，經歷了“速生雞”和“福喜事件”后，肯德基中國銷售額大受影響，同屬百勝中國的必勝客，業績也連續兩年下降，肯德基在中國面臨著前所未有的壓力。

45歲的屈翠容在加入百勝中國后，最先被賦予的任務是重振肯德基在華業績。

實際上，在加入肯德基之前，約有半年時間，屈翠容每天都會抽出兩個小時的時間研究肯德基，找十幾本書做主題研究，上網查資料，研究與百勝中國有關的報道，有通過書和網絡解決不了的問題，她就會發郵件給當時的CEO蘇敬軾請教。

所以在進百勝中國之前，屈翠容就已經有了關于肯德基的策略構想。

掌權之后，屈翠容大刀闊斧，提出“好吃、好玩、有里、有面”的品牌發展戰略。

肯德基中國，過去一直是標準化管理，產品、門店形象、員工制服，都是高度統一，這也是洋快餐的特點。在屈翠容看來，每一家店是不一樣的，地域、面積、格局不一樣，需要的東西也不一樣。

所以，她提出了“80%標準化，20個性化”的調整，如此一來，既有標準化的好處，又有靈活性，讓肯德基有了更新鮮的呈現。

個性化之后，肯德基又盯上了年輕人。肯德基品牌推動年輕化，餐廳強調了休閑色彩，正是迎合這些年輕人，或者心態年輕的人。不管是公司的形象，還是肯德基的菜單，都變得年輕許多。

“數字化”是復蘇計劃中的一個重要部分。2015年4月，肯德基接入支付寶，短短三個月后，全國近5,000家餐廳被全面覆蓋，在這一時機點的把握上，以連鎖行業數字化先驅著稱的星巴克實則被足足落后了幾乎一年的時間。

在掌管肯德基中國的約3年時間里，屈翠容又帶領肯德基團隊改善了餐廳管理層的穩定性，同時在外賣以及會員項目上取得進展。

到2016年，肯德基在華銷售已算得上恢復，可比門店銷售錄得3%增幅，系統銷售增長6%，新開了323家門店，又額外升級了720家門店。

肯德基的成功復蘇，讓其變成了百勝中國的“造血機器”，2019年和2020年一季度，肯德基營收占百勝中國的總體營收分別是69%和72.5%，這也再一次證明了屈翠容的商業能力。

三

然而，多年來靠著肯德基和必勝客兩條腿走路的百勝中國，必勝客這一條腿已經頹勢盡顯，必勝客同店銷售額2016年下降7%，2017年增長1%，2018年下降5%，2019年增長1%。

公司營收過分依賴肯德基，不是一件好事，所以要盡快補齊另一條腿的短板。

于是，屈翠容將新的增長點瞄準了中餐市場。

早在2005年，百盛中國就自創了中餐品牌“東方既白”，首店開在了上海最繁華的商圈徐家匯，不過由于定位模糊、菜品不夠豐富等原因，東方既白發展每況愈下。2015年底，門店由原來的30家減少至15家，在此后財報中也鮮少提及。

2012年，百勝中國以46億港元收購了“中華火鍋第一股”小肥羊，持股量達93.2%。

收購后，百勝針對對其“體系松散、缺乏標準化管理、繼續擴張瓶頸”等問題進行了系列改革，但收效甚微，小肥羊在國內的市場規模從巔峰時期的700多家，減少至現在的200家左右。

即便如此，百勝中國依舊沒有放棄做中餐的路，反而更加堅定。

今年4月8日，百勝中國發布公告稱，完成了對中資連鎖餐飲黃記煌的控股權收購，收購完成后，百勝中國將建立一個中餐事業部，該事業部由三個核心中式餐飲品牌組成：小肥羊，東方既白和黃記煌。

然而，黃記煌近幾年的盈利狀況并不樂觀，一直在走下坡路，品牌缺乏創新，很久也沒有新的產品。

把三個在餐飲市場上水花平平的中式餐飲品牌組在一起，百勝會出什么牌？熟讀《孫子兵法》的屈翠容，能否成功進擊中餐？

原標題：《靠肯德基翻盤，1年狂賺600億！她是中國餐飲“大姐大”》

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