7月2日熱搜榜單上一條名為“汪涵發聲明道歉”吸引了人們的眼球。

汪涵道歉，不知道大家是否跟小編一樣一臉問號，想一想最近也沒什么和汪涵相關的新聞，更別說是負面了。點進去一看，原來是汪涵前些年代言的一款P2P（點對點網絡借貸）APP被曝出涉嫌詐騙37萬余用戶約230億資金，且有網友曬出受騙群眾拉橫幅喊話汪涵還血汗錢的照片。一時間汪涵被推到風口浪尖上。汪涵團隊也及時作出反應，給出一份有關代言有關情況的聲明和道歉。

汪涵稱已在2018年結束與此APP的合作關系，且在之后發現產品出現問題，多次與商家進行聯系，督促商家。

緊隨汪涵其后，此APP 2019年的代言人劉國梁也于上周日（7月5日）發表聲明。

                                                    劉國梁代言相關話題

劉國梁稱在代言前“愛錢進”APP曾出示過其開展合法經營活動的相關證明材料。

一時間，有關明星是否該為代言產品負責的話題引發了無數網友的熱烈討論。

雖然網友們各持己見，但是認為明星應該負責因為人們是基于對明星的信任而去購買產品的網友還是在投票中占了多數（小編隨意投票請勿在意）

其實，有關明星代言翻車的事件已不是第一次出現，早前已有很多明星代言的產品都出現了問題：

范冰冰代言的三三玉茶坊品牌被判非法集資；

王寶強代言的河南綠業電腦學校石家莊分校涉嫌欺詐；

郭德綱代言的“藏秘排油”被央視3.15晚會曝光是偽劣產品；

張馨予代言的口服液被爆虛假宣傳......

更有網友總結了一份有關P2P（點對點網絡借貸）產品翻車合集

P2P產品往往涉及金額巨大，代言有很高的風險性，但明星前仆后繼的代言表明明星代言大多還是看中代言費而非產品本身

由此，我們發現明星代言翻車事件其實不是少數。現今很多公司愿意高價邀請明星代言，是看中明星強大的“光環效應”——知名度與流量、受眾信任與號召力。這些都能為產品帶來較好宣傳和銷售轉化。而部分明星及其團隊在選擇代言產品時，并沒有親身試驗……

這個讓受眾陷入認知陷阱的“光環效應”究竟是什么呢？

“光環效應”在心理學里是一個非常有名的理論，不管我們意識沒意識到，它已經是我們日常生活中、工作中、學習中的常客了。例如：

- HR在面試的時候會傾向于對顏值高的人打更高的分，認為ta的工作能力更強；

- 學校里老師會對學習好的同學更加偏愛，認為ta不僅學習優異人品往往也不會有問題；

- 生活中家長會對更乖的孩子更加寬容，認為ta犯了錯都是有外在原因的......

除了日常場景，其實“光環效應”同樣出現在我們的商業世界與職場里。一家業績蒸蒸日上的公司，輿論和大眾都認為其管理是優秀的、企業文化是有凝集力的、戰略是有前瞻性的…但只要它業績急轉直下，曾被認為超凡的策略都變成“罪證”，被研究和嘲諷......

瑞幸咖啡曾用一年的時間開設直營門店達到4507家；用18個月IPO的成為全球最快IPO的公司。然而創造這些奇跡的一個企業卻在成立兩年多的近日，先是被曝出偽造交易價值達22億元，又有開盤暴跌近80%，到6月29日的被迫退市，真是令人唏噓不已

左側為近日有關瑞幸咖啡推送，右側為2019年底到2020年初有關瑞幸咖啡的推送，從推送的題目中就可以嗅出一絲“光環效應”的氣息來

諸如此類的例子不在少數。成功本是結果，卻常常被當成原因。即便我們進行了大規模的調查，得到的結果也不過是光環效應一層又一層的疊加。光環效應如此普遍的出現在生活的各個方面，你真的知道光環效應到底是什么嗎？職場、商業世界中，它如何影響我們對業務、事件的分析？如何影響公司和領導對員工的評價？又是怎樣減弱業績、調研等數據質量？以及它如何影響大眾輿論對一家公司or品牌的印象？瑞士洛桑國際學院教授羅森維在《光環效應》一書中“毒舌”的替我們抽絲剝繭，一一道來。

什么是光環效應？

在日常討論商業話題時，無論是關于決策過程、員工還是領導，我們都受到光環效應的影響。它在日常對話中顯現，也常見于報紙雜志中。它還影響著案例分析和大規模調查的準確性。與其說這是故意歪曲事實的結果，倒不如說這是人類的自然傾向。人們總會以顯而易見、看起來公正客觀的事物作為依據，判斷那些抽象模糊的事情。光環效應的效力太大，講述連貫故事的欲望太強烈，隨大溜的趨勢也太誘人。

商業世界中的光環：成功項目的復盤真有用嗎？

人們用于判斷的數據不僅是財務數據。巴利·斯托（Barry Staw）進行了一項實驗，將參與者們分組，要求他們根據一組財務數據估計公司未來的銷售額和每股收益。之后，他隨機挑選其中一些小組，稱贊其做得不錯，估算得十分準確，再告訴剩下的組他們表現不佳。事實上，“表現好”的組和“表現差”的組在財務估算上水平相當，唯一的區別就是斯托對他們的表現做出的評價。之后，他讓參加者們評價自己組在各個方面的表現。結果是什么呢？那些被告知表現好的組員認為自己這組高度團結、溝通順暢、樂于接受變動，而且積極性極高；被告知表現差的組員則認為本組缺乏凝聚力、溝通不暢、積極性不高。斯托得出結論，人們會給那些他們相信表現好的組貼上一系列標簽，給他們認為表現不佳的組貼上另一套標簽。這就是實際運作中的光環效應。

當然，這些發現并不意味著在團隊表現中，團隊凝聚力和有效溝通一點也不重要。這只說明，如果人們已經知道事情的結果，你就不能指望通過他們的評價來準確衡量凝聚力、溝通和積極性等因素。無論是局外的觀察者還是局內的參與者，一旦他們認為結果是好的，就傾向于找積極因素作為原因；一旦他們認為結果不好，就傾向于找消極因素進行解釋。這是為什么呢？因為決定良好溝通、 團結一致和權責分明的因素很難進行客觀評價，所以人們就會用他們認為可靠的其他數據作為判斷依據。業績表現正是人們給團體組織貼標簽的一個依據。

員工身上的光環：你到底是淑女還是賣花姑娘？

光環效應影響我們對許多事物的看法，包括對公司員工的判斷。有一個例子令人難以忘懷。1983年，《財富》進行首次“美國最受尊敬的公司”調查。當時的贏家是 IBM。當記者想知道 IBM 的優勢時，時任 CEO 約翰·奧佩爾（John Opel）將功勞記在公司員工身上：“從根本上來說，正是我們的員工成就了 IBM。我們成功的秘訣就在于員工。”

但在20 世紀 80 年代末，IBM 業績迅速下滑。到了 1992 年，IBM已經陷入一片赤字。觀察家們是怎么解釋 IBM 失利的？自然是將矛頭對準 IBM 員工和企業文化。《華爾街日報》記者保羅·卡羅爾（Paul Carroll）批判 IBM“西裝革履的企業文化”、“刻板僵化的官僚主義”和“驕傲自大的高層管理”。這一批在 1984 年被大肆吹捧的人如今卻被指責為 IBM 業績下滑的罪魁禍首。是他們突然性情大變了嗎？也許并沒有。那是 CEO 奧佩爾識人不清——實際上這些人一直以來都頑固自大嗎？我認為不然。約翰·奧佩爾發自真心地認為他身邊的人都勤奮工作、優秀杰出。這些員工都適應 IBM 20 世紀六七十年代的發展要求。只是當行業劇變，IBM 錯失了轉變良機，員工們就成為眾矢之的。正如我們區別對待淑女和賣花姑娘，我們的評價也會根據情況而變化。

領導者身上的光環： 在成功關鍵因素和背鍋俠之間瘋狂切換

好的領導者總是被認為擁有眾多優良品質：目標清晰、溝通高效、充滿自信、頗具個人魅力……只是準確定義這些品質就是另一回事了。其中某些品質沒有客觀評價標準，只存在于觀察者的眼中，還會受到公司業績的影響。ABB 就是這樣。當公司業績優秀時，人們說珀西·巴尼維克目標清晰、溝通高效、充滿自信、極具個人魅力。當 ABB 運氣不佳時，他就被妖魔化為一個傲慢自大、控制欲強、待人粗魯的人。當然，也有可能是由于 ABB 業績下跌，巴尼維克壓力增大，越來越焦躁不安。這樣一來因果關系就發生了逆轉，是公司業績影響個人行為。但這種觀點即便有些道理，也并不高明。沒人說巴尼維克變了。

調查中的光環：權威媒體的報道是否權威？

光環效應不僅影響個人對決策過程、公司員工和領導能力的看法，在大規模調查中也可以看到它的蹤跡。以《財富》雜志的“全球最受尊敬公司”年度評選為例。每年，《財富》都會從 8 個方面對上百家企業進行評估。將這些答案綜合起來就能選出“全球最受尊敬公司”各單項勝者和綜合冠軍。

但當研究人員仔細觀察時，他們發現《財富》的評選深受光環效應影響。一個公司在 8 個方面得到的分數之間呈現極高的相關性，超出了允許的范圍。此外，許多分數也受到公司財務業績的影響。換句話說，當一家公司利潤很高、股價上升時，評審會推斷這家公司產品和服務質量高、敢于創新、管理得力、善于留住人才等。

顧客導向中的光環：用戶不是唯一的上帝

有了思科作為前車之鑒，我們知道要警惕光環效應。只要銷售額和利潤攀升，思科就被奉為以客戶為中心的模范企業。2000 年，在泡沫經濟崩潰之前，眾人夸贊思科“極度關注客戶”，稱其 CEO 錢伯斯是“你見過的最關注顧客的人”。一年后，思科業績下跌，人們又說思科“對潛在客戶態度漫不經心”，銷售技巧“令人生厭”。除非我們真的相信思科變糟了（事實上沒人這么說），否則只是根據思科每況愈下的財務狀況，對它的顧客導向做出不同的判斷罷了。

企業文化中的光環：雞生蛋還是蛋生雞

企業文化被公認是公司業績的另一影響因素。哈佛商學院的約翰·科特（John Kotter）和詹姆斯·赫斯克特（James Heskett）將濃厚的企業文化定義為“幾乎所有管理人都擁有的一致的價值觀和經商之道”。科特和赫斯克特首先驗證了“濃厚的企業文化”是否與業績有關。他們要求經理們對自己公司的企業文化進行評分。結果不出所料，他們發現企業文化濃厚程度與公司業績成正相關。考慮到光環效應，這樣的結果并不讓人意外。

他們還認為，就算企業文化十分優秀，如果不“適合”競爭環境，也無法帶來良好業績。因此兩人開始驗證第二個猜想，那就是企業文化應該“適合”它所處的環境。他們還是要求參加的員工給所在公司評分，這次分值從 1（完全不適合）到 7（極其適合）。結果再次顯示，業績優秀的企業的文化適合其所處環境，平均得分 6.1 分，而業績平平的企業平均得分 3.7 分。這些結果正是典型的自我報告。完全可以預測：當公司業績優秀，經理們就會認為所在公司的企業文化“適合”所處的環境；當公司財務狀況岌岌可危，他們又會感到企業文化與所處環境并不匹配。

本文整理自《光環效應》（【美】皮爾·羅森維著，中信出版社 2020年4月出版），版權歸作者及本書所有，連載請務必注明作者及作品出處。

                              《光環效應 : 商業認知思維的九大陷阱》[美] 羅森維 著