撰文 ▏何道峰

文章轉(zhuǎn)自微信公眾號：社會創(chuàng)新家（  social_innovator  ）

前言

公益組織的治理還沒有引起人們足夠的重視，尤其是還沒有引起公益組織發(fā)起人的足夠重視。

公益機構(gòu)治理與組織運營的方方面面，包括戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)模式、團隊建設(shè)、品牌提升和風(fēng)險管控等等，都息息相關(guān)。當(dāng)組織遇到問題的時候，如果追本溯源，其根源常常在組織治理上。然而，我們應(yīng)對問題時習(xí)慣從機構(gòu)運營的表面尋找原因，不愿深究。這在很大程度上造成了組織對問題和解決方案的誤讀和誤判，從而使問題越解越多。

建立合適且有效的治理結(jié)構(gòu)，當(dāng)然并不容易，但我們無法回避，因為這是組織走向長期可持續(xù)繁榮之本，而非組織之標(biāo)。對那些具有長期目標(biāo)和高遠理想的公益組織發(fā)起人而言，這是其最重要的職責(zé)，不可不察也。

帶著諸多問題，資助者圓桌論壇秘書長李志艷訪談了中國扶貧基金會前執(zhí)行會長何道峰先生，邀請他從理論和個人經(jīng)驗兩個角度來剖析公益組織的治理問題，僅供大家參考。

訪談實錄

李志艷：在組織層面，有組織管理、組織治理的概念，在社會層面，有社會管理、社會治理的概念，治理和管理有什么不一樣的含義？

何道峰：管理是一個比較寬泛的概念，總體說來，管理就是促進事情有序化的過程。 自然界的所有事物包括人類某些活動，都遵循“熱力學(xué)第二定律”，又稱“熵增定律”，即所有事物在自然演化的過程中，熵值都是增加的，從而導(dǎo)致事物從有序走向無序。一棟房屋會倒塌，一根水管會銹壞，一棵樹會枯死，都是因為熱力學(xué)第二定律在起驅(qū)動作用。人類所做的管理，就是逆著熱力學(xué)第二定律而行動，希望與無序?qū)梗屖虑槌约豪硐氲挠行蚰繕?biāo)行進，為此必須要不斷地投入能量，以使被干預(yù)的目標(biāo)系統(tǒng)秩序得到持續(xù)維護，這個反熵增的動態(tài)平衡過程，就是我們通常說的管理。

治理則有所不同，治理是一個與目標(biāo)功能相關(guān)聯(lián)的結(jié)構(gòu)性概念。這即是說，在一個組織化的社會中，如果我們想實現(xiàn)一個管理的功能性目標(biāo)，就需要建立一個與之相匹配的組織結(jié)構(gòu)，從而協(xié)調(diào)組織成員的行為去達到有效的功能性目標(biāo)。目標(biāo)不同，所需的組織結(jié)構(gòu)也會不一樣。舉個例子說，如果你想讓汽車跑起來，就需要建造一個往復(fù)式?jīng)_程發(fā)動機的結(jié)構(gòu)，但如果你想讓飛機飛起來，就需要建造一個噴氣沖程發(fā)動機的結(jié)構(gòu)，而如果你想讓火箭飛出大氣層，那就需要建造一個核動力沖程的火箭推進器。在社會治理中，如果你要把權(quán)力關(guān)進籠子，就必須建立相互制約的權(quán)力結(jié)構(gòu)。如果你要想聽到高明和智慧的言論，就要建立保障言論自由的法律結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)與功能相一致的高度關(guān)聯(lián)關(guān)系，就是治理的最內(nèi)在本質(zhì)。

如果你想達到期望的目標(biāo)，但又不想建立邏輯相一致的治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)目標(biāo)的期望就很容易變成癡人說夢。即使領(lǐng)導(dǎo)者很努力、很忙亂、很費勁，依然很難實現(xiàn)所期待的結(jié)果，最終變成編故事、說謊話。而一經(jīng)走上說謊的道路，結(jié)構(gòu)功能就會發(fā)生逆轉(zhuǎn)，你越是不想什么事情發(fā)生，那種事情偏偏就會發(fā)生。你以為你作為領(lǐng)導(dǎo)者號召人們?nèi)プ龅模藗兙蜁凑漳愕囊鈭D不折不扣地去貫徹以實現(xiàn)你所期盼的目標(biāo)，而事實上人們只會從他自己的利益出發(fā)去權(quán)衡，貫徹那些對他有利的部分，用謊話去敷衍對他不利的部分。做領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)，就在于你是否能設(shè)計出一種上下協(xié)力共贏的治理結(jié)構(gòu)，去規(guī)約并激勵同向的思考與行為。而現(xiàn)實中的問題恰恰就是，很多領(lǐng)導(dǎo)者不去反思治理結(jié)構(gòu)是否出了問題從而加以改進，卻簡單責(zé)怪下屬們不夠盡力或者責(zé)怪人心壞了，最后只能走上與人性作斗爭的艱難道路，播下龍種而收獲跳蚤。這其實就是治理結(jié)構(gòu)與功能邏輯關(guān)聯(lián)思考上的嬰兒思維，把期望當(dāng)成目標(biāo)說出來，把說出來的目標(biāo)當(dāng)成現(xiàn)實來歌頌。

李志艷：具體落在組織特別是公益組織層面，可以大致描繪下組織的功能與結(jié)構(gòu)嗎？

何道峰： 組織很多樣，這里大致談一下公司與公益組織的目標(biāo)功能與結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)代有限責(zé)任公司是靠資本結(jié)構(gòu)驅(qū)動的，其核心目標(biāo)是投入資本的股東利益最大化，因此其核心決策邏輯是在股東大會中按股權(quán)占比分配決策權(quán)。資金投入多的人，風(fēng)險承擔(dān)也大，因此責(zé)任和權(quán)力也大。為什么工人不能擁有決策權(quán)呢？因為工人是公司通過合約雇傭的勞動者，他通過付出勞動和領(lǐng)工資來構(gòu)建自己的行為邏輯。如果讓工人對資本決策說了算，這樣的治理結(jié)構(gòu)便是驢唇不對馬嘴，公司必然走向失敗。

在現(xiàn)實中，有資本的人不見得有管理能力，有管理能力的人未必有資本，為了實現(xiàn)資源有效配置，有資本的人就去找有管理才能的人來管理公司，出資本的股東則選舉必要的成員組建董事會，將公司除重大利益分配、重大風(fēng)險防控和合并撤資等必要決策之外的決策權(quán)讓渡給董事會，董事會再通過選擇和雇傭總經(jīng)理及經(jīng)營班子，進一步把經(jīng)營管理權(quán)托付給經(jīng)營班子。但是為了防止董事會和經(jīng)營班子濫權(quán)，股東又成立了監(jiān)事會，來保證信息的透明并與股東共享。這便是保證公司目標(biāo)實現(xiàn)的一個最基本的治理結(jié)構(gòu)。

公益組織的功能性目標(biāo)不一樣，因此其治理結(jié)構(gòu)當(dāng)然也跟公司不一樣。

首先，公益組織要理解什么是公益？公益就是用私人力量介入公共事務(wù)，是一種自由結(jié)社的公益行為，因此是從他者出發(fā)而非從自我出發(fā)的行為，這種行為要關(guān)注社會的種種痛點并提出公共性解決方案。其次，猶如公司要定位于細分市場一樣，公益同樣存在很多細分領(lǐng)域，兒童、老人、婦女、救災(zāi)、環(huán)保、扶貧、罕見病、精神撫慰，每一個細分領(lǐng)域都不一樣，沒有一個公益組織可以覆蓋所有細分領(lǐng)域，相反，要做出效果還要可持續(xù)，就必須專注于某個細分領(lǐng)域。也因此你需要找到細分領(lǐng)域里中的專業(yè)人士來幫助你的組織搞好運營管理。

為了正確理解公益并在有限時間中做出正確而有預(yù)見性的決策，你的公益組織就需要建立一個理事會做為決策機構(gòu)，這個決策機構(gòu)需要對公益組織的社會功能目標(biāo)、細分領(lǐng)域、組織戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、團隊能力建設(shè)、績效目標(biāo)考核、運行回路等等進行討論，正確理解并有效決策，才可能構(gòu)建成一個有效達成公益組織目標(biāo)的治理結(jié)構(gòu)。

公益組織不象公司組織一樣處于純粹的市場交易關(guān)系中，它需要代表普適的公共價值觀，這種價值觀就是超越種族、國界、語言、文化的普世之愛，它要通過項目行動而使人們感受到陌生人之間的社會溫情與愛。因此，公益組織的理事會是以普世性價值觀為基礎(chǔ)連接在一起的，不能簡單實行誰出錢多誰決策權(quán)大的投票模式。出資人捐了錢，他的捐款意愿當(dāng)然非常重要，但在組織運行的決策中，公益組織的理事會基本實行一人一票的平權(quán)投票制度。

李志艷:公益組織內(nèi)部的決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)怎么分配呢？

何道峰：決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)中間界限的這條線蠻難畫的，要根據(jù)每一個組織在不同的發(fā)展階段來定這條線。

總體上來講，理事會的責(zé)任是制定組織戰(zhàn)略方向、管理架構(gòu)、關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位競聘、年度計劃批準(zhǔn)、機構(gòu)風(fēng)險底線防控、年度績效考核與中期規(guī)劃等等，每年召開理事會會議，形成常態(tài)化的決議和當(dāng)年重點突破的決議。完成這些決策并與經(jīng)營班子簽定完年度考核的協(xié)議之后，理事會就應(yīng)該退到幕后，就不應(yīng)該去干涉經(jīng)營和日常管理，應(yīng)該放手讓經(jīng)營班子去發(fā)揮和沖擊。日常經(jīng)營管理應(yīng)該由秘書長通過秘書長會議來領(lǐng)導(dǎo)，如果理事長、副理事長等理事隨意伸手到日常事務(wù)的管理中，執(zhí)行團隊不能統(tǒng)一到秘書長的指揮下，形不成執(zhí)行團隊中的分工與協(xié)作，節(jié)奏感和反思力也必嚴(yán)重受損，因為決策責(zé)任和執(zhí)行責(zé)任將被嚴(yán)重混淆，團隊的執(zhí)行力當(dāng)然就會嚴(yán)重受損，反過來也會因信息的扭曲而極大地降低理事會的決策質(zhì)量。這樣的組織治理結(jié)構(gòu)，必是混亂的，其功能目標(biāo)也必然差強人意。

上邊所講的是大的治理結(jié)構(gòu)框架和原則，但理事會特別是理事長與秘書長具體的職責(zé)與權(quán)限劃分，取決于組織所處的階段和當(dāng)事人對公益達成的共識與兩方面能力的互補性等等因素，特別要考慮機構(gòu)的背景和人員的可替代性而定，需慎之又慎地培育共同的機構(gòu)文化并分步調(diào)整，不可簡單化處理。

李志艷:理事會一般是集體決策，而不是個人決策，它有一定的決策規(guī)則。但理事會也都是由人組成的，可能會有的人覺得規(guī)則麻煩，或者有的人性格強勢臨駕于規(guī)則之上，您怎么看這種現(xiàn)象？

何道峰：公益組織治理，以及理事會議事，采用的規(guī)則都是植根于共同的公益社會價值觀之上的。這種公益價值觀和志愿奉獻精神在社會中被正確理解的普世化程度，會極大地影響理事們的觀念、行為方式，從而影響理事會的議事風(fēng)格。如果這種公益價值觀和志愿精神在社會中還非常稀薄或者存在很多理解偏差，還沒形成相對準(zhǔn)確的公益主流價值觀和志愿精神，大多數(shù)理事對公益的理解還處在公益行政化或商業(yè)化的比較幼稚階段，合格理事的稀缺將成為常態(tài)，理事會的議事就會更多依賴于理事長和秘書長基于共同的公益價值理念與協(xié)作精神所作的會前準(zhǔn)備工作。在這種語境下，期待大多數(shù)公益組織因為有理事會設(shè)置就能做到有效議事從而有效治理，是相當(dāng)不切實際的。

如果很多理事長依然把公益慈善理解為搜刮社會資源去學(xué)雷鋒、做好事，或者理解為辦公益組織與辦企業(yè)沒兩樣，只是為了把社會資源轉(zhuǎn)化為自己所用，或者捐錢做一個基金會只是為了提升自己公司的社會影響力和廣告效應(yīng)，甚至用自己的基金會資源去與政府勾兌，那么其所選擇的理事，要么就是缺乏必要的公益資質(zhì)從而缺乏議事能力，最終成為理事長的附庸；要么選擇到的理事有公益資質(zhì)但會與理事長的意愿形成張力，形成龍多了不治水的窘迫局面。

坦率地講，現(xiàn)在全社會對公益的理解，已經(jīng)比我們90年代的時候好多了。在那個時代的語境下，即使是青基會和扶貧基金會這樣的機構(gòu)，其理事會構(gòu)成、議事能力等方面治理的有效性，依然很大程度上依賴于理事長和秘書長的高度默契與協(xié)作，其不同階段的治理結(jié)構(gòu)與方式的變化，也是頗為耐人尋味的。現(xiàn)在整個社會的公益價值觀和志愿精神，還沒有足夠多合格的理事群體，去支撐大多數(shù)公益組織構(gòu)建比較理想的理事會及其治理結(jié)構(gòu)。因此，每一家公益組織，都應(yīng)該基于其公益理想目標(biāo)去對具體情況作具體分析，在現(xiàn)實中建構(gòu)但卻朝理想的目標(biāo)去分階段調(diào)整改進。 

李志艷：從操作層面上，您有什么建議？

何道峰：首先，公益機構(gòu)的發(fā)起人要實質(zhì)性地承擔(dān)起責(zé)任。

成熟的公益組織發(fā)起人，一般有兩三個人，因為有共同的的公益價值追求，又共同發(fā)現(xiàn)了深以為然的社會痛點，所以要通過自由結(jié)社成立一家公益組織，致力于可持續(xù)地提供解決方案。這便是這個組織發(fā)起成立的初心和使命感。

發(fā)起人應(yīng)該特別認真對待“發(fā)起”這件事情，如果是幾個人共同發(fā)起，他們之間最好認真簽一份發(fā)起契約，約定這個新組織的使命、目標(biāo)和核心價值觀，最好商定一個機制，闡明如果有人違反了共同的使命、目標(biāo)和價值準(zhǔn)則，如何通過退出機制的設(shè)置來解決危機，選擇新的發(fā)起人補位等等。

其次，如果是企業(yè)家發(fā)起成立公益組織，建議一定要向?qū)I(yè)人士或咨詢機構(gòu)請教，甚至參加必要的公益培訓(xùn)項目，以搞懂做公益和做企業(yè)的本質(zhì)差別和價值差異。

美國慈善之父卡耐基，在生前幾乎把所有的錢都捐出去做公益，他用親歷的公益經(jīng)驗得出了這樣的結(jié)論：“作為一個企業(yè)家，賺錢是很難的，但是作為一個慈善家，把錢花好了更難”。得出類似結(jié)論的企業(yè)家很多，譬如洛克菲勒、巴菲特和比爾·蓋茨等等。比爾·蓋茨在很多場合講，他干基金會付出的努力，比他在微軟的時候還要多。這些先例告訴我們，能夠把錢真正的花得有公益價值和長遠意義，其實是很難的工作，千萬不可輕視之。所以，能賺錢不一定能用公益方式花好錢。在商業(yè)組織上取得成功，并不意味著必然在公益組織上取得成功。如果發(fā)起人對所要發(fā)起并投身的公益有如此謹(jǐn)慎的認識，對解決社會問題的復(fù)雜性有清醒的認知，就能回到謙卑的立場，以敬畏之心來對待治理結(jié)構(gòu)和功能目標(biāo)的審慎思考與構(gòu)建。

公益組織的發(fā)起人，一定是最在乎并堅守公益價值觀的人。因為任何治理結(jié)構(gòu)中的規(guī)則和制度，都不過是浮在表面上的冰山，公益價值觀才是沉在冰山底下的那一部分根基，它為這些規(guī)則制定錨向。如果發(fā)起人能堅守住公益價值觀之錨，就能夠建立起一套方向明晰邏輯一致的規(guī)則，從而形成一個與組織目標(biāo)相一致的治理結(jié)構(gòu)。因此，堅守公益組織的價值觀，遠比展示浮在外邊給人看的那些像冰山一樣美麗的規(guī)則外型更加重要。

最后，發(fā)起人要認真尋找有資質(zhì)的理事，認真組建理事會。

理事會是由理事構(gòu)成的，尋找合格的理事要考慮四個方面的因素：第一，理事候選人對公益價值理念有深刻的認知和必要的公益經(jīng)驗；第二，理事候選人有與履職相匹配的志愿精神并有為本組織付出的志愿時間；第三，理事會的構(gòu)成要有結(jié)構(gòu)性搭配，要有懂公益戰(zhàn)略的，有懂法律的、懂財務(wù)的、懂公益項目和籌資管理的，還需要懂投資的乃至某些專有技術(shù)的等等；第四，組建理事會要有戰(zhàn)略導(dǎo)向地圖，然后一個一個地去物色合適的候選名單，準(zhǔn)備材料，在發(fā)起人之間溝通，并有專人負責(zé)與候選人談，當(dāng)發(fā)起人會議做出最終決定后，需要與物色好的理事簽定合同，約定在本組織中理事志愿服務(wù)的責(zé)任與權(quán)利。

當(dāng)然，在理事會的治理結(jié)構(gòu)中，有兩個角色非常重要，一個是理事長，一個是秘書長。這兩個人的公益價值理念、組織使命感和協(xié)作精神，決定著理事會議的準(zhǔn)備質(zhì)量，從而直接影響著理事會的議事水平和決策質(zhì)量，不可不深察也。

總的來說，在每次召開理事會之前，理事長要對會議議程有足夠早的思考，并通過與秘書處召開聯(lián)席會議，圍繞長期戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況、年度預(yù)算完成情況、年度考核方案草案、  重大人事調(diào)整議案、下年度工作計劃與財務(wù)預(yù)算草案、機構(gòu)品牌戰(zhàn)略等等召開若干預(yù)備會議，必要時需請理事會戰(zhàn)略委員會、審計委員會、提名委員會等成員介入到這些預(yù)備會議中，為理事會的召開做認真且充分的準(zhǔn)備。只有準(zhǔn)備充分，理事會現(xiàn)場會議才會收到預(yù)期的效果。而避免理事會會議變成神仙會，做出讓組織跑偏的種種隨意性決策。

在平時的日常工作中，組織要高度重視IT平臺的搭建，使機構(gòu)的工作流程ERP化，并形成規(guī)范的會議制度與文件傳閱制度，使秘書長領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營班子的工作信息透明化，與理事會和理事長共享，上下左右通達。這樣的組織，決策團隊和執(zhí)行團隊之間的溝通最為有效，治理結(jié)構(gòu)的功能最為強大。

資助南蘇丹難民在烏干達境內(nèi)的農(nóng)業(yè)種植區(qū)，圖左何道峰

李志艷:如果讓您主導(dǎo)選擇一位理事長，您會考察哪些條件？

何道峰：選擇一個好的理事長要考慮的幾個條件：

第一個條件，也是最核心的條件，看這個人有沒有正確的公益價值觀，對志愿精神與社會自治有沒有普世性的理解。如果沒有這個公益理念基礎(chǔ)，不管他有多能干都是不能選的，因為他所要做的事大概率上可能是假公益，或者打著公益的旗號弄別的名堂，最后的結(jié)局一定會把這個公益組織帶上歪道，差別只是時間的早晚而已。

第二個條件，看這個人對公益行業(yè)以及公益性社會痛點問題有沒有正確的理解，并依據(jù)這種理解而具備提出解決方案的組織架構(gòu)能力。因為作為公益組織，其核心職能就是要立足社會痛點，提出解決方案，讓目標(biāo)、結(jié)構(gòu)與管理進程相匹配，并且可持續(xù)。如果你所選的理事長缺乏對公益性社會痛點的充分理解，也就必然會缺乏組織的戰(zhàn)略思維能力，也很難有意識去找到行業(yè)有相當(dāng)能力的助手和外部咨詢力量來幫自己厘清組織戰(zhàn)略，并完成相應(yīng)的組織架構(gòu)與運營設(shè)置。這種情況，除非有強有力的執(zhí)行理事長或秘書長來和諧補位，否則這個組織將處于戰(zhàn)略方向不清、組織架構(gòu)不明的運營狀態(tài)，前景堪憂。

第三個條件，看這個人是否能有較為寬廣的胸懷，容忍不同意見的表達，有很強的傾聽能力和博采眾長的整合力。因為公益組織跟企業(yè)最大的不同，就是從心靈深處認可人的自由與平權(quán)，認同平行整合的社會自治高于官大一級壓死人的垂直整合。因此理事長要激勵人講話，鼓勵人參與，讓組織內(nèi)不同的意見得到充分表達，哪怕有的時候犧牲一些當(dāng)下的效率，也需要維護這種文化氛圍，只通過程序正義來解決分歧達成共識。否則這個組織就會形成爭寵和一言堂，閹割掉公益組織所需的內(nèi)在激情與共同理性這樣的雙重基因。既走不遠，也飛不高。

第四個條件，看這個人能否有不插手秘書處日常事務(wù)的自我約束力。這種約束力既體現(xiàn)在理事長在每次理事會會前做耐心細致的調(diào)查研究和思考工作，從而將理事會塑造得日益專業(yè)，發(fā)現(xiàn)組織戰(zhàn)略問題和運營問題，并通過制度安排的改進來對組織進行導(dǎo)向、加油和風(fēng)險把控；而且也體現(xiàn)在理事會之后對自己的抽身與約束，抽身就是將日常管理的舞臺讓給秘書長帶領(lǐng)的經(jīng)營班子去表演，你自己則變成一個鼓掌的旁觀者，一個中立的田野調(diào)查員，一個組織戰(zhàn)略、運營、制度、文化之間相關(guān)聯(lián)程度的思考者，以及，約束就是管住自己的嘴巴，只聽不說，可以要求任何執(zhí)行信息公開共享但不插手干預(yù)具體事務(wù)，不急于批評和糾正那些不傷大局的缺點與問題，特別是不在其他下屬面前說秘書長的缺點，不在此副秘書長面前評價彼副秘書長的缺點，讓問題在時間必要的流程中顯露，讓自己的觀察和思考在問題的顯露中錘煉成熟，然后在合適的會議上就事論事地講出來。理事長并非不能批評秘書長副秘書長，而是不能隨意批評，要沉住氣，在會上就事論事公開說事情，對人的評價慎之又慎，年終、年中和年初是單獨談話的好時機，要有準(zhǔn)備地深談和交心，“揚善于公庭而懲惡于密室”。總而言之，理事長養(yǎng)不成用治理結(jié)構(gòu)通過制度杠桿來撬動并導(dǎo)向組織成長的格局，約束不了自己，事必躬親、不守制度，越級指揮并釋放親疏信號，遇事隨意批評，隨意表態(tài)，隨意撤換下屬，常常是很多機構(gòu)建立不了內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，派系林立內(nèi)斗和渙散的最根本原因。亂自上出，無所禱也。

第五個條件，看這個人是否能有一顆兒童般純真而虛空的心靈，從而能夠不斷擁抱未來，引領(lǐng)組織前行再前行。具有某種迷人的性格特征與格局，從而能未雨綢繆，提前培養(yǎng)自己的繼任者，隨時準(zhǔn)備和演練離開。當(dāng)然這并非必要條件，而是組織可持續(xù)的充分條件。

李志艷: 如果讓您主導(dǎo)選擇一位秘書長，您會考察哪些條件？

何道峰：選秘書長很大程度上取決于理事長的公益價值理念和實戰(zhàn)管理經(jīng)驗。如果是我作為理事長去主導(dǎo)選擇秘書長，我會考量以下幾個方面：

第一條，秘書長應(yīng)該具備對公益核心價值觀的正確理解，這依然是第一位重要的。如果一個秘書長不能夠準(zhǔn)確而深刻地理解公益核心價值觀，他在做事情的時候很容易跟著數(shù)字化業(yè)績指標(biāo)前進而跑偏。因為他不能夠正確地衡量如何將做一件事情的公益結(jié)果累積成組織的公益口碑，從而不能正確判斷和權(quán)衡即期收益與中長期品牌收益之間的平衡，結(jié)局終會因短期收益的誘惑而跑偏。而如果方向在具體執(zhí)行中跑偏了，秘書長就會面臨如何向理事長和理事會報告的決策，大概率事件他會走上為自己的行為辯解或選擇好的一面信息報告的靈活偏好之路。這時就需要一個有高度敏銳度和定力的理事長來糾偏，而如果理事長不夠敏銳和堅定，整個組織無論在公益方向或內(nèi)部風(fēng)氣的跑偏就是一個大概率事件。相信吧，明天會更糟。

第二條，秘書長一定要有很強的執(zhí)行力。當(dāng)理事會制定了目標(biāo)后，最好的方式是簽訂責(zé)任合同并向全體團隊成員宣告組織的短期目標(biāo)和中長期目標(biāo)，形成團隊共識。基于此，秘書長要為達成組織宣布的目標(biāo)不遺余力地去奮斗。如果沒有達到目標(biāo)，秘書長會有強烈的受挫感與羞愧感。不是找借口去推脫自身的責(zé)任，而是在勇?lián)?zé)任的前提下深入尋找未達成目標(biāo)的問題根源，并通過尋找問題解決方案來改進并實現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)然這其中自然包括對執(zhí)行機制的研究與思考，調(diào)整團隊的分工與協(xié)作來改進績效，善于與理事會溝通獲得必要的授權(quán)與激勵支持，以身作則地沖鋒陷陣和攻克堡壘等等，都是秘書長執(zhí)行力的必要構(gòu)件。

第三條，秘書長要有用流程管控來規(guī)范團隊行為并推動團隊績效成長的能力，簡稱流程化能力。首先理事會制定的治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略目標(biāo)與年度計劃之間，要有很強的邏輯關(guān)聯(lián)性。然而僅此不夠，秘書長在執(zhí)行中要將其變成執(zhí)行管控的具體流程。在執(zhí)行管控流程化的過程中，既要盯住績效目標(biāo)，同時又要盯住團隊行為規(guī)范，并始終堅守一種平衡。這其實是一個短期目標(biāo)和長期發(fā)展能力培育之間的平衡。如果只顧實現(xiàn)短期目標(biāo)，常常就會怱視掉團隊長期分工與協(xié)作能力的錘煉，這樣的機構(gòu)是不可能實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的。有的秘書長憑著個人的聰明和努力前三腳踢得很好，但是過幾年就不行了，原因就是缺乏流程化帶團隊的能力。

第四條，秘書長要有聽不同意見的基本心胸，并有廣開言路尋求與高手過招的意識。在落實組織目標(biāo)的過程中，能夠讓團隊成員充分發(fā)表各種意見，并且敢于將不同意見呈現(xiàn)給理事會看。這樣的秘書長就會有學(xué)習(xí)能力與凝聚力，這樣的人才就值得培養(yǎng)。即使他第一年不是做得很好，第二年會變得好一點，第三年就會更好。如果秘書長能夠有意識地去廣開言路，尋找外部高手并與之過招，并推薦提拔那些與自己意見不一致的人，讓員工產(chǎn)生不是跟著一個人，而是跟著組織的價值觀和使命感走的感覺，這是一個非常重要的素質(zhì)與格局，不僅可以做好秘書長，而且可以作為理事長人才加以培養(yǎng)。

第五條也是最后一條，秘書長要有擁抱新技術(shù)、新思維的觀念。這樣的秘書長就有學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，而這是一個組織能否長跑的能力。

上面這些條件要求很高，并不是說馬上就能找到如此理想的秘書長，而是說可以從這些方面去考量，看你的候選人是否有上述這些基本潛質(zhì)，如果有，則可培養(yǎng)之。當(dāng)然了，能否將潛質(zhì)變成現(xiàn)實的能力，這又取決于這個組織中是否有一個好的理事長來帶領(lǐng)和培養(yǎng)之。問題的終點總是又回到了起點。

李志艷:理事會是多人決策，這會不會形成保守傾向，很難做出冒風(fēng)險的決策？

何道峰：從一個組織穩(wěn)健發(fā)展的意義上說，理事會不能太冒進，要有保守傾向。如果理事會太過冒進，有時候會促進該組織成長很快，但也可能犯很大的錯誤而超越組織的承受能力。因此保守傾向是必要的。

但保守傾向并不等于裹足不前。在相對保守的基礎(chǔ)上如何推進創(chuàng)新與發(fā)展，需要理事長和秘書長密切合作，并做深入細致的調(diào)查研究和準(zhǔn)備工作。譬如說創(chuàng)設(shè)新的項目，新項目的開啟要做社會痛點市場調(diào)查方案，在社調(diào)的基礎(chǔ)上提出解決方案并舉行專家論證會，在專家論證會的基礎(chǔ)上做出項目解決方案并選擇試點，在試點基礎(chǔ)上收集各利益相關(guān)方反饋信息，并據(jù)此做出新項目計劃預(yù)測和財務(wù)模擬及風(fēng)險預(yù)估，做完這些基礎(chǔ)工作再到理事會決策，即使是有保守傾向的理事會，依然可以做出勇敢的創(chuàng)新決策。因此理事會閉會期間經(jīng)營班子和理事長的協(xié)同工作意義重大。

李志艷:理事會的信息主要來自于秘書長團隊，如何避免報喜不報憂，確保理事會知情決策？

何道峰：公益組織的信息透明共享，首要的目標(biāo)是使理事會和經(jīng)營班子在對組織發(fā)展階段和執(zhí)行力的信息對稱性理解中健全內(nèi)部治理，保證正確的判斷力、決策力和執(zhí)行力，保持組織誠實坦蕩的文化氛圍構(gòu)建，以及反思能力的強化。其次才是應(yīng)對來自外部的社會問責(zé)。現(xiàn)在的理解有點相反，似乎信息透明是為了給捐贈人和社會看以增強機構(gòu)吸引力。其實，一個內(nèi)部信息不能透明共享從而治理結(jié)構(gòu)不清晰的機構(gòu)，怎么可能做到對外信息透明化呢？這聽起來很有點象一個從來不運動的人突然拿到了一個長跑世界冠軍獎牌的感覺。

當(dāng)然了，建立一個內(nèi)部信息共享的內(nèi)部機制，讓信息流動透明化，并不需要一蹴而就，不切實際地追求高大上，而是可以在不同的階段選取不同的做法，重在發(fā)心，重在真誠的信息共享。譬如說我1999年剛到中國扶貧基金會的時候，還沒有IT化的技術(shù)平臺與社會服務(wù)，但為了讓理事會能夠了解情況，我在透明化建設(shè)上所做的第一件事情，就是辦了一個《自立》雜志作為基金會的內(nèi)部刊物，披露每個項目的設(shè)計過程、管理流程和項目進展，以及整個機構(gòu)的財務(wù)與決策信息。

第二件事情就是建了一個獨立的監(jiān)測研究部。監(jiān)測研究部相當(dāng)于組織內(nèi)部的第三方，它的任務(wù)就是獨立調(diào)查每個項目的執(zhí)行情況和問題，寫的報告就直接登在《自立》雜志上。雜志根據(jù)內(nèi)容多寡不定期刊出，理事可以通過雜志了解整個組織發(fā)生的事情，在信息上不會處于只聽秘書長匯報的狀態(tài)，保證了理事對組織日常工作的知情權(quán)。

第三件事情就是要求秘書長會議、會長會議、以及后來的執(zhí)行會長與秘書長聯(lián)席會議等所有會議都流程標(biāo)準(zhǔn)化，每個會議會前有議題和固定的參加人員，會議有主報告人和參與討論人，會中有記錄，會后必須形成紀(jì)要并簽署存檔，并抄報上一級決策會議和理事會，以保證決策信息透明化并共享。

第四件事就是要求每個項目做一個簡單的項目管理軟件，使項目管理能夠自動生成統(tǒng)計表格，逐步跟上互聯(lián)網(wǎng)前行的步伐。

第五件事就是在2009年投入近2000萬元將所有項目和后臺管理連接起來，建立基金會和中和農(nóng)信公司兩大IT平臺，實現(xiàn)完全信息共享的辦公自動化、報告數(shù)據(jù)化、工作成果可視化、工作流程和管理流程清晰化。這個過程是逐步推進完成的。當(dāng)然在今天的技術(shù)水平下，一個機構(gòu)要實現(xiàn)信息透明共享就更簡單了。

關(guān)鍵在于理事長要將推動組織的信息披露、透明化與信息共享，變成組織治理的重要工作來抓，這不僅對理事會的決策質(zhì)量事關(guān)重大，而且對社會問責(zé)與組織的品牌化建設(shè)事關(guān)重大，更重要的是它對公益組織內(nèi)部的誠信文化氛圍培育事關(guān)重大。如果信息都不能共享，大家都在桌子底下折騰，都在揣摸理事長和秘書長的意圖，這樣的公益組織，禍雖不至，福巳遠去，既公益，何如是？

李志艷:理事會怎么做好組織內(nèi)控？

何道峰:理事會可以通過以下幾件事情來做好內(nèi)控：

第一件事情就是信息透明。我當(dāng)時提出的口號是：“凡事每思自己過，事無不可對人言”。信息透明意味組織內(nèi)部沒有什么秘密，沒秘密之后，管理就變得簡單化。所以，任何時候，組織治理的第一件事情就是抓信息透明與共享。譬如開會，中國扶貧基金會的會長會議，從來都是秘書處的領(lǐng)導(dǎo)全列席，而秘書處的會議，很多部門的的負責(zé)人都列席，如果是機構(gòu)重大事件的決策會議，那就從各層級的員工中抽取代表來列席會議。這種參與上一層級會議的列席制度，首先可以破除組織中的決策神秘感，其次是可以破除組織中的人際關(guān)系神秘感，第三是讓信息透明交流成為可能，而最重要的是使基層員工因為參與感而建立起團隊歸屬感，成為一種看不見的內(nèi)在激勵力量。總之，信息透明共享的方法很多，關(guān)鍵要真抓實干。

第二件事情是嘗試建立一套逐漸標(biāo)準(zhǔn)化的管控流程，并讓它深入人心。要明確項目的流程化管理其重要性遠高于項目籌資，是籌資的本源與基礎(chǔ)。中國扶貧基金會自1999年改革之后就很重視項目管理，通過建立一套標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的項目管理流程，把管理內(nèi)功練到細致，確保所做事情以及最后結(jié)果是可以向捐贈人說清楚、道明白，并有感染力的。比如立項的環(huán)節(jié)，包括寫行業(yè)痛點調(diào)查報告、提具體的解決方案、開專家論證會等，都要形成書面的管理流程；再比如籌資，如何跟捐贈人聯(lián)系、溝通、如何反饋、反饋內(nèi)容說到什么程度、怎么培訓(xùn)籌資官員等等，都是通過矩陣化管理系統(tǒng)來統(tǒng)合并相互支持的。管理內(nèi)功練到最后，要使每一個主管層級的員工都能清楚知道，如果要發(fā)起一個新項目并使其成功，需要經(jīng)歷哪些流程，需要哪些基本條件和練哪些基本功，功夫如此，團隊便帶到位了。 

第三件事情是建立考核制度，將工作努力和業(yè)績成果掛鉤。考核制度是組織內(nèi)部治理非常重要的組成部分，一個組織如果沒有考核，簡單以為人可能自動約束自己去達成組織的使命目標(biāo)，是不切實際的。在中國扶貧基金會，不實行固定年薪制。秘書長只領(lǐng)60%的基本工資，副秘書長領(lǐng)70%，部門主任領(lǐng)80%，員工可以領(lǐng)90%。考核制度應(yīng)區(qū)分不同的部門、前后臺人群而設(shè)置，并通過不同的業(yè)務(wù)模式而形成一套邏輯相同但技術(shù)路線差異的評價系統(tǒng)，在年底時進行考核，從工作態(tài)度、流程堅守、績效指標(biāo)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、團隊協(xié)作等不同角度對員工作出評價與考核，以使人找到是非標(biāo)準(zhǔn)與公平準(zhǔn)則。當(dāng)然，考核要慢慢摸索，不能生搬硬套，追求表面繁華。中國扶貧基金會從1999至2004年實行年度目標(biāo)責(zé)任考核法；從2005至2011年實現(xiàn)全面預(yù)算管理考核法；2012年之后才推出基于“平衡計分卡”的KPI考核方法，是一步一個腳印分階段走出來的。

第四件事情是要有一個獨立的監(jiān)測研究部門。監(jiān)測研究部門負責(zé)項目的內(nèi)部監(jiān)測，每年在組織內(nèi)抽取一定比例的項目做為監(jiān)測對象，然后查看項目執(zhí)行與項目管理流程是否一致，若不一致時了解其中可能的原因和問題，形成監(jiān)測研究報告。監(jiān)測研究報告既直接報給會長會議，也會公布出來讓所有組織成員看到。監(jiān)測研究也是一個組織化學(xué)習(xí)的培育過程，它告訴所有團隊成員，真理并不時時掌握在權(quán)重位高的人手中，而在團隊成員們共同刨根問底的探究過程中，真理的尋求過程不是猴子掰棒子，而是在堅守中創(chuàng)新和在創(chuàng)新中堅守的良性循環(huán)。

第五件事情就是年終的反省會議。在年終的時候，我們一般會有三天的員工大會，加上管理層會議，前后要花一個星期的時間。當(dāng)做了很多事情以后再回頭觀看，組織大家做反省，這也是一種文化上的建設(shè)。人是有限物，每個人都是會犯錯的，關(guān)鍵是發(fā)現(xiàn)問題在哪里，然后怎么去改進它。如果我們能夠從根源上來做反省，在真誠的心與心的觸碰中自我反思并討論問題，內(nèi)控就會變成一種團隊學(xué)習(xí)和自我約束與激勵的進程，而不是管理層和被管理層之間的純技術(shù)性搏弈。

李志艷:不少理事會都特別注重章程，為什么章程那么重要？

何道峰：那是因為章程相當(dāng)于一個組織的憲法。我們上面所講的這些治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容，包括宗旨、使命、組織結(jié)構(gòu)與決策程序等等，它的基本依據(jù)就是來自章程。

從理論上講，制定組織章程是一件非常嚴(yán)肅的事情，如同制憲對國家的嚴(yán)肅性一樣。需要經(jīng)過嚴(yán)格的程序正義。但這不等于說章程不可修改，而是說章程修改亦需經(jīng)過嚴(yán)格的程序正義。

在中國的公益實踐中，公益組織的章程受到政府規(guī)定范本的限制，有些條款無法修改，常常使我們大為困擾。這可以用理事會內(nèi)部正式?jīng)Q議的規(guī)章來彌補章程范本的不足。這種在章程之下運行的相關(guān)制度，能夠在一定程度上起到保護組織的作用，能夠?qū)⒔M織的治理結(jié)構(gòu)和功能變得更加邏輯一致，更加系統(tǒng)化并可延展。

這種章程和章程的延伸條款，是一個組織的根本大法。一個組織如果不尊重章程，就等于不尊重內(nèi)定的法約。其治理結(jié)構(gòu)的完善就會失去基礎(chǔ)而變得不穩(wěn)固、不堅實，其后患是無窮無盡的。

李志艷：何老師，回到您對治理的定義，是為了達成功能目標(biāo)而去建立相應(yīng)的結(jié)構(gòu)。我感覺，您提到的結(jié)構(gòu)，不僅是理事會構(gòu)成、理事會開會規(guī)則這些內(nèi)容，還包括價值觀、組織文化、考核制度、信息披露等，涉及到組織管控的方方面面？

何道峰：是的。機構(gòu)治理不是僅僅說理事會如何開會，而是包括從發(fā)起成立一個公益組織的價值觀、宗旨、使命、發(fā)起進程、理事選擇與理事會組建、戰(zhàn)略確定、組織架構(gòu)、團隊建設(shè)、授權(quán)與責(zé)任、議事規(guī)則、信息共享、業(yè)績考核、風(fēng)險管控、制約監(jiān)督與可持續(xù)發(fā)展等等。理事會如何開會只是治理結(jié)構(gòu)中的一個組成部分而已。

最常見的錯誤是理事長以為自己就等同于理事會，理事會就等同于整個組織，所有人必須無條件聽從理事長的。其實公益組織的理事長要從這種金字塔心理結(jié)構(gòu)中解放出來，把自己變成平等性人格，學(xué)會用公益文化和制度性杠桿去推動公益組織的有效治理，而不是醉心于自上而下的權(quán)力導(dǎo)向型指揮，這是檢驗一個公益組織是否真公益治理的分水嶺。舉例說譬如組織人事工作的治理。理事長和理事會主要應(yīng)該關(guān)心組織的人事戰(zhàn)略思路和制度建設(shè)，關(guān)注在不同業(yè)務(wù)成長階段團隊人數(shù)應(yīng)該控制在什么規(guī)模，關(guān)注機構(gòu)招聘、考核、晉升、處分、退出等等程序正義與用人標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)注員工穩(wěn)定性與歸屬感，從而推動人力資源制度的完善與創(chuàng)新，而不應(yīng)該將重點放到關(guān)注招哪個人、用哪個人、提拔哪個人這樣一些具體的事務(wù)上。那樣一定會把治理結(jié)構(gòu)搞亂的。

李志艷：何老師今天多次提到價值觀，而且每一個技術(shù)問題，您都會談到背后的價值觀，您為什么特別重視這個問題？

何道峰：很多公益人士在討論問題的時候，都不想去碰公益價值觀這個本質(zhì)問題，企圖通過技術(shù)路徑將它繞過去，其實這是不可能的。公益組織當(dāng)前所面臨的最主要問題，以及這些問題的主要根源，歸根結(jié)底是對公益核心價值觀的理解差異問題。

我們中國人喜歡看三國演義，喜歡看甄嬛傳，就是太注重技巧而怱視價值觀的表現(xiàn)。凡事不論對錯，不論正義與否，只問輸贏，以為僅僅依靠技巧就可以讓國家興旺發(fā)達，讓我們每個人變得幸福，歷史終將證明這其實是不可能的。

公益來自于個人信仰，信仰是愛的神圣源頭與權(quán)威源頭。正因為與這種神圣權(quán)威的信仰源頭相連接，公益才具有迷人的魅力值得我們?nèi)カI身和追求，也才可能被用來彌補政府失靈和市場失靈帶來的社會不安與沖突，被用來醫(yī)治社會的痼疾與悸痛。

如果你能守持住這樣的公益價值觀，即使當(dāng)前公益行業(yè)面臨諸多困難，你也能找到堅持下去的信心和理由。拉長視野與時間跨度來想，你何時見過長江不拐彎就筆直奔流到大海的？正如辛棄疾提示我們：“青山遮不住，畢竟東流去，江晚正愁余，深山聞鷓鴣”。END

（本文圖片均由受訪者提供）