【編者按】股市上漲，我們會分析出一堆上漲的理由；對于一家成功的公司，分析師們也會認為它的管理是優秀的、企業文化是有凝聚力的、戰略是有前瞻性的；而一旦業績急轉直下，當初前瞻性的戰略就會變成魯莽，有凝聚力的文化會被說成一言堂，不然，那些成功的故事，怎么講得順口呢？我們總是希望對商業的成功有一些合理的、確定的解釋，進而提供一些明確的行為指示，迅速簡單，邏輯合理。成功是結果，卻常常被當成原因。它也往往不像我們想象的那樣持久，大部分情況下，長盛不衰只是事后按結果選擇產生的假象。

那么，是什么讓我們對商業世界產生了錯誤的理解？導致我們誤解公司業績本質的種種認知花招是什么？瑞士洛桑管理學院的教授羅森維通過多年的企業調研和教學指出，實際上，我們的商業思維落入了一系列認知陷阱，包括光環效應、因果聯系、單一解釋、專注勝者、縝密研究、長盛不衰、絕對業績、本末倒置、組織物理學。在這些陷阱尤其是光環效應的作用下，大部分關于商業的理解都受各種假象左右，降低了我們清醒思考的能力，導致我們產生各種邏輯上的錯誤或者判斷的偏差，從而影響我們對戰略、領導、員工、文化等方面的看法，使我們看不見影響一個公司業績的真正因素。本文摘自該書解釋“光環效應”的章節，由澎湃新聞經中信出版集團授權發布。

第一次世界大戰期間，美國心理學家愛德華·桑代克（Edward Thorndike）針對上級對下屬的評估方式進行研究。在一次研究中，他讓軍官們根據一系列特征評價手下的士兵，這些特征包括智力、體格、領導能力、性格等。研究結果令他大吃一驚。部分士兵被評為“杰出軍人”，在各項能力上均得到極高評價；而其他士兵卻低于總體平均水平。似乎軍官認為一名英俊挺拔的士兵就應該身手不凡百發百中，鞋子锃亮，多才多藝善吹口琴。桑代克將這種現象稱為光環效應（Halo Effect）。

光環效應有著不同類型。其中一種正如桑代克所觀察到的那樣，人們傾向于根據整體印象對某項特質做出評估。對于大部分人而言，要分別評價不同的特征并不容易，將它們混為一談才是人之常情。光環效應有助于形成和保持和諧一致的心理印象，減少認知失調。舉個例子：2001年秋，在“9·11”襲擊發生后，小布什的總體支持率急劇上升。美國公眾一致支持他們的總統，這并不讓人意外。然而，贊成總統調控經濟的人數比例也從47%上升至60%。無論你是否認同小布什的經濟政策，都沒有理由相信他調控經濟的手段會在“9·11”發生后的幾周內突然改善。可是要將這些事件分開看待頗有難度：對總統本人的整體支持會對具體政策的態度產生積極影響。美國民眾給總統套上一個光環，從而在各方面對他都有良好印象。畢竟，對許多人來說，認為總統在國家安全方面多謀善斷，卻對經濟調控束手無策，這樣的想法令人有些難以接受。然而水能載舟，亦能覆舟。截止到2005年10月，隨著伊拉克戰爭的公眾支持率下降，緊接著颶風卡特里娜造成了嚴重破壞，小布什的總體支持率也從同年8月的 41%下降到37%。有趣的是，民意調查顯示，美國人在各項具體問題上也給總統打出了較低分數：經濟政策方面，與8月37%的數值相比，10月小布什總統的支持率只有32%；在伊拉克問題上，其支持率由38%下降到32%；而針對反恐活動，數據從54%變成了46%。各項單獨指標共同發生變化，意味著它們并不相互獨立，而是基于單一整體的評估，這就是光環。

類似的光環效應在許多場合都會發生。與我合作的一家公司的客服中心每天都會接到上千通電話。有時問題能快速得到解決，但通常客服需要確認情況后再去電回復。在公司隨后進行的客戶對客服中心的滿意度調查中，相較于問題沒有得到解決的客戶，問題立刻得到解決的客戶更傾向于認為客服業務純熟。這并不讓人意外。 快速的答復一定來自一位專業的客服，這種推測頗為合理。然而更為有趣的是，在問題得到快速解決的客戶中，58%的人回憶他們的來電立即或很快就被接通，只有4%的人記得他們在線上等待了許久。與之相比，在問題未被快速解決的客戶中，僅有36%的人回憶他們的來電立即或很快就被接通，而認為在線上等待很久的人的比例占18%。事實上，這家公司采用的是自動應答系統，兩組人群的在線等待時間沒有任何差異。應該說，人們對客服的總體印象產生了強大的光環效應，從而影響人們對等待時間的認知。

不過，光環效應并不只是可減少認知失調。它還具有啟發意義，人們利用這種經驗去推測難以直接評估的事物。我們往往會掌握具有相關性、明確并且看上去客觀的信息，然后與其他更為模棱兩可的特點建立聯系。例如，我們可能不清楚一款新產品的質量，但如果這是由一家口碑極佳的知名公司出品的，我們就會合理推斷這款產品應該同樣質量優異。品牌建設就是這樣：創造出一個個光環，使得消費者更容易對產品或者服務產生好印象。光環效應經常發揮作用的另一個場合就是工作面試。我們首先知道的關于求職者最相關、最明確的信息是什么呢？大概是他們得到學位的院校、平均績點和獲得的榮譽。有了這些信息——相關、明確并且看似客觀，面試官對其他模糊的信息形成了他們的看法，例如求職者的舉止風格或者對問題的回答表現。擁有在優秀院校的杰出記錄？這位面試者看起來就會更聰明，做出的回答更機敏，成功的潛力也似乎更大。如果是出身于名不見經傳的地方學校，個人記錄上無甚亮點？這些人的回答聽上去都不夠出彩，外表也不那樣令人印象深刻。這正是多年前桑代克在研究軍官和他們的下屬士兵時所得出的結論。

再來看看公司的情況。我們通常所知的一家公司最相關切實的信息是什么呢？當然是財務績效。這家公司是否贏利，銷售額是否增長，股價是否上漲。財務績效看起來準確客觀。人們常說，數據不會說謊——這也是為什么安然、泰科（Tyco）和最近的幾件丑聞如此劇烈地動搖我們的信心。我們慣于相信財務績效數據。人們很自然地基于這些績效數據推斷其他模糊的信息。這解釋了我們是如何看待思科公司與ABB集團的。只要思科公司不斷壯大，持續贏利，股價再創紀錄，那些經理人、記者和教授就會這樣推斷，思科不僅擁有傾聽和回應客戶訴求的強大能力，更有團結的企業文化和卓越的商業戰略。而當市場泡沫破滅，觀察者們馬上扭轉口徑，得出相反的結論。這樣才能讓故事合情合理、連貫協調。ABB的情況正是如此：銷售額和利潤上升時，人們對它的組織結構、敢于冒險的企業文化和高層領導做出正面評價；業績不佳時，評價就變得負面。是記者們夸張了嗎？在某種程度上，是的。但更重要的原因是：人類有種天然的傾向，會根據我們認為可靠的線索進行判斷歸因。

人們用于判斷的數據不僅是財務數據。當時任職伊利諾伊大學，后來調任加利福尼亞大學的巴利·斯托（Barry Staw）進行了一項實驗，將參與者們分組，要求他們根據一組財務數據估計公司未來的銷售額和每股收益。之后，他隨機挑選其中一些小組，稱贊其做得不錯，估算得十分準確，再告訴剩下的組他們表現不佳。事實上，“表現好”的組和“表現差”的組在財務估算上水平相當，唯一的區別就是斯托對他們的表現做出的評價。之后，他讓參加者們評價自己組在各個方面的表現。結果是什么呢？那些被告知表現好的組員認為自己這組高度團結、溝通順暢、樂于接受變動，而且積極性極高；被告知表現差的組員則認為本組缺乏凝聚力、溝通不暢、積極性不高。斯托得出結論，人們會給那些他們相信表現好的組貼上一系列標簽，給他們認為表現不佳的組貼上另一套標簽。這就是實際運作中的光環效應。

當然，這些發現并不意味著在團隊表現中，團隊凝聚力和有效溝通一點也不重要。這只說明，如果人們已經知道事情的結果，你就不能指望通過他們的評價來準確衡量凝聚力、溝通和積極性等因素。無論是局外的觀察者還是局內的參與者，一旦他們認為結果是好的，就傾向于找積極因素作為原因；一旦他們認為結果不好，就傾向于找消極因素進行解釋。這是為什么呢？因為決定良好溝通、團結一致和權責分明的因素很難進行客觀評價，所以人們就會用他們認為可靠的其他數據作為判斷依據。業績表現正是人們給團體組織貼標簽的一個依據。