有“全球第一CEO”之稱的杰克·韋爾奇（Jack Welch）去世了，死于腎衰竭。

他紅在上世紀末，當 CEO 的二十年里，他執掌的通用電氣每個季度收益都高于華爾街預期，公司市值從130億美元狂奔至5750億，堪稱奇跡。世紀之交時，《財富》雜志評選美國二十世紀商人，韋爾奇和汽車之父亨利·福特、管理宗師阿爾弗萊德·斯隆、電腦金童比爾·蓋茨四人共同當選。

韋爾奇最著名的成績是他成功進行多元化經營。以愛迪生發明的電燈泡為起點的通用電氣在韋爾奇治下變成了金融巨頭，順便執掌三大電視網之一 NBC，當時它持有七大業務線，似乎足以互相抵消業務周期帶來的不確定性。

在狂飆突進的格林斯潘時代，此類尋求八面開花的公司很多，但大多因財務失控而崩盤。人們也曾懷疑通用電氣，特別是它有十多個季度只比投行們預期的季度盈利多賺一美分，尺度把握之精準令人瞠目，難免不懷疑他們有貓膩。但韋爾奇對公司財務穩健度的掌控力超乎市場想象，做滿二十年 CEO 后榮耀滿身全身而退。

他退休在 2001 年，之后不久就是 9·11 和一連串美國巨頭財務造假丑聞，美國歷史為之一改。通用電氣也未能持續其延綿不絕的增長神話，甚至險些在 2008 年經濟危機時倒下，即使被巴菲特施以援手，此后的通用電氣已經不復傳奇，今天市值已不足千億美元。定有人認為隱患在韋爾奇時代已經埋下，但往事不易追。

韋爾奇本人個子不高，聲音沙啞但尖銳，在某個階段，他對中國商界是管理和戰略的代名詞。他的確有很多不錯的商業常識值得借鑒及堅持——比如企業內應盡可能坦誠，價值觀錯誤的員工不應姑息，堅持10%末位淘汰制會讓團隊保持活力； 他也是最大聲推崇6西格瑪質量標準的CEO， 這種推崇源自他對執行的鐵腕——但顯然它們知易行難且枯燥。中國也曾出現一批學習韋爾奇多元化的公司，但大多也只像它們的美國同行們一樣死于非命。似乎沒有人能從韋爾奇身上學到絲毫真智慧。

時間證明，世上只有一個韋爾奇，無論他的戰略能力、對公司財務的絕對掌控力，還是他的好運。他展現了一種可能性，但就像所有江湖絕技一樣注定失傳。今天是科技巨頭們一款產品稱霸世界的新時代，扎克伯格們不會像韋爾奇一樣同時做電燈、飛機引擎、電視臺和租賃業務，這些科技平臺統治者暫時不需要集腋成裘。

韋爾奇與第三任妻子蘇西的婚禮。蘇西曾是《哈佛商業評論》編輯，在采訪韋爾奇時相識，并發生婚外關系，二人2004年結婚。

蘇西在聲明中說：“他是世上最偉大的丈夫和繼父，讓我們家在過去20年來都充滿了冒險、幸福和快樂。在認識和愛過他之后，我們的心變得更加寬廣和充實，但現在卻破碎了。”

特朗普發推悼念：“再沒有‘中子彈杰克’了。他生前是我的好友也是我的支持者。”

“中子彈杰克”是韋爾奇的綽號，形容他強悍的管理手段，他裁掉過數萬個工作崗位。

但韋爾奇把自己的管理哲學描述為把寶押在合適的人身上。“我認為，戰略、執行力和人員都是相輔相成的。如果你不能把人員安排好，戰略就變得無關緊要了。”

韋爾奇和克林頓打高爾夫球。

他自少年時期就喜歡運動。一次輸掉曲棍球比賽時，他扔掉了球桿，母親就朝她咆哮，“你這個混蛋！如果你不知道如何輸，你永遠不會知道如何贏。”他說是母親給自己注入了自信。父母都沒從高中畢業，他則取得了化學工程的博士學位。他在通用從年薪1.05萬美元的工程師做起，二十年后成為當家人。

“他抨擊官僚主義，大幅削減工資，創造了一種更具企業家精神的企業文化，盡管這種企業文化更符合達爾文進化論。”《紐約時報》評論說。

“他是第一個在公司仍盈利時裁員的 CEO。有人因此而恨他。但如果他沒有這么做，通用電氣就不會發展壯大。”曾多年采訪韋爾奇的《商業周刊》作者約翰 · a · 伯恩說。

韋爾奇說: “作為一名管理者，你的工作之一就是每天向你的團隊灌輸自信，讓他們感覺很棒，讓像我這樣的人覺得我有一頭濃密的頭發、身高6英尺10英寸。” 韋爾奇身材矮小，禿頂。“這就是你想做的，”他說。“你想進入人們的內心，讓他們對你要去的地方感到興奮。”

自2001年從通用電氣退休后，杰克·韋爾奇變得更加活躍。他寫了幾本暢銷書。 通過私募參與管理眾多公司。為媒體發表評論。擔任商學院教授。

“‘這不是一個完美的商業故事，”韋爾奇曾這樣描述自己在通用電氣的時光。“我認為，商業在很大程度上就像一家餐廳。當你偷看廚房門后的食物，從來沒有好看，當它來到你的桌子上是經過了精美瓷器的裝飾。商業是混亂的。’”

韋爾奇在上世紀90年代達到了聲譽的巔峰，但在退休后，開始遭受更多的質疑。“在他晚年，韋爾奇目睹了他建立的通用電氣被分拆，這讓他感到痛苦。據他的朋友說，他覺得自己在公司運營上能打A， 但在繼任者的選擇上，只能打F。‘通用電氣過分強調對領導力的崇拜’。”美聯社在悼念文章里寫道。

韋爾奇曾自嘲，“我經歷了許多的起起伏伏，就是從王子到豬玀，然后再反過來的過程”。

文章寫于2004年，那時，韋爾奇與中國商界互動頻繁，很多人求教于他，想要窺破企業的運營之道。

16年過去，這些經驗仍然有效嗎？

為何他會成為管理者的偶像？

文/張亮

數十年后，如有學者撰寫21世紀初的中國商業史，一個令他們無法忽視的現象是：中國企業的創業高潮已過，繼洛克菲勒、摩根這樣的商業巨擘和像蓋茨這樣的創業天才后，中國企業家開始有一個共同的商界偶像——美國通用電氣公司1981年至2001年的首席執行官杰克·韋爾奇。

或許會有文章這樣開頭：2004年6月22日上午，個頭不高、聲音尖利的杰克.韋爾奇步入中國大飯店，端坐主席臺上，魚貫而入的中國企業家們開始向其討教大企業的運營之道。

這種“朝圣”般的心情不難理解——被歌頌為“20世紀最偉大的職業經理人”的韋爾奇，的確是當代西方經理人的個中翹楚：他的“各業務要么在其所在行業數一數二，要么被淘汰”的理念，是企業多元化進程中自我控制最簡單有效的方法；他發明的“群策群力”(work-out)，是大企業反官僚主義最有效的藥方；他的長投短貸、資本和實業互補的經營手法，是大牛市下企業成長的極聰明的手段；他的“6西格瑪”，提升了制造型企業的競爭力；他雖非技術高手，但在網絡泡沫破碎之前，他就找到了電子商務的贏利途徑；而在全球化聲勢漸隆之前，他最早開展國際化生產及銷售……在他于2001年9月退休時，通用電氣的市值已從他剛上臺時的140億美元升至5750億美元。

不過，中國的企業家們也知道，站在他們面前的韋爾奇，在西方已退下神壇：在由于婚外情導致的離婚大戰中，前妻向外界公布了韋爾奇奢侈的生活開銷（這些開銷的絕大部分由通用電氣支付），這讓“后安然時代”的輿論找到了炮轟企業管理層貪婪的又一靶子。而當美國大型企業業績造假事件迭出，財務透明度一向很低的通用電氣也被投資者們列入黑名單。在國內，關于“韋爾奇學不了”的反思也浮出水面。

還是忘掉韋爾奇吧！

作為一家擁有125年歷史，生產從燈泡到飛機引擎到情景喜劇《六人行》的巨型實業公司，在韋爾奇之前，通用電氣已擁有六任領導者。事實上，每人都是其所在時代最優秀的經理人——通用電氣的偉大是具有連續性和累積性的。對于多數創業未滿十年的中國企業，僅看到韋爾奇在過去10年的成績，并直接克隆其多元化及產融結合的形式，不僅有盲人摸象之嫌，更會因受管理水準制約導致失控。正確的態度是：學習通用電氣，而非孤立的模仿韋爾奇。

由《基業長青》、《從優秀到卓越》的作者吉姆.科林斯于2002年底編制的“20世紀10個最偉大的CEO”的排行中，韋爾奇甚至沒有上榜。“在他上臺時，通用電氣已經很偉大了”，科林斯解釋說，“韋爾奇只是像其六個前任一樣讓公司保持了兩位數的增長”。即使這一標準有失公正——歷史上并無第二個CEO能在20年間將企業年銷售額從268億美元提升至1250億美元，但通用電氣的偉大確是由數任領導者共同締造的。

通用電氣的每一位繼任者都會突破前任的做法，而每位領導人的責任之一就是挑選出那個能正確變革的繼承人。正是依靠這種主動的新陳代謝，通用電氣并未像其他公司一樣困守于不合時宜的管理結構、企業文化和產品線，也避免了多數公司被時代淘汰的命運。

基業長青

作為1896年以來唯一一家始終屬于道·瓊斯指數成分股的公司，通用電氣證明了自己始終擁有抓住每個時代新興機會的能力。這并非源于愛迪生于1879年發明燈泡時確立的研發傳統，也不符合華爾街上對公眾公司的考量標準如專注、穩健。

杰克.韋爾奇不厭其煩地告訴中國的企業家，戰略并非多元化或進入金融業這樣設定好的計劃，而是一條理念：讓自己在競爭中立于強勢地位。“關鍵不是預測未來會發生什么，而是對即時發生的事情有正確的判斷，然后做出正確的動作”。

翻閱通用電氣的歷史，不難發現，與多數美國商業巨頭不同，它從不對自己的業務發展方向加以限制：當其大型機械業務面臨反壟斷官司，它就開拓家用電器市場以換取民間親和力；當蕭條與戰爭來臨，它加大軍工產業在公司總收入的比重；而當制造業發展漸趨平緩，它轉而進入利潤更高的媒體娛樂業及金融服務業……

以財務穩健為多元化的前提之下，韋爾奇認為，確保成功的答案只有一個：在恰當的時機選擇恰當的人。

韋爾奇的真正革命

1960年，一個叫做約翰.F. 韋爾奇的化學博士加入了通用電氣的新化學開發部門，他被人們稱為“杰克”。韋爾奇因反感公司內日漸嚴重的官僚機制而一度辭職，并在后來下定決心徹底改變它。

1980年，韋爾奇出任通用電氣CEO時，他所接掌的已是一家年銷售收入達268億元，擁有11項主營業務、穩健現金流和龐大管理體系的美國最受尊敬企業。

對通用電氣的官僚化深表不滿的韋爾奇上任伊始得到的最重要的禮物，便是瓊斯給他的四字箴言：“大膽開拓”。

如果說科迪納爾的分權為通用電氣從中型公司成長為大型公司做好了準備，而瓊斯讓通用電氣真正成為世界級大公司，那么韋爾奇的最偉大之處，就是他能讓通用電氣在成為巨無霸后，還能保持小型企業的靈活性——據海爾CEO張瑞敏稱，這正是他最想向韋爾奇請教的。

當韋爾奇卓越的業績及達成這一成績的方法——如6西格瑪和多元化——被過度關注時，他為公司培養的內功被極大忽略了。

上任之初，韋爾奇因大肆裁員和廣泛出售中小型業務而獲得“中子彈杰克”這個外號，在當時，他還做了另一件讓外界無法認同的事情：斥資幾千萬將公司1950年代在紐約克勞頓韋爾興建的學校翻新。這里曾是拉爾夫.科迪納爾傳授分權，雷金納德.瓊斯講授通漲下企業應對之道的地方，但更多時候，它仿佛是一個破爛、少人問津的旅館。

翻修克勞頓韋爾的目的，是將公司內最優秀的員工匯集于此，韋爾奇親自來做培訓，并傾聽他們的聲音。最關鍵的，是將通用電氣新的價值觀由此傳播出去。從一開始的演講式，到后來形成熱烈的互動，克勞頓韋爾最早成為通用電氣最活躍的上通下達的信息集市。

但韋爾奇并不滿足：怎么將克勞頓韋爾的經驗傳播到全公司呢？在克勞頓韋爾，他自己不是聽眾的直接老板，人們比較容易暢所欲言，回到各自崗位，表達意見就不再直接。

這引發了他的另一個偉大的創舉：群策群力。他組織了一批外部的咨詢顧問，將他們分派到各個分公司，在各分公司總經理不在場的情況下，與各個階層的員工形成平等交流。然后，將吸納回來的意見和不滿與各分公司經理交流，讓其對每個不滿做出解答。各個部門都由此逐漸形成了良好的信息傳遞。

然后，是將各個分公司的信息相互傳播。韋爾奇在沙灘上度假時突然想出“無邊界”（Boundary-Less），以此鼓勵內部相互學習。當某分公司取得了卓越的成績，全公司各個部門都會有人前去效仿。

以上由點及面減少官僚化，提高企業學習能力的方式，雖然不失為創舉，但需要一個推動力：期權。盡管此前通用電氣已有較為成熟的期權制度，但韋爾奇認為優秀的員工應得到更多。當企業的業績與每個人掛鉤，每個人就有了更多努力的可能。除了收入，這還意味著對人的認可：只有成績突出者才能去克勞頓韋爾聽課，才能獲得期權，才能提升。這些好的員工，會因此更愿意傾聽別人的建議和他人的經驗。

那么最后的問題就是，如何區分好的員工和不好的員工。

1980年代，通用電氣采用的方式是360度測評，由一個員工的上、下、平級對其評估，但韋爾奇自己說，這個方法一開始效果好，時間長了就流于形式。

解決之道并非是進一步增加意見樣本，而是讓能夠作出正確判斷者合理使用其權利。韋爾奇將此稱為活力曲線：任何公司或部門，都有20%的優秀員工，70%的中等員工和10%的應被淘汰的。韋爾奇讓他的每個部門負責人都自己來列這個表，優秀的有獎勵，中等的需要幫助和培養，落后的開除。

判斷標準是什么呢？是4個E和一個P：精力（energy）、激勵他人（energize）、決斷力（edge）、執行力（execute）、激情（passion）。

考量的辦法并不復雜，以業績作縱軸，公司價值觀作橫軸構建一個坐標軸，依次將每名員工歸入相應象限：第一象限是兩方面都好，應獎勵的對象；第三象限是兩方面都不符合規則，即10%的應被淘汰的員工；處于第二象限，業績不好但符合公司價值觀的，有待幫助和考驗。最值得注意的是業績好但價值觀不符的，韋爾奇稱他們為“害群之馬”，需要及時改正或開除的，否則會有極大隱患。

到此為止，韋爾奇終于和最底層員工間建立了一個良性循環的連接機制：在克勞頓韋爾將最新的價值觀和戰略思想傳達給整個公司的骨干，通過群策群力將其貫徹下去，以無邊界將企業內的最優實踐普及化，只有做的最好的員工才有機會獲得期權和去克勞頓韋爾接受培訓，這也意味著提升的機會。

而在理順人的問題的同時，韋爾奇也發明了一系列方式理順業務。方法有三：第一是按照數一數二原則對業務進行整合和淘汰，第二是“深潛”策略，第三是對業務的發展計劃做出即使調整。

深潛指韋爾奇偶爾對某個具體業務進行深度介入。當他發現醫療部門的CT機銷量不佳，他會自己去做調查，找出癥結：通用電氣的CT機雖然水準一流，但其顯像管只能用25000次，而其競爭對手的產品至少能用50000次。為此，他親自組建一個小組，命令其必須將此數字提高到100000次，而到他退休時，因為他的催動和相關實施十分有效，該產品使用次數已經達到500000次。這種隨意性的深潛，不僅對留有問題不及時解決的各階層管理者施加了壓力，還教會他們解決問題的方式。

對業務的發展計劃做出及時調整，是通用電氣沒有在高速增長過程中迷失自己的重要原因。通用電氣的核電業務，1970年代每年可以賣出3個核電站，但韋爾奇上臺時正好趕上三里島核電站泄露，除了韋爾奇本人，沒人認為這塊業務會急劇萎縮，該分公司還將每年的業務計劃定為3個核電站。韋爾奇堅決要求對方以一個也賣不出去為前提重新制定業務計劃。在新的盈收預算下，這個公司從2000多人裁員到160人，雖然之后20年它一共只賣出2座核電站，但它們始終保持了贏利。

挑選繼任者

韋爾奇沒有忘記自己最后的一項重要工作：挑選一個能夠超越自己的接班人。為此，通用電氣用時6年5個月零2天，董事們花了數千小時展開漫長而復雜的挑選。最初的原則似乎只有一條：繼任者一定要在公司內部挑選出來。這既讓董事會對該人選有充分的考察及了解，也能保證一旦當選，新CEO對公司高度的熟悉，能夠立刻判斷公司改變的余地在哪里。

在1994年，由董事會管理、發展和酬薪委員會敲定了最初的24名人選，按照“現成人選”、“有力競爭者”和“范圍較寬的人選”分為三組——伊梅爾特和他最后的兩名競爭對象均在最后一組。隨后就是漫長的考驗過程，除了每個人每階段的業績，還有在各個場合他表現出的能力。人選們或被淘汰出局，或在此期間跳槽。

直到最后確定了三名人選，韋爾奇仍不著急做最終決定，而是讓三人都離開自己的崗位，并在隨后的半年內培養出自己的接班人，完成工作交接。這是最終的考核：不能成功選拔自己接班人的人，是不能擔任通用電氣的CEO的。

杰夫.伊梅爾特（Jeff Immelt）最終勝出。雖然韋爾奇始終閉口不談最終三名候選人的差別何在，但可以相信，三人之中，伊梅爾特是最具有戰略眼光、大破大立的膽識的人，他也得到了來自韋爾奇的忠告：“大膽開拓”。

韋爾奇退出了通用電氣的董事會，他不愿因自己而限制伊梅爾特的作為。“我離開通用電氣僅僅因為我頭頂禿了嗎？”當華潤集團董事長寧高寧就接班人問題詢問韋爾奇時，他頗為自豪的表示，其他公司和通用電氣的差別在于“他們沒有接班人選拔機制”。

伊梅爾特上任第四天，遇到了震驚全球的“9·11”恐怖事件，通用電氣不僅由此喪失了兩名員工，其旗下的保險公司還為此付出了高額賠付；隨后安然公司爆發會計丑聞，讓透明度一直不高的通用電氣遭受投資者廣泛質疑，其股價一度跌落50%。

事實上，幾乎每一次通用電氣領導人更迭時，都是同樣一個先抑后揚的故事：一個傳奇CEO退休了，他精心挑選的接班人面臨戰爭、經濟衰退和經濟格局變遷，還有最可怕的，收入增長放緩，股價下滑。

這或許是最糟糕的開局，但恰恰也是最好的：在經濟衰退階段，即使你成績卓越，股價也不可能維持高位，但一個經濟周期結束時，正是對公司全盤調整的絕佳時機—只有在這個時候，CEO和董事會都可以最小限度地受股價漲跌的干擾。而當幾年后公司的布局逐漸成型，經濟大勢也告恢復，一個新的傳奇CEO誕生了。

與杰克.韋爾奇的做法截然不同，伊梅爾特不刻意依靠每季度恰倒好處的盈利博取華爾街的認同，而把長期戰略的實施放到了首位。為降低對金融業務的依賴，并降低其中的不透明，伊梅爾特把通用金融一拆為四以加強管理，并準備將其中的保險業務Genworth拆分上市。

2003年10月8日起的連續三天內，通用電氣以250億美元的價格先后將威望迪環球影視（Vivendi Universal）、芬蘭醫療設備制造商醫思公司（Instrumentarium）及英國醫療診斷和生物科技公司安瑪珊（Amersham）收入囊中。在此前GE的110年歷史中，最大的一筆交易是1985年以65億美元收購RCA公司。并在之后收購了兩家有線電視頻道（Telemundo 和 Bravo）、三家水處理公司、三家安全技術公司，以及安然公司（Enron）的風力發電部門——在伊梅爾特看來，娛樂業和醫療設備業的增長將會快于整體經濟和通用電氣傳統業務的發展。

伊梅爾特正在改變韋爾奇借收購實現公司增長的習慣。他撥給“魔術屋”新的巨額預算，讓其發展納米、光伏、氫動力等將在未來工業中扮演重要角色的技術。在1990年代，通用電氣用于研發方面的投資已經降至2%，這幾乎讓人難以相信這是愛迪生創辦的公司。

與韋爾奇頻繁讓管理人員變換工作不同，伊梅爾特盡可能將中高層管理者固定在一個位置上，以使他們成為專家。

經歷了三年苦心經營后，伊梅爾特終于走出困境。

*本文作者張亮系知乎聯合創始人、前媒體人

原標題：《韋爾奇：“我經歷了從王子到豬玀，然后再反過來”》

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