采訪 ▏肖泊

文章轉自微信公眾號：社會創新家（social_innovator）

編者按

經濟下行風險中再遭遇新冠病毒疫情，公益行業的供血不可避免地受到影響。對于社會服務機構來說，近些年，普遍依賴政府購買服務的單一資金來源結構，也在疫情中暴露出致命弱點。然而，受到沖擊的又不單是資金來源。

問題看上去越發復雜和棘手。之于社會服務機構，此次遭遇新冠疫情無疑是一次危機。如何自救，能否在大變革、大洗牌中浴火重生，未來又要如何重建，這一切暫時還沒有確切答案。

恩派成立于2006年，是一家支持性公益組織，致力于公益孵化、能力建設、社區服務、政購評估、社會企業投資、社創空間運營等領域，迄今已孵化超過1200家社會組織及社會企業，其他各項業務資助及支持了超過3000家公益機構。在此次疫情中，正因其業務體量大，遇到的沖擊和壓力也更大。針對新冠疫情對社會服務機構的影響，《社會創新家》專訪了恩派創始人呂朝。

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社會組織面臨生死之困

《社會創新家》：疫情發生至今，從基金會到社會服務機構，你如何評價第三部門整體反應？

呂朝：每個領域里都有一些做的不錯的機構，但是從整體水平上看，還是很不夠的，可能我們過于強調公共衛生領域我們不專業，過于強調由于隔離我們出不來進不去……困難當然有，但還要想辦法有所作為。

這次突發疫情事件跟自然災害不同。2008年汶川地震是局部災難，災區以外的地方，大家可以不受什么直接影響，所以整個社會的信心不會受到根本打擊，可以相對積極地調動發揮全民族的凝聚力。而這次新冠肺炎疫情影響是全國性的，人人自危。每個人先要自己生存下去，才可能幫助別人，每個人要自己有口罩用，才能把口罩捐出來給別人。原本近兩年經濟下行，無論是企業還是社會組織，不少已面臨困境，再加上這次疫情的沖擊，發展挑戰勢必更大，而這也對其參與抗擊疫情的投入程度造成影響。

《社會創新家》：恩派致力于社會組織的公益孵化、能力建設等領域，建立了全國性的服務網絡，這次新冠病毒引發的公共衛生事件波及全國，結合恩派的情況，社會服務機構面臨怎樣的處境？

呂朝：首先，恩派的核心業務是在社區領域，這個領域絕大多數社會組織跟恩派一樣，主要靠人和人的接觸來開展工作，所以大部分都是線下工作，而疫情排斥線下活動，大家也就失去了工作場域，沒有陣地了。

第二，此次疫情開始于去年年底今年年初，不論是企業、基金會還是政府，年底年初正好是簽約比較集中的時間段，所以很多原計劃開展的項目進度都會受影響。

加之去年的經濟形勢整體下行，政府預算亦相對減少。今年疫情爆發，無論是政府預算投入還是各界公益捐贈，又都會不同程度地被“透支”到抗擊疫情工作上來，而同時疫情本身對經濟發展又是一個持續沖擊，可以預見，除了疫情相關領域，社會公益相關投入會進一步減少。

恩派面臨的這些問題，其實可以看做是社會服務機構遇到的一個普遍困境。

《社會創新家》：資金困境給社會服務機構帶來的挑戰可能有多大？

呂朝：以恩派為例，恩派體量相對比較大，人員多，我們機構運營成本大部分是人力成本，挑戰無疑是巨大的。疫情結束后，可能還要經歷一段較長的“恢復”期。一兩個月、三五個月機構還可以勉強維持，但我估計疫情造成影響的周期會更長，所以，這很可能是個生死存亡的問題。

《社會創新家》：資金來源方面，恩派的情況如何？

呂朝：恩派收入來源主要是政府購買服務和與企業的合作，疫情對政府資金和企業支出都有很大影響，政府預算減少，企業自顧不暇，這必將直接影響到我們的業務收入。

當然，恩派其實比較早地意識到收入來源要多元化。在草根組織依賴國際資助的時候，恩派就率先推動政府購買社會組織服務。同時也在積極地和企業社會責任部門合作，十幾年來，幾乎與國內在公益領域比較活躍的大公司都有一些合作。2009年，恩派發起上海聯勸基金會探索公開募款，包括做“一個雞蛋的暴走”，都是在探索多元資金收入，但在探索過程中為了“避嫌”，我們一直有意拉開公募基金會和其發起機構的距離，自我要求做到三分開，即人員、財務、業務分開。近幾年聯勸在王志云秘書長的帶領下發展得很好，去年我也辭去了在聯勸基金會理事會中的一切職務。當然，從另一個角度來看，恩派自身一直沒有長出一個“公募”的能力來，這是我們的短板。

《社會創新家》：社會組織該怎樣度過這次劫難？

呂朝：現在很難說有靈丹妙藥。在我看來，對社會組織來說，整個疫情影響類似一次“金融風暴”，而采取的措施，其實類似企業應對金融危機的常見招數：手里拿住現金、不要盲目擴張、嘗試轉型現有項目、調整業務模式。

此外，當下在參與抗擊疫情方面，社會組織應結合自身優勢，找到明確受益人，幫到政府和企業，重新迅速設計其新的業務模式。

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行業面臨大變革、大洗牌

《社會創新家》：疫情沖擊下，社會組織的資金來源結構導致了存亡危機，這種局面如何形成的？變革是必要的嗎？

呂朝：普遍來講，社會服務機構基本上都是靠政府購買服務，這是近些年社會服務機構的現狀。疫情發生，政府和企業的錢“轉移”了，或者“透支”了。兩個月、三個月社會服務機構能撐下去，但即便疫情結束，其所造成的后續影響持續時間更長呢？一年？兩年？怎么辦？不變革不行。

我經常講，經濟不獨立，人格就不獨立。情懷不能落地，就只是一句空話。

十幾年以前，廣東開始的社工崗位的購買，所有崗位的錢都是政府發的。“家綜中心”也是政府撥款。上海、北京、成都略有不同，還是堅持項目制，先有項目，政府再去買。從一開始就因政府購買而誕生的組織，與草根組織不同，草根組織是有創業者的，創業者沒覺得政府就應該給錢，往往能居安思危，年景不好的時候，不至于太悲觀，也不怨天尤人。所以，這些草根機構面對一個相對復雜殘酷的環境的時候是有韌性的。

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危機中行業要先自救，組織再自救

《社會創新家》：應對疫情，恩派做了哪些部署？

呂朝：這次疫情發生后，大年初一、初二，我自己還沒有做很多工作部署，我的同事們就自發地率先成立了一個支援網絡——恩派戰疫志愿聯盟。恩派一共300來人，有近一半同事加入到此次志愿行動，反應迅速、組織嚴密、分工明確。當時社會層面對疫情還沒有特別緊張，而恩派員工散落在20來個城市，有些同事甚至彼此都不太熟，但可以及時建立起協統機制，我覺得特別欣慰，我覺得這是同事們本身的使命感在起作用。

當然我們決策也比較快，幾天之內，我們整個機構就都上了協同系統。我們成立了大恩派戰疫作戰部，下設平臺統籌組、資源對接組、媒體宣傳組、IT技術組、志愿服務運營組等多個獨立工作小組，系統應對。工作繁忙和緊張程度堪比戰斗團隊。

《社會創新家》：恩派的網絡覆蓋非常廣，協同機制如何發揮作用的？

呂朝：社會服務機構更多是跟人打交道，原來我們都是通過傳統的方式來協同，即使是有一些基于互聯網的異地協同工具，比如石墨、伙伴云、金數據等等，但也都零星在用；我們自己也開發了OA，但都是解決日常審批問題。

而這次疫情期間，大概只用了幾天的時間，恩派300多人就全都部署上了釘釘，并嘗試了多種異地協同工具，這在我們遠程辦公過程中發揮了很大的作用。全體同事，包括我本人，技術產品使用能力都大幅提升。可以說，疫情其實是給我們整個機構的協同意識上了一課，我相信這對我們將來的機構協同辦公方式會有很大的影響，我們也愈發堅定了向數字化的組織進化的決心。

《社會創新家》：對于疫情帶來的挑戰，恩派暫時啟動了哪些應對措施？

呂朝：恩派的基礎在社區，去年我們就提出了“All In”社區的戰略，所以當疫情由醫院轉到社區的時候，我們的優勢就體現出來了。我們的所有動作有一個大的名字叫“社區戰疫”行動。

我們聯合了匯豐、聯想、萬科等企業，倡議所有與社區相關的企業關注社區脆弱群體和一線社工，發起“發現社區英雄”的活動，鼓勵社區志愿者參與社區服務，聯合各地社工組織開展“我是社工，我在社區”一起捐活動，為各類社區項目聯合籌款。

第二個方面，我們要做原有項目購買方的溝通，整個恩派去年簽的跨年項目有197個面臨簽約延期和重新設計。我們要及時溝通，調整原有的項目內容及實施條件，確保項目交付。對一些沒有執行完的項目，比如政府購買服務，我們也希望進行適時轉化。

很多企業想做一些事，但缺少渠道和信息，且其資金、資源只能給一些指定單位，結果形成堰塞湖；還有些基金會限于執行能力，接收捐款到了一定程度就暫停募款了。現在社區壓力太大了，政府也需要人手，恩派有一個項目管理中心，所以很快就把所有數據都導出來；包括我們的研發部門，不到一個星期就做好了項目變更引導等前期工作，也拿出了新的項目模板。

《社會創新家》：現在防控重點很大程度在向社區轉移，恩派有很好的社區基礎，反而有機會提供更多服務，所以對于突破困境是否會更樂觀一些？

呂朝：有這種可能，但只能穩穩走好每一步，我總體上還是比較樂觀。

雖然挑戰很大，但應對要積極，這也就是我所說的創業型草根機構的韌性。恩派本身就是一個草根組織，在十四五年以前，根本沒有第三部門的情況下，我們是從石縫里蹦出來的，所以再差也差不到那時候吧。從機構領導層到同事，也沒有特別消極。

不過具體到應對危機的每一個環節，我看都不容易。大家的心態是非常好的，空前團結，在這種災難面前，社會組織必須起作用，必須動起來。說實話，大部分工作都不是社會組織做的，主要是政府、醫護人員、解放軍。但是如果社會組織完全沒有聲音了，大家又很灰心，那說明社會確實不需要你。所以這種時候，我覺得不單是恩派的自救，更是整個社會服務機構的自救。END

（本文圖片均由受訪者提供）