來(lái)源：零售老板內(nèi)參（微信ID：lslb168），作者：王彥麗，零售老板獨(dú)家專稿，未經(jīng)許可不得轉(zhuǎn)載

近日，7-ELEVEn與三全食品全資子公司河南叁伊便利店連鎖有限公司簽訂協(xié)議，河南叁伊獲得7-11便利店業(yè)務(wù)在河南省的獨(dú)家特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，河南首家7-ELEVEn便利店預(yù)計(jì)將與2020年上半年落地。

對(duì)于7-ELEVEn在中原市場(chǎng)的布局，有人看好，也有人質(zhì)疑，但無(wú)論如何，7-ELEVEn的拓展動(dòng)作并不能掩蓋其正在面臨的一些系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)——這些風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于7-ELEVEn日本總部今年以來(lái)傳出的各種負(fù)面新聞，也來(lái)自于面對(duì)瞬息萬(wàn)變的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，7-ELEVEn需要做出更加快速的反應(yīng)。

換句話說，從1992年就進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并把日式便利店的成功經(jīng)驗(yàn)移植到中國(guó)的7-ELEVEn，究竟能否繼續(xù)代表這個(gè)行業(yè)的先進(jìn)生產(chǎn)力，引領(lǐng)便利店行業(yè)向前演進(jìn)？目前來(lái)看，7-ELEVEn面臨的挑戰(zhàn)不小。

來(lái)自7-ELEVEn總部的麻煩

7-ELEVEn在國(guó)內(nèi)的拓展，與總部支持密不可分，但偏偏在過去二十年給人“戰(zhàn)無(wú)不勝”印象的7-ELEVEn，今年多次陷入輿論漩渦，甚至被迫改變經(jīng)營(yíng)模式。7-ELEVEn在日本有點(diǎn)跌落神壇的味道了。

7-ELEVEn總部的麻煩從今年年初就開始了。事情的導(dǎo)火索，是日本一位7-ELEVEn加盟店店主向總部申請(qǐng)?jiān)诹璩?點(diǎn)至6點(diǎn)關(guān)店休息，但這個(gè)要求被總部駁回，該加盟店主也被要求繼續(xù)24小時(shí)營(yíng)業(yè)。此事引發(fā)了更多加盟店主與7-ELEVEn總部對(duì)抗，因?yàn)槿肆Σ蛔愫腿斯こ杀镜脑黾樱呀?jīng)讓很多便利店難以為繼了。

這件事也引發(fā)了日本便利店行業(yè)關(guān)于“廢除24小時(shí)營(yíng)業(yè)”的大討論，更是讓日本7-ELEVEn最終決定改變24小時(shí)經(jīng)營(yíng)模式。今年11月，據(jù)日本共同社報(bào)道，7-11日本公司將允許特許經(jīng)營(yíng)加盟店縮短營(yíng)業(yè)時(shí)間。11月1日起，首批8家加盟店正式實(shí)施，隨后逐步擴(kuò)展。

在24小時(shí)經(jīng)營(yíng)模式受到挑戰(zhàn)的同時(shí)，7-ELEVEn總部還陷入欠薪丑聞。

今年9月，日本勞動(dòng)監(jiān)督部門發(fā)現(xiàn)，7-11總部長(zhǎng)期存在少付加班費(fèi)的問題。從有記錄可查的2012年3月份開始，7-11總計(jì)拖欠臨時(shí)工加班費(fèi)4.9億日元，約合人民幣3175萬(wàn)元，共計(jì)約3萬(wàn)名員工被拖欠工資。為此，日本7-ELEVEn社長(zhǎng)永松文彥還親自出面致歉。

除了欠薪丑聞，7-ELEVEn母公司還傳來(lái)了關(guān)店、裁員等消息。今年10月，7-ELEVEn母公司日本柒和伊控股集團(tuán)（Seven&iHoldings），宣布將大規(guī)模調(diào)整員工結(jié)構(gòu)，至2022財(cái)年末預(yù)計(jì)裁員4000人，其中，“7-ELEVEn”將閉店或遷移經(jīng)營(yíng)不善的門店約1000家。

一系列事件說明，7-ELEVEn母公司目前的發(fā)展形勢(shì)不容樂觀。盡管7-ELEVEn中國(guó)市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人多次表示，日本市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)情況并不影響7-ELEVEn在國(guó)內(nèi)的拓展，但我們還是看到7-ELEVEn進(jìn)入最早、門店數(shù)量最多的廣州市場(chǎng)，開始出現(xiàn)關(guān)店現(xiàn)象。

但7-ELEVEn的麻煩不止于日本總部，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的拓展也不是很順利。7-ELEVEn在國(guó)內(nèi)的核心市場(chǎng)分別是珠三角區(qū)域，川渝區(qū)域，華東市場(chǎng)，以及京津區(qū)域。除了京津區(qū)域、成都屬于日方直接管理，7-ELEVEn在各個(gè)區(qū)域都有總部授權(quán)的運(yùn)營(yíng)商，例如重慶市場(chǎng)與新希望集團(tuán)合作，上海區(qū)域與統(tǒng)一集團(tuán)合作，廣東和香港則是與香港牛奶公司合作等。

但這些區(qū)域目前的開店速度依然相對(duì)較慢，門店數(shù)量也沒有太大波動(dòng)。例如7-ELEVEn在2013年就進(jìn)入重慶市場(chǎng)，重慶市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)主體就是新希望集團(tuán)、三井物產(chǎn)（中國(guó)）有限公司、柒一拾壹（中國(guó)）投資有限公司三方合資成立了“新玖商業(yè)發(fā)展有限公司”，截至目前，7-ELEVEn在重慶只有約50家門店，距離其在2013年立下的“未來(lái)三年內(nèi)，將開出300家門店”的目標(biāo)，顯然還有不小差距。

此外，以上海為中心的華東區(qū)域，7-ELEVEn也沒有太大突破。事實(shí)上，7-ELEVEn在2009年就已經(jīng)進(jìn)入上海市場(chǎng)，上海地區(qū)的7-ELEVEn便利店由7-11的母公司伊藤洋華堂授權(quán)統(tǒng)一企業(yè)下的統(tǒng)一商超經(jīng)營(yíng)，但截至2018年11月12日，上海和浙江地區(qū)的7-11門店數(shù)僅為141家，其中115家位于上海。

相比之下，全家、羅森在華東市場(chǎng)拓展還算比較快。羅森于1996年進(jìn)入上海市場(chǎng)，截至2019年底，羅森在上海地區(qū)門店數(shù)量達(dá)970家，全國(guó)約2600家；全家則在上海市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)明顯，截至2019年1月，全家有2500余家門店，光上海的門店基本就超過2000家。

在這種背景下，近兩年也能看到7-ELEVEn的拓展思路是從北上廣等一線城市，向二三線城市下沉，避開競(jìng)爭(zhēng)激烈的區(qū)域向新興市場(chǎng)開拓本無(wú)可厚非，但這是否也說明7-ELEVEn對(duì)于在國(guó)內(nèi)一線城市的拓展沒有更好解決方案？并且，從一線城市走向二三線城市，意味著國(guó)內(nèi)門店日銷水平、盈利水平可能會(huì)被拉低。對(duì)于7-ELEVEn來(lái)說，拓展市場(chǎng)依然面臨重重挑戰(zhàn)。

向二三線城市要利潤(rùn)

在一線重點(diǎn)城市的鏖戰(zhàn)中，7-ELEVEn顯然有點(diǎn)看不懂、跟不上的節(jié)奏，因此干脆去到更加下沉的市場(chǎng)。近日，7-11北京公司副總經(jīng)理朱赤兵就表示，北京7-ELEVEn接下來(lái)將向社區(qū)和郊區(qū)擴(kuò)展，預(yù)計(jì)明年在北京市場(chǎng)開出50-70家新店。

一線城市向郊區(qū)拓展，國(guó)內(nèi)整體布局則向二三線城市進(jìn)軍，7-ELEVEn究竟是看重新興市場(chǎng)的潛力，還是被逼無(wú)奈？

一位便利店從業(yè)者告訴零售老板內(nèi)參，北京的門店租金依然在漲，但這種漲幅一定程度上是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使然。“便利蜂出的價(jià)格確實(shí)很高，實(shí)際上這個(gè)鋪?zhàn)硬⒉恢的敲炊噱X。我們只能挑成本結(jié)構(gòu)還算合理的店鋪開了，但速度慢一些，有舍就有得嘛。”

內(nèi)資便利店的快速成長(zhǎng)，一定程度上也給7-ELEVEn不少壓力。還是以北京為例，今年便利蜂宣布門店數(shù)已經(jīng)突破1000家，光北京市場(chǎng)就有500多家門店，要知道，2004年就進(jìn)入北京的7-ELEVEn，截至2018年8月，門店數(shù)才只有254家。

無(wú)法快速開店的7-ELEVEn，還要看著后來(lái)者在門店數(shù)量上逐步超越自己，尤其是攜資本進(jìn)入的內(nèi)資便利店，能夠不惜一切代價(jià)拿下優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，對(duì)于本來(lái)就很難找到合適物業(yè)條件的7-ELEVEn，其他玩家的快速布局無(wú)疑進(jìn)一步擠壓了它的市場(chǎng)空間。

7-ELEVEn也想嘗試跟上這種節(jié)奏，但發(fā)現(xiàn)自己的思路跟國(guó)內(nèi)便利店完全不在一個(gè)頻道，最后只得放棄。

零售老板內(nèi)參此前北京朝陽(yáng)路上的某大型社區(qū)周邊發(fā)現(xiàn)，該區(qū)域聚集有便利蜂、蘇寧小店、多點(diǎn)便利店等品牌，可能是周圍人流量太大的原因，7-ELEVEn的門店隨后也加入進(jìn)來(lái)，只是兩三個(gè)月后，7-ELEVEn就關(guān)店走人了。

有意思的是，相比其他幾家門店，7-ELEVEn的客流量絕對(duì)算最大的，畢竟商品的豐富度和口感在那兒擺著，用戶還是買賬的。但7-ELEVEn還是果斷關(guān)店了，據(jù)店員介紹，這片社區(qū)看著住戶多，其實(shí)多大爺大媽，消費(fèi)能力比年輕白領(lǐng)差很多，導(dǎo)致這家店的日銷售額六千多，周末的時(shí)候好一些，會(huì)達(dá)到八千左右，但依然不賺錢。

對(duì)于看重單店盈利模型的7-ELEVEn來(lái)說，這樣的門店沒有長(zhǎng)久開下去的必要，于是便火速撤離。

我們也走訪了街對(duì)面的便利蜂，店員透露的信息與7-ELEVEn的店員相似，即這個(gè)區(qū)域看著人多但消費(fèi)能力不強(qiáng)，顯然，便利蜂也是不賺錢的。不遠(yuǎn)處的蘇寧小店更是生意慘淡，一天只有3000元左右的營(yíng)業(yè)額。即便是這樣，便利蜂、蘇寧小店等依然堅(jiān)持運(yùn)營(yíng)，似乎并沒有要退出的意思。

“別看便利蜂店里顧客多，但它的虧損可能比一天流水只有幾百塊的蘇寧小店多。因?yàn)楦骷业拈T店租金、人員成本、運(yùn)營(yíng)成本等差別很大。”一位業(yè)內(nèi)人士說道，“但人家活得不也挺好么，只能說存在即合理吧。”

新玩家涌入，并且是不計(jì)成本開設(shè)門店，也難怪7-ELEVEn選擇向二三線城市下沉，但是去到二三線城市會(huì)創(chuàng)造一片新天地嗎？

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，對(duì)于河南這樣的區(qū)域，強(qiáng)勢(shì)的本土便利店品牌尚未形成，其他日系便利店也沒有進(jìn)入，7-ELEVEn這個(gè)時(shí)候進(jìn)入，競(jìng)爭(zhēng)壓力是比較小的。

無(wú)論如何，7-ELEVEn已經(jīng)從重點(diǎn)拓展一線城市，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皬V撒網(wǎng)”模式，開始進(jìn)入到更多二三線城市的，并且行動(dòng)迅速。最近兩年，7-ELEVEn急速向天津、江蘇、福建、陜西、湖北、安徽、湖南等市場(chǎng)拓展，加上此次進(jìn)軍河南，7-ELEVEn擺明了從北上廣向中西部城市拓展。

廣大的二三線城市競(jìng)爭(zhēng)較小，缺乏連鎖便利店品牌，加上房租、人工成本較低，應(yīng)該是7-ELEVEn選擇“下沉”的重要原因。但過去十多年都在穩(wěn)步發(fā)展的7-ELEVEn，如今卻要通過授權(quán)區(qū)域零售品牌快速擴(kuò)大市場(chǎng)，真的會(huì)讓營(yíng)收、利潤(rùn)雙雙提升嗎？

仔細(xì)觀察不難發(fā)現(xiàn)，7-ELEVEn選擇進(jìn)入的二三線城市，通常都會(huì)尋找當(dāng)?shù)刂放七M(jìn)行合作，例如江蘇市場(chǎng)與金鷹合作，安徽市場(chǎng)與潤(rùn)宜家合作等，雖然看起來(lái)是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，但目前確實(shí)還沒看到哪個(gè)市場(chǎng)能夠快速開店。以7-ELEVEn聯(lián)手金鷹開拓的南京市場(chǎng)為例，截至今年5月，金鷹7-Eleven在新街口核心商圈只初步開出6家門店。

即便通過進(jìn)軍二三線城市獲得營(yíng)收的快速增加，但回看7-ELEVEn整個(gè)發(fā)展歷程不難發(fā)現(xiàn)，日系便利店目前在中國(guó)的最大問題，還不是規(guī)模化的問題，而是其模式的進(jìn)化速度變慢了，甚至是停滯不前。

7-ELEVEn發(fā)展早期，一個(gè)大的創(chuàng)新點(diǎn)就在于，它將原來(lái)只有媽媽、外婆做的家庭手工鮮食，用工業(yè)化手段將它們搬上貨架，并且口味與家庭手工只做差別不大，以此帶來(lái)了鮮食作為便利店王牌商品的核心價(jià)值。

問題是今天這套經(jīng)驗(yàn)的迭代進(jìn)化，似乎停滯了，至少在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，除了聯(lián)合IP搞一些營(yíng)銷活動(dòng)，我們并不能找尋到更有創(chuàng)意的王牌商品。

不可忽視的互聯(lián)網(wǎng)沖擊

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，7-ELEVEn面對(duì)的不僅是內(nèi)資便利店品牌的競(jìng)爭(zhēng)，自身迭代速度變慢的問題，一個(gè)更大的挑戰(zhàn)在于，覆蓋范圍更廣、殺傷力可能更大的本地生活平臺(tái)也在搶奪便利店的流量。

零售老板內(nèi)參曾發(fā)文章《便利店遭遇側(cè)面打擊》，文中就提到，便利店業(yè)態(tài)正在面臨被多家本地生活平臺(tái)截流的問題。首先，便利店與本地生活平臺(tái)的定位較一致，都是要快速、及時(shí)地滿足用戶需求，為此，幾家本地生活平臺(tái)主打一小時(shí)達(dá)，甚至是半小時(shí)達(dá)。

其次，本地生活服務(wù)平臺(tái)是將用戶周圍三公里的業(yè)態(tài)全部搬到線上，意味著它的品類足夠豐富、服務(wù)也足夠多樣，尤其是隨著大賣場(chǎng)與平臺(tái)商家合作深度的加深，大賣場(chǎng)在本地生活平臺(tái)上線的商品SKU數(shù)越來(lái)越多，這些SKU基本可以覆蓋或者囊括便利店的絕大多數(shù)商品，這就讓便利店這一業(yè)態(tài)，在能夠滿足用戶即時(shí)性需求的本地生活平臺(tái)上，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不明顯了。

也有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，今天的便利店業(yè)態(tài)，不僅僅面臨本地生活平臺(tái)的截流，越來(lái)越多的專業(yè)店，如烘焙店、餐飲店等，也讓用戶有了更多選擇。

說到底，中國(guó)市場(chǎng)和日本市場(chǎng)依然存在很大的差異性，尤其在今天零售業(yè)態(tài)在面臨重構(gòu)的背景下，便利店業(yè)態(tài)面臨的挑戰(zhàn)也越來(lái)越多，傳統(tǒng)的日系便利店要如何迎接這種變化，決定著他們能否在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)入一個(gè)歷史的新階段。