萬科自去年啟動的針對包括高管在內的全體員工職級工資體系重構，于近日正在其各事業部落地。按照新的工資體系，萬科員工薪酬加入對崗位責任、投入和風險的評定，并根據責任變化而調整。

七成員工職級工資不變

2018年下半年，有媒體報道稱萬科醞釀組織重建工作并重構職級工資體系，加入對崗位責任、投入和風險的評定，并根據責任變化及時調整。

據澎湃新聞了解，去年萬科已完成總部和物業BG的職級工資體系重構，其他各BG、BU則在今年上半年先完成業務梳理后，于近期開始推進職級工資體系重構。職級工資體系落地后，七成員工職級工資變化不大。

萬科推行的職級工資體系重構簡言之是指，萬科針對各BG、BU員工，無論工齡多長，無論何種背景和資歷，都統一按其崗位的責任大小、投入多少和風險高低進行職級與工資評定。

目前，萬科業務架構為5BG（四大區域+物業）、6BU（物流、商業、長租公寓、冰雪度假、海外及梅沙教育）。

對于上述消息，萬科方面回應稱，公司自2018年下半年開始啟動職級工資體系重構，已完成總部和物業BG的重構，其他各BG、BU則在今年上半年按照“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”的方向先完成業務梳理后，再于近期推進職級工資體系重構的全面落地。過去的工資體系在職業經理人時代有效支持了萬科的業務發展，2012年公司將戰略升級為“城市配套服務商”，2013年提出事業合伙人機制，自此開啟公司長達7年的“戰略-機制-文化-組織-人”五位一體變革，作為組織變革的具體抓手之一，職級工資體系也勢必發生相應變化，以服務于戰略的實現和事業合伙人機制的深化。

萬科方面表示，這次重構將拉通各業務和單位的職級工資評定標準，不存在普漲或普降。實際上過去6年隨著事業合伙人機制探索的深入，各單位基本達到人崗匹配，大部分員工的工資水平在本次重構中不受影響，重構的目的是激發員工和組織活力。

據萬科某區域事業部的人力員工向記者透露，“從我們區域來看，七成員工職級工資沒什么變化，二成表現突出的人上漲了，一成左右的人有下調”。

“讓最好狀態的人上場踢球”

萬科于2012年提出“城市配套服務商”戰略轉型，啟動其“五位一體”變革，近兩年該變革進入組織重建和事人匹配階段。

“萬科始終是一個如履薄冰、憂患意識特別強的公司，即便是市場最好的時候，我們也要充滿憂患。”拿郁亮的話說，這場變革是要“讓最好的隊員、最好狀態的人上場踢球”。

新職級工資體系的落地將讓萬科內部各業務員工職級工資標準統一拉通，按實際崗位的責任變化評定，做到能上能下。

一位萬科物業的知情人士稱：“去年進行工資體系重構后，確實解決了一些論資排輩的現象。比如今年新設的政企物業服務部門，通過公開競聘上崗的一位大區總經理，只有30多歲，以前他只是一個市場拓展經理，按職級來看跨了好幾級。他的能力很不錯，不過跟其他工作了二十年的大區總經理相比，明顯資歷淺。按照以前，雖然職責一樣，他的收入肯定比其他大區總經理差一大截，而按照新體系，他就能獲得同等收入。當時也有人質疑是不是漲得過快，但這個收入對他當前承擔的風險和責任來說，是更公平的，如果后續他無法勝任，也會被調下來，因為現在都是一年一評定，可以根據實際情況及時調整。”

另外，也有因崗位責任變化而職級工資下調的情況。一位城市公司管理層向記者講了某城市公司原總經理的例子：“他本來是一個城市公司總經理，業績一直不錯，公司在他手上也做到了百億規模，但是跟家人長期異地多年。這兩年因為家里老人重病，孩子又在升學考試關鍵期，他在事業和家庭中最后選擇優先家庭，申請去家庭所在地城市公司做副手，同時承擔區域專家角色。從一把手到二把手，責任承擔還是有差別的，按照以前工資體系，即使崗位調整了，也不好下調工資。但是在新的職級工資重構中，就會結合他實際職責的變化，對職級工資做出相應下調。當然，未來如果他能再次成為總經理，職級工資又會重新評定。”

上述區域事業部的人力員工還告訴記者，“職級工資重構，內部拉通對比了各個公司，而且設了合理的官兵比例、前后臺人員比例，鼓勵更多人去前線打仗，職級和工資也向前線打仗團隊傾斜。”

長期從事企業戰略與管理咨詢的麥肯錫全球董事合伙人、大中華區房地產業務負責人滕櫻君評價稱，“管理為業務服務，組織為戰略服務，根據環境、行業和戰略變化調整組織、機制，是很多企業的常態做法。近年來，地產行業進入白銀時代，多個頭部房企都在主動變革，關于組織和人的調整動作也是層出不窮。萬科在2012年就開始了‘五位一體’變革，這次職級工資體系重構，也只是若干變革抓手的一部分。”