定焦One（dingjiaoone）原創(chuàng)

見習(xí)作者 | 何欣欣

編輯 | 金玙璠

在行業(yè)整體規(guī)模狂飆突進(jìn)的背景下，中國酒店業(yè)正上演一場“冰火兩重天”的大戲。華住、錦江、首旅、亞朵四大集團，雖同處復(fù)蘇賽道，卻走出了截然不同的軌跡，今年一季度的業(yè)績表現(xiàn)與戰(zhàn)略選擇日益清晰。

華住靠輕資產(chǎn)模式穩(wěn)中承壓。它有龐大的網(wǎng)絡(luò)（11685家門店）和極高的加盟占比（94.7%），2025年Q1以54億元營收和8.9億元凈利潤維持首位。但其營收增速已顯著放緩至2.2%，凈利潤同比增長35.7%。華住雖試水零售，但投入謹(jǐn)慎，其增長核心仍依賴加盟。

體量最小的亞朵（1727家門店）以差異化和零售破局，2025年Q1成為四巨頭中唯一實現(xiàn)“營收利潤雙高增”的玩家。2024年零售收入占比已躍升至30.3%，2025年Q1零售收入增長66.5%至6.94億元。不過，它為此付出了銷售費用激增61.7%的代價。

傳統(tǒng)巨頭錦江（13513家門店）與首旅（7080家門店）則深陷增長困境。錦江核心中低端業(yè)務(wù)持續(xù)下滑，高端業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)難挑大梁，會員體系效率低下拖累成本。首旅押注會員增長和“景區(qū)+餐飲”，但成效尚不顯著。

全行業(yè)在規(guī)模擴張的同時，普遍面臨“量增價減”的壓力。華住、亞朵憑借高入住率維持運營效率優(yōu)勢，而錦江、首旅在入住率和房價上均顯乏力。這說明，酒店巨頭已經(jīng)不能單純依賴規(guī)模或傳統(tǒng)路徑。

接下來，酒店業(yè)四大巨頭的看點在于，華住能否加速精細(xì)運營以抵御增速放緩？亞朵零售增長的同時能否保持盈利質(zhì)量？而錦江與首旅又能否在會員、高端突破或是其他維度找到新的增長點？

四巨頭：錦江失速，亞朵猛沖

在酒店業(yè)全面復(fù)蘇的當(dāng)下，行業(yè)發(fā)展可謂“冰火兩重天”。

酒店之家數(shù)據(jù)顯示，全行業(yè)2014年規(guī)模酒店凈增長近三萬家，總量突破37萬家，創(chuàng)下近五年擴張之最。在這場存量博弈與增量擴張并行的競爭中，華住、錦江、首旅、亞朵四大集團展現(xiàn)出截然不同的發(fā)展軌跡。

從2025年一季度的營收體量來看，華住以54億元的營收、8.9億元的凈利潤，居于首位，但營收增速降到2.2%（2024年是9.2%），已顯疲態(tài)。

與之形成對比的是亞朵集團，營收體量雖只有19.1億元，但憑借將近30%的營收增速，以及從2024年至今30%以上的凈利潤增速，成為四家中唯一一個“營收和利潤雙指標(biāo)大幅增長”的玩家。

而傳統(tǒng)巨頭錦江和首旅則陷入增長困境。

特別是錦江，作為國內(nèi)規(guī)模最大的酒店集團，截至2025年Q1，有13513家門店，當(dāng)季營收為29.4億元，體量位于第二，但凈利潤只有0.4億元，且營收、凈利潤分別下降8%、81%，規(guī)模優(yōu)勢沒能轉(zhuǎn)化成增長動力。

首旅集團門店數(shù)7080家，今年一季度營收同比下降4.3%，凈利潤同比增長18.4%至1.4億元。

業(yè)績分化背后，是經(jīng)營策略的分野。

舉例來說，華住在規(guī)模占優(yōu)的基礎(chǔ)上，通過“加盟店占比94%”的輕資產(chǎn)模式持續(xù)擴張，換來了相對穩(wěn)健的業(yè)績。

亞朵則在中高端市場另辟蹊徑，其436.8元的ADR（日均房價）顯著高于行業(yè)均值，盡管門店規(guī)模僅1727家，但單店產(chǎn)出能力突出，2024年加盟業(yè)務(wù)收入41.5億元，同比增長53.3%，成為主要增長點。

而首旅和錦江在規(guī)模化和差異化賽道均不占優(yōu)勢，業(yè)績相對平淡。

一些關(guān)鍵運營指標(biāo)更揭示出了競爭的殘酷。

根據(jù)酒店之家數(shù)據(jù)，2024年全行業(yè)的RevPAR（每間可售客房收入）同比下降9.7%至118元；ADR（日均房價）為200元，同比減少5.8%；OCC（入住率）為58.8%，同比下降2.5%。

四大酒店的RevPAR排序是，亞朵（351元）>華住（235元）>首旅（167元）>錦江（157元）。四家與上一年同期相比均下降明顯，下降區(qū)間從3.0%到6.8%。

四大酒店的ADR（日均房價）也均面臨下滑。亞朵為437元（同比-5.8%）、首旅為245元（同比-2.3%）、華住為289元（同比-3.2%）、錦江為241元（同比-4.4%）。

在OCC方面，華住集團、亞朵酒店表現(xiàn)尚佳，入住率分別為81.2%、77.4%，均比同行高出1-2成。錦江和首旅也在行業(yè)基準(zhǔn)線之上，分別為65.4%和68.2%，同比微降0.9%、0.6%，不過，與前兩者對比還有一定差距。

來到今年一季度，僅亞朵的RevPAR保持304元的高位。

而經(jīng)濟型酒店陣營內(nèi)部分化加劇。華住憑借76.2%的入住率（OCC）維持運營效率優(yōu)勢，其RevPAR 208元雖同比下降3.9%，仍顯著高于錦江、首旅。

尤其是，占錦江93.5%門店量的經(jīng)濟型酒店RevPAR降幅達(dá)7.9%，折射出該細(xì)分市場的過度競爭。

卷零售：亞朵加碼、華住觀望？

當(dāng)行業(yè)RevPAR持續(xù)下行成為常態(tài)，大多數(shù)玩家延續(xù)傳統(tǒng)打法，即擴大門店規(guī)模、壓低房價，華住和亞朵，找到了兩條尋求增長的路徑：華住以93.9%加盟占比守住規(guī)模經(jīng)濟，亞朵則試圖用30.3%零售換取整體增長。

先來看亞朵抓住的這根新稻草——“賣枕頭”。

值得一提的是，這條路不是亞朵最先發(fā)現(xiàn)的。國內(nèi)第一家“賣枕頭”的酒店是開元集團。開元早在2014年和奇高科技合作推出了“蘭敘”品牌床品，顧客在開元酒店的睡眠體驗不錯，可以直接掃碼將床品買回家。后來，蘭敘品牌逐漸獨立運營，不僅為開元自有酒店服務(wù)，還逐步拓展至洲際、萬達(dá)、豪生等第三方酒店集團。

開元的嘗試或許給了亞朵靈感，但不同于開元瞄準(zhǔn)酒店的“體驗式消費”，亞朵走的是另一條路。

亞朵早在2021年推出“亞朵星球”品牌，將床品零售（枕頭、深睡被、眼罩等）作為重點業(yè)務(wù)，但它的零售業(yè)務(wù)不依賴線下酒店，90%來自線上渠道（通過天貓、京東、抖音等平臺銷售）。

2024年財報顯示，其零售占比從20.8%增加到30.3%；酒店管理（含加盟及自營酒店）營收占比從58.0%微降到57.3%，仍是主業(yè)。

圖源 / 亞朵集團2024年財報

今年一季度，亞朵的零售步子越邁越快。

其零售GMV（商品交易額）突破8.45億元，同比增長70.9%。反映到收入結(jié)構(gòu)上，亞朵的零售收入為6.94億元，較上一年同期（4.17億元）增長了66.5%，遠(yuǎn)超總營收增速。

與此同時，亞朵的銷售費用激增61.7%至2.83億元。這既顯示出，這家公司要做好零售的決心，也說明營銷投入或影響利潤。

亞朵今年Q1的凈利率為18.3%，與2024年的18.0%相當(dāng)。亞朵管理層曾在2024年的業(yè)績發(fā)布會上表示，集團2024年凈利率（18%）較2023年下滑了1.4%，主要受全年RevPAR波動及零售業(yè)務(wù)占比提升的影響。

事實上，華住的“零售”故事講得要比亞朵早。

華住早在2014年試水客房用品銷售，顧客可直接掃碼購買。2019年，華住通過“客聽”品牌試水新零售，在全季酒店大堂銷售文創(chuàng)、香氛噴霧、全棉面巾等。2024年，華住易購（華住旗下酒店業(yè)垂直采購平臺）交易額突破百億，也印證了供應(yīng)鏈優(yōu)勢。

今年3月，華住發(fā)布新品“華住會M3記憶枕”，價格365元，比亞朵去年7月發(fā)布的睡眠枕（409元）便宜44塊。不過，其財報未單獨列出零售收入。

與此同時，其2025Q1營銷費用為7.55億元、同比降1.8%，可見，華住對零售的試水意味更強，它的增長核心靠的還是以加盟為核心的規(guī)模守衛(wèi)戰(zhàn)：

2025年Q1，其直營收入同比下降10.0%至28億元，占比51.9%；11685家門店中，94.7%為加盟店，貢獻(xiàn)了46.3%營收，加盟店收入25億元，同比增長21.1%。

華住靠加盟實現(xiàn)較大體量的營收，零售或許只是“錦上添花”的嘗試之一；但亞朵不同，門店規(guī)模和營收體量遠(yuǎn)不及華住，在零售路上走得更“較真”。

接下來，華住需要證明萬店規(guī)模下的精細(xì)運營能力，亞朵則要驗證非房收入能否突破40%占比的盈利拐點。

轉(zhuǎn)型中的錦江和首旅：高端難支撐，會員難造血

國內(nèi)酒店業(yè)巨頭錦江酒店（中國區(qū)）與首旅酒店，則正經(jīng)歷嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。最新財報顯示，兩家依賴傳統(tǒng)中低端經(jīng)濟型酒店起家并在轉(zhuǎn)型道路上探索的企業(yè)，業(yè)績表現(xiàn)不盡如人意。

作為錦江的核心基本盤，中低端（有限服務(wù)型）酒店市場持續(xù)下滑。2025年第一季度，該板塊收入28.3億元，同比下降8.72%。

回顧2024全年，情況同樣嚴(yán)峻，有限服務(wù)型酒店收入135.8億元，同比降低4.6%，占其總營收140.6億元的絕大部分（約97%）。

圖源 / 錦江酒店2024年財報

與此形成對比的是其高端（全服務(wù)型）酒店業(yè)務(wù)的亮眼增速：2025年Q1，這部分收入為5920萬元，同比增長31.4%；2024年為2.38億元，同比大增49.6%。

然而，高端業(yè)務(wù)規(guī)模過小（營收占比2%），對整體業(yè)績的拉動杯水車薪。

盡管錦江在2015年通過收購盧浮集團引入了Golden Tulip等品牌，并擁有J酒店、麗笙等高端品牌，但其在高端市場的存在感和貢獻(xiàn)度依然有限。

錦江的煩惱遠(yuǎn)不止于此。

一方面，國際業(yè)務(wù)深陷泥潭。自2020年起，錦江收購的盧浮集團已連續(xù)五年虧損（累計虧損額巨大），僅2024年境外業(yè)務(wù)就虧損了4.6億元（5689萬歐元）。

另一方面，會員體系效率并不高。雖然“錦江薈”會員數(shù)量高達(dá)1.9億，規(guī)模可觀，但其中央預(yù)訂率僅30%-40%，遠(yuǎn)低于競爭對手華住約80%的水平，對營收的實際拉動作用有限。更關(guān)鍵的是，其高價值用戶（白金卡會員）占比不足1%，高價值權(quán)益（如免費房券）覆蓋不足，導(dǎo)致高消費客群轉(zhuǎn)化率低。提升會員黏性的努力（如贈送房券、消費券）也導(dǎo)致營業(yè)成本占比拉高，2024年從58.01%升至60.48%。

面對壓力，錦江加速向輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型。2024年關(guān)閉了約519家酒店，其中主要是直營店（減少75家），同時大力拓展加盟店（增加1019家）。截至2024年底，其有限服務(wù)型酒店總數(shù)達(dá)13332家（占酒店總數(shù)超99%），加盟店占比已超過九成。其營收模式也高度依賴客房收入（占比90%），相對單一。

首旅酒店同樣陷入了增長乏力甚至下滑的窘境。

2025年一季度，其營收為17.7億元，同比下降4.34%。2024年全年營收也出現(xiàn)0.5%的微降。

圖源 / 首旅酒店2024年財報

更令人擔(dān)憂的是其核心運營指標(biāo)：2025年Q1 RevPAR（平均每間可供出租客房收入）為141元（同比-4.6%），ADR（平均房價）為245元（同比-2.3%），OCC（入住率）為61.7%（同比-1.7%）。

面對疲軟的業(yè)績，首旅解法是押注會員體系和“景區(qū)+餐飲”。

首旅擁有“如 LIFE”俱樂部（會員總數(shù)1.97億，2024年增長30.8%）和“首享會 BRAVO”（會員總數(shù)368萬，增長234.6%）兩大會員體系。會員數(shù)量增長明顯，但與錦江面臨相同的核心問題：如何將龐大的會員基數(shù)有效轉(zhuǎn)化為實際預(yù)訂和更高收益？其預(yù)訂效率和會員價值挖掘能力同樣面臨考驗。

首旅還試圖通過整合景區(qū)業(yè)務(wù)和旗下餐飲品牌（如全聚德、東來順）來拉動增長。2024年，景區(qū)業(yè)務(wù)收入微增0.07%至5.16億元（如聯(lián)合湘江集團開發(fā)旅游度假區(qū)、首旅旅行開發(fā)非遺旅游線路等）。然而，2025年Q1該業(yè)務(wù)收入1.3億元，同比下降1.83%，效果尚不穩(wěn)定且貢獻(xiàn)度有限。餐飲品牌的協(xié)同效應(yīng)也需更長時間觀察。

錦江與首旅的處境，反映了傳統(tǒng)酒店巨頭面臨的共同挑戰(zhàn)：核心的中低端經(jīng)濟型市場增長乏力，向高端市場的轉(zhuǎn)型或國際化的拓展短期內(nèi)難以扛起增長大旗，甚至帶來虧損負(fù)擔(dān)。

同時，盡管都建立了龐大的會員體系，但會員運營效率較低、高價值用戶轉(zhuǎn)化不足，未能有效驅(qū)動核心業(yè)務(wù)增長，反而可能增加成本。現(xiàn)階段，錦江的輕資產(chǎn)化（加盟為主）和首旅的“景區(qū)+”嘗試，有一定成效，都尚不足以扭轉(zhuǎn)整體趨勢。

結(jié)語

當(dāng)行業(yè)整體進(jìn)入“量增價減”的發(fā)展階段，四巨頭的戰(zhàn)略抉擇愈發(fā)清晰：

華住依托11685家門店的規(guī)模網(wǎng)絡(luò)鞏固基本盤，亞朵專注中高端差異化提升盈利質(zhì)量。

值得注意的是，全行業(yè)加盟店占比普遍突破90%的輕資產(chǎn)化進(jìn)程，雖能快速擴大市場份額，卻也加劇了品牌管理難度。隨著2025年一季度華住、亞朵RevPAR的進(jìn)一步下滑，如何平衡規(guī)模擴張與運營質(zhì)量，將成為下一階段競爭的關(guān)鍵命題。

對于首旅、錦江這兩家國內(nèi)重要玩家而言，龐大的規(guī)模是其優(yōu)勢，但也可能成為轉(zhuǎn)型的包袱。未來能否破局的關(guān)鍵在于：如何實質(zhì)性提升會員體系的轉(zhuǎn)化效率、國內(nèi)高端市場提升份額、有效盤活虧損的國際業(yè)務(wù)，以及找到能貢獻(xiàn)增量的新業(yè)務(wù)模式。

*題圖來源于Unsplash。