董事長(zhǎng)提問(wèn)：

“金科老師您好，我姓張，是一家制造型企業(yè)董事長(zhǎng)，關(guān)注您文章也有一段時(shí)間了。有個(gè)問(wèn)題困擾了我很多年，我們公司高管團(tuán)隊(duì)都是各自領(lǐng)域的專家，可一到重大戰(zhàn)略決策會(huì)議時(shí)就各執(zhí)一詞，搞得我很為難。

財(cái)務(wù)只算眼前賬，研發(fā)追求技術(shù)完美，市場(chǎng)盯著短期銷量。每次開戰(zhàn)略會(huì)，我都得幫他們做平衡。您說(shuō)這是認(rèn)知的問(wèn)題呢，還是什么問(wèn)題呢？我該怎么幫他們突破專業(yè)局限，真正具備老板思維呢？“

金科老師的回答：

張董事長(zhǎng)，您遇到的困擾讓我想起去年在廣東輔導(dǎo)的一家制造企業(yè)。他們的技術(shù)總工研發(fā)了一款堪稱藝術(shù)品的產(chǎn)品，每個(gè)細(xì)節(jié)都精益求精。

但上市后才發(fā)現(xiàn)，定價(jià)比競(jìng)品高出40%，操作復(fù)雜得需要專門培訓(xùn)，維修還得返廠。這個(gè)價(jià)值千萬(wàn)的教訓(xùn)，恰恰揭示了專業(yè)思維與經(jīng)營(yíng)思維的本質(zhì)區(qū)別。

其實(shí)每個(gè)高管都像帶著一副專業(yè)濾鏡在看世界。財(cái)務(wù)看到的是數(shù)字的增減，研發(fā)看到的是技術(shù)的突破，銷售看到的是訂單的起伏。

這本身沒有錯(cuò)，但問(wèn)題在于，經(jīng)營(yíng)企業(yè)就像指揮交響樂(lè)團(tuán)，不能只聽單種樂(lè)器的聲音。

我建議不要盲目導(dǎo)入“外部培訓(xùn)項(xiàng)目”以圖解決“內(nèi)部問(wèn)題”，張董事長(zhǎng)不妨從一下三個(gè)層面著手改變：

首先，要?jiǎng)?chuàng)造"換位思考"的契機(jī)。

上周我在浙江一家企業(yè)，讓技術(shù)負(fù)責(zé)人跟著銷售去拜訪了三位大客戶。回來(lái)后他感慨："原來(lái)客戶說(shuō)的'不穩(wěn)定'不是指技術(shù)參數(shù)，而是包裝箱總在運(yùn)輸中破損。"這種直接的沖擊，比任何培訓(xùn)都有效。

其次，要培養(yǎng)"多維權(quán)衡"的思維習(xí)慣。

我常讓高管團(tuán)隊(duì)做這樣的思考練習(xí)：如果必須把研發(fā)預(yù)算砍掉30%，該保留哪些項(xiàng)目？這個(gè)看似殘酷的問(wèn)題，往往能逼出真正的價(jià)值判斷。有位CTO經(jīng)過(guò)這樣的思考后，主動(dòng)停掉了兩個(gè)"技術(shù)很酷但市場(chǎng)模糊"的項(xiàng)目。

最重要的是，要建立"經(jīng)營(yíng)語(yǔ)言"的溝通方式。

我輔導(dǎo)的一家企業(yè)有個(gè)很好的做法：每個(gè)季度讓高管用"給投資人寫信"的形式，闡述自己業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略價(jià)值。這迫使大家不再羅列專業(yè)術(shù)語(yǔ)，而是要說(shuō)清商業(yè)本質(zhì)。您猜怎么著？他們的研發(fā)總監(jiān)現(xiàn)在匯報(bào)時(shí)，會(huì)主動(dòng)分析每項(xiàng)技術(shù)投入的邊際效益了。

當(dāng)然，改變不會(huì)一蹴而就。就像學(xué)游泳，光聽理論不行，必須跳進(jìn)水里撲騰。

我建議可以先從一個(gè)小改變開始：下次討論重大決策時(shí)，要求每位高管必須提出一個(gè)跨部門的考量因素。比如技術(shù)負(fù)責(zé)人要談?wù)剬?duì)售后服務(wù)的影響，財(cái)務(wù)總監(jiān)要分析對(duì)客戶體驗(yàn)的潛在改變。

這個(gè)過(guò)程可能會(huì)有些笨拙，就像剛開始學(xué)騎自行車。

但正是這種不適感，才是認(rèn)知升級(jí)的開始。當(dāng)您的技術(shù)總監(jiān)開始關(guān)心客戶結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)總監(jiān)主動(dòng)討論組織能力時(shí)，您就能感受到那種思維躍遷的美妙了。

互動(dòng)一下：各位正在經(jīng)歷類似困擾的企業(yè)家，您的高管團(tuán)隊(duì)最需要突破哪種思維局限？歡迎在評(píng)論區(qū)分享您的觀察，我們可以一起探討破解之道。