2010年前后，中國(guó)手機(jī)曾有過(guò)一輪集體出海的經(jīng)歷，以性價(jià)比進(jìn)行飽和式攻擊是當(dāng)時(shí)的主要策略，從東南亞到非洲，從歐洲到拉美，中國(guó)手機(jī)所到之處將當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)都卷成了國(guó)內(nèi)的模樣。

當(dāng)時(shí)間的車輪行進(jìn)到2025年，中國(guó)手機(jī)完成了從初露鋒芒到笑傲江湖的進(jìn)化，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)入成熟期行業(yè)語(yǔ)境下，在華為強(qiáng)勢(shì)回歸的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，手機(jī)廠商們又掀起了一股出海的高潮，這次出海，尋找更高成長(zhǎng)性成為新的命題。

01 華為回歸

手機(jī)行業(yè)保持低位增長(zhǎng)已經(jīng)持續(xù)多年，只有中國(guó)市場(chǎng)屬于例外，在折疊屏、鴻蒙等技術(shù)革新與消費(fèi)補(bǔ)貼政策的推動(dòng)下，中國(guó)手機(jī)品牌整體增長(zhǎng)高于全球平均。

根據(jù)IDC最新發(fā)布的報(bào)告，2025 年第一季度中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)出貨量為7160萬(wàn)部，同比增長(zhǎng)3.3%，優(yōu)于全球1.5%的增長(zhǎng)。

其中，華為的表現(xiàn)尤為亮眼，去年華為的出貨量就暴增了37%，重回市場(chǎng)第二（華為內(nèi)部宣稱重回第一），vivo以17%的份額登頂，榮耀跌至第五。

到了今年的第一季度，小米的出貨量飆升了40%，達(dá)到1330萬(wàn)部，在近十年后重奪榜首，華為緊隨其后，也有著10%的增長(zhǎng)，市場(chǎng)份額達(dá)到18%。

華為市場(chǎng)份額上升，自然會(huì)有品牌份額下降，最直接的影像就是OPPO和vivo的份額縮水，蘋果的出貨量與市場(chǎng)份額都下滑嚴(yán)重，來(lái)到了第五的位置，榮耀甚至被擠出了排行榜單。

事實(shí)上，從2023年Mate60系列發(fā)布開(kāi)始，華為就逐步回到了上升通道，去年下半年上市的nova13系列，補(bǔ)齊了5G手機(jī)的缺口之后，華為的勢(shì)能更強(qiáng)，對(duì)其他品牌的終端銷售產(chǎn)生了不小的沖擊。

手機(jī)行業(yè)的營(yíng)銷模式中，除了小米的“一縣一商”和獨(dú)立專賣店的渠道體系，其他品牌并不排斥渠道商們同時(shí)經(jīng)營(yíng)多個(gè)品牌，當(dāng)某個(gè)品牌特別好賣，加上品牌方給出的利潤(rùn)有足夠的吸引力，就會(huì)引導(dǎo)渠道商們資源分配的傾斜。

有浙江的渠道商就向媒體透露過(guò)，華為給渠道商的綜合毛利率大概可以達(dá)到8%～12%，而OV的綜合毛利率就只有5%～10%，與此同時(shí)，華為還要求核心經(jīng)銷商在提貨熱門機(jī)型時(shí)，要配貨智能手表、耳機(jī)、平板等IoT產(chǎn)品，如此一來(lái)，經(jīng)銷商也不得不拿出更多的資金備貨。

兩相抵消之后，華為的銷售占比在這個(gè)渠道商的體系中在去年就從過(guò)去的12%飆升至40%，利潤(rùn)貢獻(xiàn)更是超過(guò)了其他品牌的總和。

雖然在部分競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，OPPO推出過(guò)為新門店提供租金補(bǔ)貼的政策，vivo嘗試通過(guò)售后補(bǔ)貼來(lái)分?jǐn)偝杀荆贛ate系列溢價(jià)紅利的刺激下，渠道商們還是愿意將資源優(yōu)先分配給華為。

vivo執(zhí)行副總裁、首席運(yùn)營(yíng)官胡柏山在談?wù)撊A為手機(jī)回歸中國(guó)市場(chǎng)時(shí)曾公開(kāi)表示，華為是中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的最大變量，“華為只是在拿回本該屬于他的份額……未來(lái)2—3年，競(jìng)爭(zhēng)將異常膠著。”

站在手機(jī)品牌的視角，既然在國(guó)內(nèi)，華為這塊骨頭不好啃，那么我們就避開(kāi)鋒芒，去海外開(kāi)辟新的戰(zhàn)場(chǎng)，于是新一輪大航海時(shí)代來(lái)了。

02 出海尋找增量

榮耀在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成為Others，但在海外市場(chǎng)卻成了中國(guó)手機(jī)的代表，公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，去年榮耀手機(jī)在海外的銷量占比突破了50%，并在多地實(shí)現(xiàn)規(guī)模化盈利。

在馬來(lái)西亞，榮耀已成為僅次于蘋果和三星市場(chǎng)份額的第三大品牌；在新加坡市場(chǎng)，憑借著榮耀Magic V3的推動(dòng)，高端旗艦機(jī)份額增長(zhǎng)1倍，成為中高端增長(zhǎng)最快的中國(guó)智能手機(jī)品牌。

OPPO在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)承壓，份額有所下降，但在海外市場(chǎng)還是有不錯(cuò)的表現(xiàn)。

目前，OPPO的手機(jī)業(yè)務(wù)已遍布世界五大洲，覆蓋全球70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，在全球擁有超過(guò)30萬(wàn)家零售店，自營(yíng)開(kāi)設(shè)了3300多家線下售后服務(wù)門店，海外出貨量占比已達(dá)約六成。

與OPPO類似，小米也已經(jīng)將業(yè)務(wù)覆蓋到亞、歐、非和南美等地，小米官方應(yīng)用商店GetApps已拓展至全球超60個(gè)市場(chǎng)，月活躍用戶超2.6億，還推出了全球游戲聯(lián)運(yùn)服務(wù)、Instantweb、Columbus哥倫布變現(xiàn)平臺(tái)等核心服務(wù)。

vivo的海外拓展也不遑多讓，目前品牌海外收入占比已超過(guò)50%，胡柏山給vivo立下的目標(biāo)是兩年內(nèi)將海外收入占比提升至70%。

與上次出海主打性價(jià)比有所不同，這次出海潮中，中國(guó)手機(jī)更多瞄準(zhǔn)的是中高端市場(chǎng)。

比如榮耀在歐洲主推Magic系列和數(shù)字系列，與蘋果、三星直接競(jìng)爭(zhēng)，Magic 6 Pro海外售價(jià)高達(dá)1299歐元，榮耀Magic V3海外售價(jià)1999歐元。在東南亞的印尼，榮耀瞄準(zhǔn)的也是300美元以上的中高端細(xì)分市場(chǎng)。

為了配合品牌的全球化戰(zhàn)略，vivo在巴西推出專門面向中高端市場(chǎng)的子品牌JOVI，直接對(duì)標(biāo)蘋果和三星，與母品牌vivo的定位一樣，JOVI聚焦外觀設(shè)計(jì)和影像功能，售價(jià)更是達(dá)到3000-5000巴西雷亞爾（約合人民幣3700-6200元）。

手機(jī)出海不難，難的是如何在銷售終端將產(chǎn)品實(shí)實(shí)在在賣出去，為此各品牌各顯神通，顯示出不同的策略打法。

榮耀采取的“高端化+區(qū)域聚焦”戰(zhàn)略。

歐洲市場(chǎng)，榮耀主攻折疊屏這一細(xì)分市場(chǎng)，2024年上半年相比2023年同期，榮耀在歐洲的大折疊手機(jī)銷量增長(zhǎng)了22倍，在第二季度時(shí)，超越了此前幾乎在歐洲折疊屏市場(chǎng)占據(jù)壟斷地位的三星，以35%的市場(chǎng)份額登頂西歐折疊屏市場(chǎng)。

東南亞等新興市場(chǎng)中，榮耀通過(guò)預(yù)裝本地?zé)衢T應(yīng)用（如印尼GoTo生態(tài)）、主打數(shù)字等系列來(lái)提升用戶體驗(yàn)，今年首次進(jìn)入印尼市場(chǎng)，計(jì)劃在運(yùn)營(yíng)首年開(kāi)設(shè)超過(guò)10家品牌體驗(yàn)店，并推出涵蓋智能手機(jī)、平板電腦、個(gè)人電腦以及可穿戴設(shè)備等多個(gè)品類在內(nèi)的近30款產(chǎn)品，以生態(tài)體系來(lái)建立用戶認(rèn)知。

OPPO海外業(yè)務(wù)遵循“最好的全球化就是本地化”方法論，在全球范圍內(nèi)建立完善的生產(chǎn)、銷售和服務(wù)體系，通過(guò)在全球范圍內(nèi)建立生產(chǎn)基地，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的多元化和本地化。

早年進(jìn)入印尼市場(chǎng)時(shí)，復(fù)制國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)拿下黃金地段廣告位、找到大量當(dāng)紅明星做代言，找到當(dāng)?shù)卮砩滔蛉木€市場(chǎng)擴(kuò)張這幾板斧，順利站穩(wěn)腳跟，特別是渠道體系的建設(shè)，使得OPPO有了在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)向下深入的能力。

一個(gè)典型的案例，咖啡文化是印尼社會(huì)生活重要組成部分，OPPO結(jié)合本地文化，與經(jīng)銷商創(chuàng)新零售模式，結(jié)合本國(guó)咖啡文化在印尼體驗(yàn)店增設(shè)咖啡角，手機(jī)店搖身一變咖啡店，成為社交場(chǎng)所，為用戶提供交互式、場(chǎng)景式體驗(yàn)。

站在用戶的視角，OPPO更像是當(dāng)?shù)仄放疲皇峭鈦?lái)品牌。

vivo和OPPO一樣，也非常重視本地化運(yùn)營(yíng)策略,通過(guò)廣納本地化人才，融入當(dāng)?shù)氐奈幕寥溃箆ivo像當(dāng)?shù)卦放埔粯樱菀妆幌M(fèi)者接受和喜愛(ài)。

在“More Local, More Global”戰(zhàn)略的指引下，vivo在印度本地員工占比95%，零部件本地化率也超60%；計(jì)劃今年在印尼新增5家工廠，進(jìn)一步提升本地化生產(chǎn)能力，同時(shí)將高端機(jī)型X200系列的海外銷售占比提升至40%。

為了在海外將手機(jī)賣好，各品牌也是拿出了渾身解數(shù)。

03 外國(guó)人的錢也不好賺

當(dāng)前，品牌出海是大勢(shì)所趨。然而，將產(chǎn)品賣給海外用戶是第一步，真正讓用戶信任品牌，建立深度認(rèn)可，則還有大量的工作要做。

首先就是對(duì)當(dāng)?shù)卣叻ㄒ?guī)的適應(yīng)。

在第一批出海潮中，小米、OV就都曾因?yàn)闊o(wú)法達(dá)到當(dāng)?shù)卣囊蠖赃^(guò)虧，即便是蘋果也在印度、印尼等國(guó)家碰過(guò)壁，因而這輪出海潮中，中國(guó)手機(jī)品牌做足了準(zhǔn)備，以在當(dāng)?shù)亟◤S，引入當(dāng)?shù)刭Y本和管理人員來(lái)進(jìn)行應(yīng)對(duì)。

不久前，就有報(bào)道稱，印度迪克森科技公司（Dixon Technologies）將與印度vivo移動(dòng)公司成立一家合資企業(yè)，前者持有51%的股份，該公司也將作為包括智能手機(jī)在內(nèi)的電子設(shè)備的原始設(shè)備制造商。

其二是如何解決與國(guó)際同行之間的訴訟糾紛。

隨著中國(guó)手機(jī)品牌大量走向海外，與國(guó)際同行進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的的過(guò)程中，為爭(zhēng)奪地區(qū)行業(yè)話語(yǔ)權(quán)和更寬松成長(zhǎng)空間，不可避免的產(chǎn)生摩擦與糾紛。

像OPPO與諾基亞、傳音與高通、vivo與諾基亞和LG、小米與InterDigital和飛利浦等都有著不大不小的專利戰(zhàn)，這些訴訟糾紛或多或少影響到手機(jī)廠商在部分區(qū)域市場(chǎng)的拓展進(jìn)展。

此外，在以運(yùn)營(yíng)商為主導(dǎo)的歐洲市場(chǎng)，一直以來(lái)都希望在蘋果和三星之外，為消費(fèi)者提供第三個(gè)選擇，這就是中國(guó)品牌的機(jī)會(huì)，但也意味著彼此間的競(jìng)爭(zhēng)，可是考慮到歐洲市場(chǎng)的碎片化特點(diǎn)，這也要求中國(guó)品牌不能采用統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)模式，如何突破蘋果和三星在當(dāng)?shù)亻L(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的壁壘是個(gè)不小的考驗(yàn)。

最后就是在產(chǎn)品端如何貼近當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的喜好和習(xí)慣，在生產(chǎn)端如何建立起高效的本地供應(yīng)鏈，這樣才能在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中形成自己的護(hù)城河。

前者可以對(duì)照傳音在非洲成功的案例，為了讓非洲人民能夠自信的拿出手機(jī)自拍，傳音手機(jī)結(jié)合深膚色影像引擎技術(shù)，定制Camera硬件，專門研發(fā)了基于眼睛和牙齒來(lái)定位的拍照技術(shù)，加上“智能美黑”黑科技，即使在光線不好的情況下，也能把黑色皮膚拍得更好，甚至在晚上，非洲用戶也能隨心所欲的自拍。

也正是基于用戶的廣泛認(rèn)可，傳音手機(jī)收獲了“非洲手機(jī)之王”的名頭。

后者則需要突破當(dāng)?shù)刭Y本、財(cái)閥的封鎖，建立起“價(jià)值共生”的發(fā)展理念，來(lái)獲得當(dāng)?shù)馗鞣降恼J(rèn)可，像OPPO就已在印度、印尼、土耳其、巴基斯坦、孟加拉、巴西、埃及7個(gè)國(guó)家投資建廠，即便是高端機(jī)型，在印度、印尼也已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了100%本地制造，帶動(dòng)當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)水平，創(chuàng)造本地就業(yè)機(jī)會(huì)。

潛移默化下，用戶幾乎就將OPPO當(dāng)成了本地品牌。

過(guò)去的30年里，中國(guó)企業(yè)出海大致經(jīng)歷了產(chǎn)品出海、品牌出海、模式出海三個(gè)階段。

第一個(gè)階段主要是為國(guó)際大牌代工，幾乎沒(méi)有品牌，產(chǎn)業(yè)附加值比較低；

第二個(gè)階段品牌附加值有所提升，但對(duì)廠商的能力要求較高，需要在海外搭建自己的品牌、渠道、工廠等；

第三個(gè)階段則不僅僅是產(chǎn)品和品牌，廠商還需要想清楚應(yīng)該以什么方式和渠道為用戶進(jìn)行交付。

如今的中國(guó)手機(jī)出海正在進(jìn)入第三階段，需要將國(guó)內(nèi)摸索出來(lái)的新模式復(fù)制到海外，結(jié)合到當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)后，再形成體系化的戰(zhàn)斗力。

我們可以期待，越來(lái)越多的中國(guó)手機(jī)品牌在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得更進(jìn)一步的發(fā)展，誕生出更加精彩的故事。