作者 | 麥卡 

編輯 | 以安 

618大促即將來臨，考拉海購卻徹底缺席了。

自從被阿里收購后，考拉就不再舉辦“黑五”，轉(zhuǎn)而加入雙11和618。但如今，其已陷入停擺狀態(tài)：APP頁面清空，在蘋果和各大安卓應(yīng)用商店下架，官網(wǎng)無法訪問，社交媒體賬號(hào)停止更新數(shù)月。

有用戶形容，最后的考拉海購“像一座空城廢墟”。

圖/七麥數(shù)據(jù)

最初，考拉海購以“網(wǎng)易考拉”的名字廣為人知，網(wǎng)易CEO丁磊曾親自為其站臺(tái)。

2019年，阿里斥資20億美元（約140億元人民幣）將其收入囊中，這筆交易在當(dāng)時(shí)看來極具戰(zhàn)略價(jià)值。

通過將當(dāng)時(shí)市場(chǎng)份額27.7%的行業(yè)第一收入囊中，阿里不僅阻止了拼多多等對(duì)手的潛在收購，更讓自家跨境進(jìn)口電商市占率突破50%，形成壓倒性優(yōu)勢(shì)。

并入阿里體系后，考拉經(jīng)歷了深度改造。

從團(tuán)隊(duì)重組、業(yè)務(wù)調(diào)整，到核心的供應(yīng)鏈和物流資源逐步融入天貓國(guó)際體系，原本的獨(dú)立平臺(tái)定位，最終演變?yōu)樘熵垏?guó)際的輔助角色。

這樣的結(jié)局在阿里并購史中并不鮮見。從優(yōu)酷到蝦米音樂，許多被收購的明星產(chǎn)品都經(jīng)歷了從市場(chǎng)主角到生態(tài)配角的轉(zhuǎn)變。

對(duì)阿里而言，這種深度整合強(qiáng)化了整體競(jìng)爭(zhēng)力；但對(duì)考拉來說，卻意味著獨(dú)立品牌的消逝。

如今，這個(gè)曾經(jīng)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，只能在天貓國(guó)際的成功中尋找自己存在過的痕跡。

1、618前夕，考拉海購卻“消失了”

被收購的第六年，考拉海購淪為了阿里“棄子”。

回顧考拉的發(fā)展歷程，其興衰令人唏噓。2015年，在丁磊“用電商再造一個(gè)網(wǎng)易”的戰(zhàn)略指引下，網(wǎng)易從零開始打造跨境電商平臺(tái)考拉。

盡管面臨天貓國(guó)際、京東國(guó)際等強(qiáng)勁對(duì)手，考拉依然迅速崛起，一度占據(jù)行業(yè)第一的市場(chǎng)份額。根據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2019 年上半年，網(wǎng)易考拉以27.7%的市場(chǎng)份額，領(lǐng)跑跨境電商行業(yè)，也將其他對(duì)手甩在身后。

可就在登頂當(dāng)年，阿里以20億美元將考拉收入囊中。

被收購后的考拉開始調(diào)整步伐。其黑卡會(huì)員體系表現(xiàn)不俗，這促使阿里在2020年8月將考拉升級(jí)為集團(tuán)首個(gè)會(huì)員電商平臺(tái)。

阿里希望保留其會(huì)員電商特色，深耕存量市場(chǎng)。時(shí)任CEO劉鵬曾信心滿滿地表示，有著多年自營(yíng)供應(yīng)鏈和會(huì)員基因的考拉，將蓄力打造中國(guó)第一會(huì)員電商平臺(tái)，開啟會(huì)員消費(fèi)新時(shí)代。

圖/考拉海購微博

巧合的是，京東同期也將收購的1號(hào)店轉(zhuǎn)型為會(huì)員電商。

但誰也沒料到，隨后的市場(chǎng)風(fēng)向突變：生鮮電商、在線辦公、短視頻直播相繼成為新寵，垂直電商逐漸褪去光環(huán)。

2022年更成為垂直電商的“謝幕之年”：母嬰平臺(tái)蜜芽停運(yùn)，跨境電商洋碼頭被曝現(xiàn)金流斷裂，創(chuàng)始人發(fā)五千字長(zhǎng)信坦承經(jīng)營(yíng)困境。

究其原因，垂直電商的獲客成本高、經(jīng)營(yíng)效率低，使其在行業(yè)下行時(shí)尤為脆弱。

考拉的會(huì)員電商同樣未能破局。雖然行業(yè)內(nèi)不少玩家試圖復(fù)制其會(huì)員體系，但現(xiàn)實(shí)是，會(huì)員制始終未能成為獨(dú)立商業(yè)模式。

此后，不論是淘寶88VIP還是京東Plus會(huì)員，本質(zhì)上都是將付費(fèi)會(huì)員作為用戶運(yùn)營(yíng)的補(bǔ)充手段。兩者都是先有海量商品吸引用戶，再用會(huì)員權(quán)益增強(qiáng)黏性。這種“貨架在前，會(huì)員在后”的邏輯，與純會(huì)員電商模式存在本質(zhì)差異。

如今，會(huì)員電商不再流行，專注于垂直領(lǐng)域的考拉也失去了差異化優(yōu)勢(shì)。

看著手機(jī)里無法打開的考拉APP，那些年跨境電商的崢嶸歲月，終究成了互聯(lián)網(wǎng)江湖中的一段傳說。

2、給天貓國(guó)際讓位，考拉只能“小而美”

在阿里的一系列收購中，考拉海購曾是整合速度最快的項(xiàng)目。

當(dāng)時(shí)，考拉員工不足2000人，規(guī)模適中，業(yè)務(wù)與天貓國(guó)際部分重合，有分析認(rèn)為，兩者的整合難度應(yīng)該不大。

然而現(xiàn)實(shí)卻出乎意料。并入阿里僅兩年多，考拉就逐漸走向沒落。究其原因，遠(yuǎn)不止會(huì)員電商模式的失敗這么簡(jiǎn)單。

整合過程中，考拉經(jīng)歷了大規(guī)模的人員調(diào)整和業(yè)務(wù)重構(gòu)。

收購不到一年，原有團(tuán)隊(duì)幾乎完全換血，管理層中六名核心成員有四名來自阿里空降，原網(wǎng)易系高管陸續(xù)離職或轉(zhuǎn)崗。

而根據(jù)晚點(diǎn)LatePost報(bào)道，到了2022年，考拉的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)規(guī)模已從2021年時(shí)的400余人，收縮至不足20人。

在業(yè)務(wù)定位上，考拉的角色逐漸清晰：成為天貓國(guó)際的“輔助者”。

阿里采取雙品牌戰(zhàn)略，讓天貓國(guó)際專注大眾市場(chǎng)，考拉則轉(zhuǎn)向年輕化與自營(yíng)特色。

收購初期，二者商家群體和用戶畫像確實(shí)存在差異，雙十一仍保持獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。

但本質(zhì)上，兩者在跨境電商領(lǐng)域仍是直接競(jìng)品，在阿里內(nèi)部，這種既合作又競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，不可能一直保持。

圖/考拉海購微博

隨著整合深入，考拉的資源被逐步抽離注入天貓國(guó)際。

其引以為傲的供應(yīng)鏈能力、倉儲(chǔ)物流體系乃至高端用戶群體，最終都成為天貓國(guó)際的“養(yǎng)分”。原本承諾保留的獨(dú)立物流部門，也在收購當(dāng)年的雙十二后便并入菜鳥體系。

與此同時(shí)，考拉開始向內(nèi)容化轉(zhuǎn)型。

2022年，考拉新增分期免息、硬核補(bǔ)貼，推出潮流社區(qū)“考拉酷街”，上線直播短視頻功能“爬樹TV”，打造“Like社區(qū)”。

這些動(dòng)作背后也是阿里對(duì)內(nèi)容化戰(zhàn)略的執(zhí)著——2019年起，淘寶就通過“逛逛”等內(nèi)容平臺(tái)對(duì)抗小紅書的種草影響力，考拉的轉(zhuǎn)型可能也是被這一戰(zhàn)略影響。

作為阿里體系的一員，考拉一方面需要為集團(tuán)整體目標(biāo)服務(wù)，例如內(nèi)容化，另一方面，它的角色從主力選手變成了“小而美”的配角，將大眾市場(chǎng)讓給了天貓國(guó)際，自己則專注于服務(wù)特定細(xì)分市場(chǎng)，徹底放棄了規(guī)模化發(fā)展的可能。

艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，早在2021年，其市場(chǎng)份額就從巔峰期的27.1%滑落至22.4%，位列天貓國(guó)際之后。此后兩年，考拉海購的市場(chǎng)份額持續(xù)下滑，與天貓國(guó)際拉開更大的差距。

從網(wǎng)易時(shí)期的C位選手，到阿里體系的戰(zhàn)略配角，考拉的命運(yùn)在收購落定的那一刻就已悄然注定。

3、從明星產(chǎn)品到生態(tài)組件，阿里并購戰(zhàn)略的得與失

阿里在并購戰(zhàn)略上向來以“強(qiáng)勢(shì)整合”著稱。

憑借強(qiáng)大的“買買買”的能力，阿里收購了包括天天動(dòng)聽、UC瀏覽器、優(yōu)酷土豆、豌豆莢、酷盤、蝦米音樂等明星產(chǎn)品，來完善自身生態(tài)體系。

然而，這些被收購企業(yè)，很少能保持獨(dú)立發(fā)展的勢(shì)頭。

阿里的并購策略有兩個(gè)鮮明特點(diǎn)：其一，是注重戰(zhàn)略協(xié)同，將收購對(duì)象深度整合到阿里生態(tài)中。

例如，2008年投資百世物流和2010年投資星晨急便，阿里是為了解決電商商品的配送問題。

2016年4月，阿里以超過46億美金的價(jià)格收購優(yōu)酷，是為了打造大文娛板塊的核心平臺(tái)。在這個(gè)過程中，優(yōu)酷放棄了原有的音樂、游戲等內(nèi)容，轉(zhuǎn)型為專注于劇集和綜藝的傳統(tǒng)視頻平臺(tái)。

這些被收購企業(yè)往往先被賦予重要戰(zhàn)略地位，隨后逐步融入阿里大體系。

其二，阿里一般采取“全盤吸收”的整合方式。這種策略雖然強(qiáng)化了集團(tuán)整體實(shí)力，但也讓很多原本特色鮮明的產(chǎn)品失去了獨(dú)立發(fā)展的空間。

當(dāng)行業(yè)風(fēng)向變化或產(chǎn)品難以融入生態(tài)時(shí)，這些產(chǎn)品就面臨被弱化甚至關(guān)停的命運(yùn)。

例如，天天動(dòng)聽轉(zhuǎn)型失敗僅7個(gè)月就宣告關(guān)停；蝦米音樂從合并后21.9%的市場(chǎng)份額一路下滑直至退出市場(chǎng)；優(yōu)酷也從行業(yè)龍頭逐漸滑落至第三梯隊(duì)。

圖/阿里巴巴集團(tuán)官網(wǎng)

考拉關(guān)停背后，可能反映了阿里對(duì)自營(yíng)電商模式的戰(zhàn)略選擇。

作為重資產(chǎn)的自營(yíng)電商，考拉一直承受著巨大的成本壓力。網(wǎng)易2014年進(jìn)軍電商后，雖然營(yíng)收從55.1億飆升至2018年的671.6億，但凈利率卻從41%驟降至9.6%。

這種高投入、低回報(bào)的模式讓阿里對(duì)自營(yíng)業(yè)務(wù)持謹(jǐn)慎態(tài)度。

這一戰(zhàn)略傾向在阿里其他業(yè)務(wù)中也有體現(xiàn)。2023年，運(yùn)營(yíng)僅一年的天貓自營(yíng)業(yè)務(wù)“貓享”宣告關(guān)閉，這個(gè)曾對(duì)標(biāo)京東自營(yíng)的項(xiàng)目最終未能打開局面。

如今在天貓國(guó)際的業(yè)務(wù)架構(gòu)中，平臺(tái)模式已成為絕對(duì)主流，自營(yíng)僅作為輔助補(bǔ)充。

通過收購考拉，阿里獲得了寶貴的供應(yīng)鏈資源和用戶基礎(chǔ)，這些優(yōu)勢(shì)被充分整合進(jìn)天貓國(guó)際的運(yùn)營(yíng)體系。

易觀最新數(shù)據(jù)顯示，天貓國(guó)際以近40%的市場(chǎng)份額穩(wěn)居行業(yè)首位，這一成績(jī)離不開考拉原有資源的深度整合。

雖然考拉作為獨(dú)立品牌已退出市場(chǎng)，但其核心價(jià)值成功轉(zhuǎn)化為天貓國(guó)際持續(xù)領(lǐng)跑跨境進(jìn)口電商的重要支撐。

（題圖來源于考拉海購微博。）