27歲的官孟杰是福建一家服裝出口企業(yè)的“廠二代”。有別于傳統(tǒng)的“子承父業(yè)”，畢業(yè)后他選擇了先創(chuàng)業(yè)后接班，那段電商經(jīng)驗讓他更為了解終端市場的需求，也能更有信心地應對關(guān)稅挑戰(zhàn)。“我們有具備競爭力的中國供應鏈，哪怕關(guān)稅增加，客戶依然會找我們合作。”

作為和君咨詢家業(yè)傳承研究中心主任，姜峰接觸過不少民營企業(yè)繼承人，在她看來，面對關(guān)稅調(diào)整和全球化的挑戰(zhàn)，二代比一代企業(yè)家更加敏感。“這一代人更全球化、更靈活，也更技術(shù)驅(qū)動。所以，未來這個群體將是推動企業(yè)從低成本出口轉(zhuǎn)向全球化運營的關(guān)鍵力量。”

據(jù)中華全國工商業(yè)聯(lián)合會統(tǒng)計，在中國的民營企業(yè)中，80%以上都是家族企業(yè)，它們大多已經(jīng)來到了一代、二代密集接班的時刻。在中國研究數(shù)據(jù)服務平臺（CNRDS）數(shù)據(jù)庫有統(tǒng)計繼承人的975個家庭企業(yè)中，截至2022年，已有超280家上市家族企業(yè)遞出指揮棒。

當關(guān)稅“黑天鵝”從天而降，“廠二代”們?nèi)绾我娬胁鹫校科髽I(yè)接班人紛紛開卷自媒體，他們的現(xiàn)狀如何，又面臨哪些需求與困惑？交接班之際，中國制造業(yè)能否借機推動產(chǎn)業(yè)的升級換代？《湃客Talk》邀請“廠二代”官孟杰、和君咨詢高級合伙人姜峰，共同探討民營企業(yè)尤其是制造業(yè)企業(yè)在傳承與創(chuàng)新中的機遇與挑戰(zhàn)。

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【本期主播】

陳玉坤 澎湃新聞編輯

【本期嘉賓】

官孟杰 服裝出口企業(yè)“廠二代”

姜峰 和君咨詢高級合伙人、家業(yè)傳承研究中心主任

【內(nèi)容節(jié)選】

*以下內(nèi)容為基于節(jié)目錄音的口述稿，僅對語法與用詞稍作修改。

“廠二代”出海，機遇與挑戰(zhàn)并存

官孟杰：關(guān)稅對我的影響，沒有外界想象的那么劇烈

我們公司專注于各類運動服飾的出口，包括籃球服、足球服、棒球服、運動夾克等。

目前，我們的主要出口市場是美國和中東，尤其是美國。不過，我們也在積極開拓歐洲市場，今年其增量達到了40%，這讓我們對多元化布局更有信心。

這次美國的關(guān)稅政策確實給我們帶來了一定的影響，價格敏感型客戶下單會更加謹慎。不過，這種影響并沒有外界想象的那么劇烈。因為我們有具備競爭力的中國供應鏈，哪怕關(guān)稅增加，客戶依然會找我們合作。

客戶最焦慮的是不知道要繳納多少關(guān)稅，導致成本不可控。為此，我們在和客戶溝通時，會提前說明關(guān)稅可能帶來的影響，并通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或優(yōu)化物流方式，共同分擔成本壓力。

比如，我們會直接提供含稅的價格，給予明確的價格預期，這樣客戶就不會那么焦慮了。

去年，一家規(guī)模較大的美國客戶問我們是否可以在東南亞設(shè)廠，配合其做區(qū)域策略。對此，我們曾調(diào)研過設(shè)廠的可能性，但最終決定還是以中國供應鏈為根基。因為在中國，產(chǎn)業(yè)集群效應凸顯，從面料到成衣，方圓50公里內(nèi)就能完成全鏈路協(xié)作，這種高效協(xié)同模式，在東南亞很難實現(xiàn)。

同時，我們有柔性定制能力，能快速響應小單快返的需求。比如去年有個美國客戶突然加了幾百件球服訂單，要求10天交貨，我們通過協(xié)調(diào)面料、印染車縫等環(huán)節(jié)，提前兩天就交貨了，這就是中國速度。

姜峰：對于“生而全球”的二代接班人來說，大變局之下也會孕育大機遇

每家企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不同，出海的市場也不同，所以關(guān)稅調(diào)整帶來的影響不能一概而論。

其實，在面對關(guān)稅調(diào)整和全球化挑戰(zhàn)時，二代比一代企業(yè)家更加敏感。這一代人更全球化、更靈活，也更技術(shù)驅(qū)動。所以，未來這個群體將是推動企業(yè)從低成本出口轉(zhuǎn)向全球化運營的關(guān)鍵力量。

在這個過程中，我有幾點建議：

首先，要特別關(guān)注地緣政治沖突給企業(yè)帶來的影響。平衡各大主要市場，避免產(chǎn)業(yè)過度集中帶來的風險。同時，還要更加重視合規(guī)問題，比如反傾銷調(diào)查、原產(chǎn)地規(guī)則等，以應對各國復雜的貿(mào)易壁壘。

其次，我們要動態(tài)地應對政策變化。現(xiàn)在的政策變化往往很突然，這就需要我們靈活調(diào)整貿(mào)易路徑，降低對單一市場的依賴，同時優(yōu)化整體供應鏈布局。

第三，我們要深耕本地化。在目標市場不能只是淺嘗輒止，而是要適當投資研發(fā)、營銷和售后團隊，真正進行本土深耕，避免過去那種單純的出口思維。

第四，我們要建立技術(shù)壁壘。可以通過品牌建設(shè)應對關(guān)稅導致的成本上升，加強知識產(chǎn)權(quán)布局，通過專利布局和品牌溢價，減少對關(guān)稅敏感的低端制造的依賴，逐步提升利潤率。

綜合以上幾點，出海的“廠二代”需要具備更強的資源整合能力、國際意識和長期的戰(zhàn)略定力。如何在關(guān)稅壁壘和地緣政治的夾縫中構(gòu)建韌性的供應鏈和高附加值的品牌，將是出海企業(yè)未來生存的關(guān)鍵。

新疆伊犁一家服裝出口企業(yè)，工人在進行手套的縫制工作。

官孟杰：敦煌網(wǎng)的火爆讓我們看到了跨境電商的潛力

雖然關(guān)稅波動帶來了壓力，但挑戰(zhàn)背后其實也蘊含著倒逼升級的機遇。

我們目前的核心業(yè)務，是在阿里國際站等平臺上服務B2B客戶，但與此同時，越來越多的跨境電商賣家正成為我們的間接客戶。

他們通過電商平臺銷售，訂單量一般比較小，且要求快速返單。這恰恰是我們的強項，因為我們有專門做定制的流水線，具備小單快返的能力。

前段時間爆火的敦煌網(wǎng)，也是一個B2B平臺。雖然我們目前沒有直接合作，但它的火爆也讓我們看到了跨境電商的潛力。

未來的市場不僅僅局限于傳統(tǒng)的貿(mào)易模式，通過電商平臺，我們可以更直接地接觸到終端消費者，了解他們的需求，從而更好地調(diào)整我們的產(chǎn)品策略和服務模式。

姜峰：中國制造出海，跨文化管理是核心難題

去年，我和團隊走訪了東南亞7個國家、50多個城市。其間，我們深度參與并服務了在當?shù)亟◤S的制造業(yè)企業(yè)。

這些企業(yè)的接班人大多是二代和三代，他們大多有海外留學背景，現(xiàn)在回到海外工廠接班。他們有全球化的視野，語言適應性很強，能夠迅速融入當?shù)匚幕绕湓诳缇畴娚毯秃Ｍ馇劳卣狗矫婢哂忻黠@優(yōu)勢。

然而，真正難的是如何將中國先進的管理經(jīng)驗和生產(chǎn)技術(shù)遷移到海外，并進行有效的本地化融合。特別是對于制造業(yè)這種需要產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、在當?shù)亟◤S且需要重投入的行業(yè)來說，跨文化管理是一個核心難題。

具體來說，中國人員的外派，怎么派？當?shù)馗刹浚簿褪菛|南亞員工的選拔、任用和培養(yǎng)機制，怎么建設(shè)？還有整個當?shù)毓S的組織管理體系、生產(chǎn)運營體系，又該如何搭建？

東南亞的工人既浪漫又散漫，如何激勵他們，這才是核心問題。過去一年多時間里，我們一直在幫助東南亞的二代和三代接班人管理當?shù)氐墓S，管理近萬名東南亞本地工人。

廠二代≠富二代，他們想要證明自己

姜峰：敏感而孤獨，二代們努力渴求被一代認可

企業(yè)二代大部分是海歸，最喜歡的專業(yè)是金融、商科和藝術(shù)。從人格上講，因為一代在成長過程中陪伴較少，他們大多敏感而孤獨；但也在努力渴求被長輩認可，有個性又善于合作。他們被保護得很好，所以比較單純、直率、真誠。

在國內(nèi)，二代接班的形式大概有幾類。

第一類是轉(zhuǎn)型升級的破局者，二代要讓傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)適應現(xiàn)在的市場環(huán)境，找到破局的突破口。

第二類是邊創(chuàng)邊接的繼創(chuàng)者，他們在一代企業(yè)里歷練，同時也會獨立創(chuàng)業(yè)。

第三類是家族產(chǎn)業(yè)的投資者，比如美的，長子在資本市場大展拳腳，家族企業(yè)由職業(yè)經(jīng)理人管理。國內(nèi)一些獨立的家族辦公室或多家族辦公室，都是家族的二代三代打理家族資產(chǎn)，包括進行產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)上下游的投資。

二代接班有幾點很重要。

第一，要激發(fā)和引導接班意愿，一代和二代要站在家族文化和價值觀上形成共識。

第二，要評估和培養(yǎng)接班人的能力，明確他們的優(yōu)勢和不足，通過定制化培養(yǎng)計劃提升他們的核心能力。

第三，要進行心理調(diào)適和支持，幫助二代建立自信，學會壓力管理。

第四，要結(jié)合自身優(yōu)勢找到突圍點。比如娃哈哈的宗馥莉，她通過引入數(shù)字化管理系統(tǒng)，調(diào)整公司管理制度和薪酬體系，讓娃哈哈營收重回700億區(qū)間。

官孟杰：“廠二代”并非都是海歸，父母更看重場景歷練

我并不是海歸，我是安徽工業(yè)大學畢業(yè)的。我身邊的二代，有出國留學的，也有在國內(nèi)完成學業(yè)的。我父親只有小學學歷，他覺得真實場景的歷練更重要。我從小就在他辦公室看他做生意，學到了很多。

我畢業(yè)后還自主創(chuàng)業(yè)過，做過國內(nèi)電商，了解了終端市場的需求。現(xiàn)在回到家族企業(yè)，這些經(jīng)驗都能幫助我更好地應對工作。

現(xiàn)在的二代并不會像電視里那樣玩跑車、曬名表，我們經(jīng)常交流的還是一些生意上的新想法和新模式。比如我參與拍攝過一個短劇加訪談的節(jié)目，還挺有意思的。

做自媒體對二代來說是加分的，但核心還是要回歸到商業(yè)本質(zhì)。如果未來我做自媒體，我希望不是追熱點，而是沉淀有用的方法論，比如記錄供應鏈難題的解決過程，吸引真正同頻的人，獲取精準流量。

上海港一碼頭，堆積的外貿(mào)集裝箱和準備出口的新能源汽車。

姜峰：二代們做自媒體，是證明自己的有效方式

每個時代都有不同的品牌傳播和表達方式，而所有品牌都值得重新做一遍。二代們通過努力，將老品牌與新人群結(jié)合，重新煥發(fā)了品牌青春，這其實也是品牌升級和年輕化的必然路徑。

我去年年底和京潤珍珠的二代繼承人探討過這個話題，他通過重新包裝自家品牌，在自媒體上獲得了不少流量。

二代本身就是年輕人，他們清楚年輕人的消費習慣，擅長通過短視頻、直播等方式重新表達老品牌。像潔麗雅、特步、好利來的二代們最近還一起拍攝劇情短視頻，就是很好的例子。

從二代接班的角度來看，從自己熟悉和擅長的領(lǐng)域找到突破口、做出亮點，是證明自己、樹立權(quán)威的有效方式。

中國“智”造的升級與傳承

官孟杰：從生產(chǎn)線到業(yè)務端，我們體會到了AI的強大

疫情期間我們最大的教訓是，供應鏈的彈性比規(guī)模更重要。所以現(xiàn)在我們在這方面做了升級。

以前，備料等決策主要靠老師傅的經(jīng)驗來押注；但現(xiàn)在，我們會結(jié)合AI和數(shù)據(jù)，把整個數(shù)據(jù)庫上傳，讓AI去分析產(chǎn)業(yè)趨勢。我們一般能提前3個月左右預測爆款趨勢，以及面輔料的備貨需求。

我們還把生產(chǎn)線變成了樂高式的模塊。傳統(tǒng)的大流水線適合批量生產(chǎn)，但我們把流程拆解為標準化模塊和彈性單元。比如，把大流水線車間固定下來，同時為小單開設(shè)幾個靈活小組。這些方案結(jié)合AI的提案，能讓我們快速、有效地拆解和分析當下的訂單。

在業(yè)務端，我們深刻體會到了AI的強大，它能大大提升業(yè)務員的工作效率。現(xiàn)在我們面臨的是規(guī)模化獲客和碎片化訂單，客戶和訂單數(shù)量都越來越多，也越來越碎。我們用AI來跟進客戶和訂單，效果非常好，它就像一個很優(yōu)質(zhì)的員工。

官孟杰：中國制造正從代工廠變成智慧中樞

對于“廠二代”而言，創(chuàng)業(yè)不一定非要另起爐灶、跨界顛覆。我所在的服裝制造常被看作低端代工領(lǐng)域，但我用設(shè)計智庫加柔性產(chǎn)線，結(jié)合AI、ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）等數(shù)字化工具，將其升級為新的解決方案。傳統(tǒng)外貿(mào)交樣需要2-3個月，我們現(xiàn)在建了數(shù)字打樣中心，3-7天就能出樣。這就是打破價值邊界和流程慣性。

如果有人覺得制造業(yè)是夕陽行業(yè)，或許因為他們還沒看到中國制造正從代工廠變成智慧中樞，這份蛻變本身就是最性感的創(chuàng)業(yè)故事。

很多人認為，重塑制造基因就是搞一些信息化、數(shù)字化、機器人這些黑科技。但我覺得，我的解法會更加接地氣，那就是把父輩的“生產(chǎn)力”升級為“生產(chǎn)服務力”。

傳統(tǒng)外貿(mào)模式通常是客戶給圖紙，我們報價生產(chǎn)。但現(xiàn)在我們不僅按圖生產(chǎn)，還會多走幾步，用數(shù)據(jù)預判需求。比如，客戶在歐洲市場銷售產(chǎn)品，我們會主動分析當?shù)責徜N款，提前搭建模塊化數(shù)據(jù)庫。如此一來，客戶下單或有新款式需求時，我們能快速出方案，并通過服務綁定訂單。

我們還會為客戶提供競品分析報告，甚至在設(shè)計終端提供促銷方案，希望讓他們明白，選擇我們，不僅是買產(chǎn)品，更是買爆款的方法論，這與傳統(tǒng)模式大不相同。

浙江義烏國際商貿(mào)城，商家借助AI工具生成20多種語言的產(chǎn)品帶貨視頻。 

姜峰：制造業(yè)職業(yè)經(jīng)理人接班，要留出10年以上培養(yǎng)周期

中國的民營企業(yè)相比國外成熟的百年家族企業(yè)，發(fā)展時間較短，傳承之路還很長。中小企業(yè)的生命周期可能只有3-5年，大部分企業(yè)在交接時處于過渡期，很多企業(yè)難以撐過第二代。

傳承本身是一種奢侈品，而二代不愿意接班也是時代性問題。這一代人個體價值覺醒，二代們不缺錢，更傾向于追求自我價值的實現(xiàn)，而非繼承家業(yè)。

此外，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新經(jīng)濟的代際沖突嚴重，二代更傾向于新經(jīng)濟領(lǐng)域，不愿接手低利潤率的家族主業(yè)，尤其是制造業(yè)。二代中很多人學金融，對家族實業(yè)不感興趣，更傾向于輕資產(chǎn)運營或資本運作。

再有，海歸二代與本土產(chǎn)業(yè)之間存在全球化認知差異。他們會覺得家族企業(yè)的治理模式不夠現(xiàn)代化，特別是那些很小就出去留學的年輕人，對中國文化和人情世故很難融入。

如果遇到后繼無人的情況，傳承確實要提早規(guī)劃。一代企業(yè)家創(chuàng)業(yè)時，很多根本沒想過傳承的事，等意識到時，孩子已經(jīng)長大，“入模子”時間太短。

中國式的傳承還在探索中，很難說什么方式最好。

第一種是制度化的傳承體系。比如方太實施的“三三制”接班人計劃，1/3家族成員、1/3職業(yè)經(jīng)理人、1/3外部董事，就是一種嘗試。即便完全靠職業(yè)經(jīng)理人接班，也要留出10年以上的培養(yǎng)周期。而且，很多辛苦培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人最終也留不住。日本的“養(yǎng)子繼承制”【1】，其實也有它的道理。

第二種是混合治理的創(chuàng)新。家族可能保留品牌的決策權(quán)，運營權(quán)交給專業(yè)的團隊，這叫雙軌制決策機制。

第三種是必不得已會選擇的戰(zhàn)略性收縮和轉(zhuǎn)型。很多一代企業(yè)家快70歲了還堅守在一線，就是因為后繼無人。有的企業(yè)甚至因為不能接班而賣掉，這是巨大的損失。

姜峰：家族企業(yè)大多遵循長期主義，建議打工人多觀察

說到家族企業(yè)，可能很多人會聯(lián)想到內(nèi)部斗爭和復雜的人際關(guān)系。但其實，非家族企業(yè)中也存在類似的摩擦和職場矛盾，反而，我覺得家族企業(yè)有很多獨特的優(yōu)勢。

首先，家族企業(yè)不像一些短期逐利的企業(yè)，更注重長期的發(fā)展和穩(wěn)定。這種穩(wěn)定性使得家族企業(yè)更適合那些希望跟隨企業(yè)長期發(fā)展的人。

其次，我們服務的很多家族企業(yè)都有大量老員工，歸屬感和文化凝聚力都非常強。

再者，家族企業(yè)的股東決策效率往往很高。有時候，家族成員一起吃頓飯，就能把事情定下來。當然，我們也要注意識別家族企業(yè)中的“影子董事會”這種非正式的決策層。

在家族企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程中，接班人的組織調(diào)整概率會大幅增加。這時候，如果打工人能夠積極參與企業(yè)的創(chuàng)新變革，不僅能加速自己的職場晉升速度，還能贏得更多機會。

關(guān)于處理人際關(guān)系，家族企業(yè)確實有其獨特性。由于家族成員都在企業(yè)中，職場人需要慢慢理解這些微妙的關(guān)系。我建議大家多多觀察，積極參與企業(yè)活動，增加與家族成員和同事的互動。

總之，對于家族企業(yè)來說，建立信任是非常關(guān)鍵的。

【時間軸】

01:08 服裝出口企業(yè)遇上關(guān)稅調(diào)整，影響幾何？

06:36 企業(yè)密集交接班，繼承者們和電視里一樣嗎？

10:22 二代都是海歸？廠二代爸媽更看重場景歷練

13:16 哪吒和敖丙，誰是更合格的接班人？

18:42 敦煌網(wǎng)火了，廠二代怎么搞跨境電商？

20:48 制造業(yè)出海設(shè)廠，跨文化管理是個難題

23:08 所謂夕陽產(chǎn)業(yè)早已變樣？黑科技要“接地氣”

27:03 企業(yè)二代卷自媒體，上演“霸道總裁”？

35:40 日本養(yǎng)子繼承制，能解決企業(yè)“后繼無人”嗎？

38:35 打工人入職家族企業(yè)，會不會遭遇“宮斗”？

41:09 制造業(yè)的AI員工，遍布生產(chǎn)線和業(yè)務端

【1】養(yǎng)子繼承制：不同于中國傳統(tǒng)“子承父業(yè)”的血緣繼承模式，日本企業(yè)可以選拔最具才能的養(yǎng)子（包括女婿）繼承家業(yè)，確保經(jīng)營權(quán)的平穩(wěn)過渡。

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策劃、主播/陳玉坤

監(jiān)制/徐婉