2021年，接過張瑞敏權(quán)杖的周云杰或許不會想到，海爾換帥一事在互聯(lián)網(wǎng)上所激起的漣漪，還不及4年后自己的表情包。

今年3月，公開場合，當雷軍以標志性笑容向鏡頭揮手時，周云杰微微蹙眉、雙手交握的局促姿態(tài)，意外引發(fā)了全網(wǎng)的熱議與解構(gòu)。

略顯憨厚的形象，與雷軍標志性的邪魅笑容的鮮明對比，恰如其分地撕開了周云杰略顯嚴肅的皮囊，使公眾得以更為真實地看到海爾掌舵者的另一面。

如果把時間拉回幾十年前，那個背著溫度計穿梭于華北商場，收集冰箱數(shù)據(jù)的周云杰，恐怕難以想象，等到自己站在公眾面前時，所面臨的并不是分享管理經(jīng)驗，而是成為社交媒體上的“冷面萌叔”。

而對于海爾而言，周云杰的出圈，遠不止一場社交媒體上的鬧劇，而是海爾苦苦等待的機會。如今，周云杰正式“出道”，發(fā)布短視頻維持自身IP熱度，亦是將擔(dān)子扛在了身上。

只是，對海爾而言，此番“網(wǎng)紅化”的嘗試來得稍晚，且熱度并不穩(wěn)定，因此，如何持續(xù)“消費”意外爆火的自家老板，將成為其下一階段最為重要的議題之一。

一位非典型網(wǎng)紅的誕生

盡管企業(yè)家出道做網(wǎng)紅，并不是一件新鮮事，但要把這事做到極致，得到大眾認可，還是得靠點“天命”。

在企業(yè)家IP盛行的今天，周云杰無疑是一個特殊的存在——周云杰可謂是個另類——與那些自覺出山的“大佬們”不同，被推上了舞臺的周云杰更像是“被迫營業(yè)”。

曾幾何時，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)語境充斥著“成功學(xué)”氣息，企業(yè)家們紛紛舉辦個人演唱會、打造私人球隊，通過“老板人設(shè)”來收割情感溢價，玩得不亦樂乎。網(wǎng)友們則紛紛化身信徒，將老板們捧上天，恨不得把CEO的每一句話奉為金科玉律，更有甚者直接拋棄家譜，在互聯(lián)網(wǎng)上“認親”。

而隨著企業(yè)家IP“祛魅”，網(wǎng)友們的目光逐漸從“完美人設(shè)”轉(zhuǎn)向了“真實面孔”，人設(shè)的完美與強勢的老板不再討喜，反而變成了一種包袱——同樣的行為，曾經(jīng)還能被隔空認爹，現(xiàn)在換來的只會是網(wǎng)友們對“爹味”的瘋狂吐槽。正如米蘭·昆德拉所言：人們總是在強者身上看到罪過，而在弱者面前則容易看到無辜。

如今，企業(yè)家IP的成功之道是反權(quán)威。那些試圖借助網(wǎng)紅效應(yīng)的老板們，不再一味地展示成功人士的完美形象，而是“與民同樂”，任由網(wǎng)友戲謔與解構(gòu)，以更“真實”的面目或者至少是表面上演出的“真實”，拉近與大眾的距離，從而反哺公司。

也難怪曾驍勇善戰(zhàn)的“紅衣教主”周鴻祎如今出現(xiàn)在公眾視野里時，心境仿佛蒼老了十年，變成了一個溫和、中庸的中年人，甚至開始親身演AI微短劇，完全丟掉了那股叱詫風(fēng)云的氣概。

相較不斷給自己加戲的周鴻祎，“無表演型企業(yè)家”的姿態(tài)，或許恰是周云杰贏得大眾喜愛的秘密武器——不做作，也不來虛的，就是這么“真誠”地存在。

比如，在鏡頭下，記者問到手機號碼時，周云杰竟毫不猶豫地報出“1380”。這種老實巴交的直率，是很難裝出來的。這也正是習(xí)慣了通過顯微鏡審視一切的網(wǎng)友們看到這一幕后，紛紛驚呼“周總太清澈了”的原因。

因此，如果說，用“Are You OK”消解科技領(lǐng)袖的權(quán)威感，懂得用人設(shè)拿捏大眾喜好的雷軍，是“帥而自知”；那么走在雷軍身后拘謹、冷臉的周云杰，則頗有“帥而不自知”的韻味。

另一方面，當董明珠為了強化個人IP，鋪天蓋地地推出“董明珠健康家”時，周云杰卻始終拒絕將自己的人格符號商品化。這兩種路徑，其實映射出了企業(yè)家品牌化的兩種截然不同的可能性。

一種走的是“親和力”的路線，真正拉近了與大眾的距離，突破了階層壁壘；另一種則是端著，以高高在上的“王者視角”俯視著群眾，最終難免被公眾冷落。顯然，周云杰屬于前者。

值得一提的是，周云杰在首次出圈后，并沒有急于塑造自己為“網(wǎng)紅總裁”，而是將個人形象置于海爾品牌之下，始終強調(diào)品牌是核心，個人只是其一部分。可隨著個人IP的逐漸火熱，周云杰也不得不咬牙站出來，穿上“網(wǎng)紅總裁”的外衣，逐漸開始適應(yīng)其這個不情愿的角色。

這或許并非這位低調(diào)、踏實的山東男人的初衷，但現(xiàn)實就是如此——現(xiàn)階段的海爾，需要周云杰站出來。

海爾需要周云杰嗎？

在海爾眾多業(yè)務(wù)中，海爾智家無疑占據(jù)了最為核心的位置。然而，在白電行業(yè)的刀光劍影中，海爾智家正面臨著比以往更加嚴峻的競爭格局。

過去十年，中國家電市場從野蠻生長到天花板逐漸逼近的轉(zhuǎn)折。隨著行業(yè)增速放緩，廠商們?nèi)绻肜^續(xù)增長業(yè)績，只能從競爭對手的“盤子”里搶食，或者加速刺激消費者更換家電。而高端化，成為了廠商們爭相追逐的“救命稻草”，被視為提振客單價、刺激換新的“最短路徑”。

海爾正是高端化戰(zhàn)略的忠實信徒，其早在多年前就推出了高端子品牌卡薩帝，并成功在高價位段占據(jù)了一席之地。然而，經(jīng)過數(shù)年的高端戰(zhàn)略推進，這一市場也開始變得“過于擁擠”——頭部玩家各顯神通，昂貴旗艦層出不窮，在存量市場中“廝殺”越發(fā)慘烈。

然而，真正的蛋糕并未變大太多。到了最后，所有人都在比拼誰更舍得降價。

奧維云網(wǎng)的數(shù)據(jù)顯示，2024年上半年冰箱市場零售額同比僅微增0.4%，而銷量卻增長了0.8%。這說明了一個問題：單價在下降，也就是說高端家電的增量并沒有想象中那般樂觀。盡管下半年，國補這一“強心針”一度推動了市場回暖，但結(jié)構(gòu)升級遇阻終究存在。

另一個出口在于智能化。盡管海爾早在2019年便從青島海爾更名為海爾智家，但智能家電似乎被包裹在泡沫里——廠商熱衷堆砌炫目的概念和功能，但產(chǎn)品成熟度和實用性遠未跟上。

問題的癥結(jié)在于，這場智能化浪潮更像是由供給端“想象力過剩”推動的，而非需求端的真實呼聲。在AI和物聯(lián)網(wǎng)的浪潮中，各大廠商都急于為傳統(tǒng)家電披上“智能”外衣，卻很少思考消費者是否真的有意愿改變自己的使用習(xí)慣——有用戶戲稱“買了5臺智能家電，卻不得不裝4個APP”。

盡管如此，“智能”這個大旗依然沒有放下，廠商們?nèi)栽诮吡ν瞥鲂沦u點。近年來，隨著AI大模型的崛起，智能家電似乎有了新的想象空間。為了借勢這一“東風(fēng)”，各大廠商紛紛推出自己的“大模型”應(yīng)用：美的有“美言”大模型，海爾則推出了“HomeGPT”。

至于大模型是否能真正在家電產(chǎn)品中發(fā)揮核心價值，還是再一次的“概念先行”，目前仍然沒有答案。但無論如何，家電巨頭的動作，需要在C端得到有效的傳遞與反饋，研發(fā)才有意義。

這正是問題所在——在如今互聯(lián)網(wǎng)的熱潮中，家電行業(yè)幾乎沒有C端討論度，消費者討論的熱點往往集中在品牌服務(wù)、保修政策、產(chǎn)品故障率等維度。這意味著，廠商們雖然創(chuàng)新不斷，用戶感知卻相當微弱。

這就導(dǎo)致了高端家電的困境：即便消費者愿意為高端產(chǎn)品的外觀設(shè)計和智能化功能支付溢價，但這些特性如何精準有效地傳遞到消費者面前，仍然是一個亟待解決的問題。如果傳遞不到位，便只能陷入不斷上漲的營銷成本泥潭。

此番困局的出口在于，通過強化品牌整體形象來覆蓋營銷成本。只是，強化品牌形象、建立同消費市場的信任關(guān)系，不僅需要金錢，還需要時間。

這恰是海爾過往的問題所在——從曾經(jīng)《海爾兄弟》成為一代人心中的烙印，到如今曝光率“幾乎為零”，海爾在互聯(lián)網(wǎng)中的聲量遠不如往日。

相比之下，隔壁格力董小姐雖“雷語”頻出，但正所謂“黑紅也是紅”，其憑一己之力讓格力維持著話題度，一定程度上將格力銷售費用率打了下來。

從海爾智家的財報看，銷售費用依然居高不下，對盈利形成長期掣肘。財報顯示，2024年海爾智家的銷售費用率為11.7%；相比之下，美的2024年銷售費用盡管同比增長21.28%，但銷售費用率仍僅為9.5%。

即便考慮到品類結(jié)構(gòu)和會計口徑的差異，這一差距依然說明海爾的運營相對較“重”。

換句話說，在如今競爭愈加白熱化的家電行業(yè)，海爾急需一個能夠突破傳統(tǒng)營銷瓶頸的“錨點”，而周云杰，恰好可能是這個“窗口”——四周沒有能依靠的人，全是依靠他的。

而這，亦是海爾重新審視品牌與消費者關(guān)系的一個關(guān)鍵轉(zhuǎn)折。在流量至上的時代，海爾需要抓住這次難得的良機，撬動品牌宣發(fā)的杠桿。

終

流水線生產(chǎn)網(wǎng)紅的時代，即便周云杰爆火，但其個人熱度對海爾的“拉力”終將見端倪，并暴露出不可持續(xù)的一面。

畢竟，就算是在“流量為王”的當下，流量也終究是用戶需求的副產(chǎn)品，而非企業(yè)運轉(zhuǎn)的主業(yè)根基。

以“頂流”雷軍為例，從某種程度上講，其親民、極具號召力的個人IP，是小米汽車能迅速打開市場的主因之一。殊不知，依賴個人IP的流量驅(qū)動型營銷，是一柄雙刃劍——一方面，其能為品牌帶來極具性價比的空前曝光；另一方面，卻也把品牌的命運系于個人的形象和聲譽之上。

以前段時間的安徽池州高速事故風(fēng)波為例，面對輿論洪流，被架在火上烤的雷軍，容不得任何一絲閃失，稍有不慎，就會被流量反噬，成為品牌危機的導(dǎo)火索。而事故三天后才公開發(fā)聲的雷軍，非但未能及時為小米SU7“護航”，反而成為了網(wǎng)友集中攻擊的“軟肋”——截至今天，其回應(yīng)微博下，網(wǎng)友對于雷軍以及小米的質(zhì)疑聲仍未止息。

相比“高調(diào)”的雷軍，周云杰應(yīng)對流量的方式要沉穩(wěn)許多——刻意弱化個人IP，并將網(wǎng)友注意力導(dǎo)向產(chǎn)品本身。

最典型的例子是“懶人洗衣機”，當網(wǎng)友提出能洗內(nèi)衣襪子的三筒洗衣機需求時，周云杰和海爾團隊響應(yīng)相當迅速——工程師連夜開發(fā)，48小時內(nèi)便推出了草圖并進行了預(yù)售。

盡管這很有可能是海爾的一場“品牌傳播秀”，但“懶人洗衣機”的誕生路徑其實極具象征意義——從網(wǎng)友的戲謔評論，到品牌響應(yīng)，再到根據(jù)預(yù)售數(shù)據(jù)反向定制產(chǎn)能。這條鏈路徹底顛覆了傳統(tǒng)制造業(yè)的B to C邏輯，將用戶從價值鏈末端推升至決策中樞。

而這，撕開了中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型的深層矛盾，即“產(chǎn)品主權(quán)”向“用戶主權(quán)”的遷徙。周云杰在這一事件中，亦沒有借機做過多的個人營銷，而是將焦點集中在產(chǎn)品本身。

顯然，周云杰深知，自己的“爆火”并非最終目標，他需要做的，依然是履行好作為CEO的核心職責(zé)，聚焦業(yè)務(wù)，帶動海爾實現(xiàn)更為長遠的品牌認同。

這或許比當好一名網(wǎng)紅更難，而他還有很長的路要走。