來自：財研網授權，文/安妮

四年前，奈雪的茶以“茶飲界星巴克”之名登陸港股，市值一度沖破300億港元；四年后，這家曾定義新式茶飲規則的品牌，卻在1.1港元（截止4月3日）的股價中掙扎，市值蒸發超95%。

一邊是太盟資本含淚割肉、天圖投資悄然撤退，每日虧損393萬元的財務黑洞吞噬著最后的資本耐心；另一邊是蜜雪冰城以萬店橫掃下沉市場，霸王茶姬攜東方美學叩擊紐交所大門。

這不僅是商業模式的生死競速，更是一場關于“價值坐標系”的殘酷重構。

當喜茶用黑金店重塑高端信仰，古茗以8元楊枝甘露收割縣域流量，所有玩家都在追問：在極致性價比與文化溢價的夾縫中，中間地帶的生存法則是否已然失效？當資本潮水退去，什么才是穿越周期的真正底牌？

奈雪的茶正經歷自2015年創立以來最嚴峻的考驗，一邊是核心高管批量出走，董事會席位更迭如同走馬燈，三位重要董事在2024年相繼離職，其中代表太盟投資的非執行董事馬焱俊在任不足一年即退出，背后資本方太盟投資以1.97港元均價拋售股票，相比8.5港元的入股價虧損超77%。

另一邊是經營數據的全面崩塌，2024年營收同比下滑4.7%至49.21億元，凈利潤巨虧9.17億元，單店日均銷售額從2021年的2.4萬元斷崖式下跌至8900元，市值縮水至不足20億港元，僅為上市時的3%。

這種雙重潰敗的背后，折射出新茶飲行業的分水嶺時刻。

當蜜雪冰城憑借2.5萬家加盟店實現44.54億元凈利潤，霸王茶姬以月均200家新店速度籌備港股上市，喜茶通過黑金店重塑高端形象時，奈雪的困境實則是直營模式與市場生態錯位的必然結果。

從商業模式看，奈雪堅持的“大店直營+第三空間”戰略在成本端形成致命枷鎖。

單店面積普遍在200㎡以上，人力成本占比高達29.2%，而蜜雪冰城通過15㎡標準店型將租金占比壓縮至5%，古茗利用數字化中臺將原料損耗率控制在1.5%以內。

當奈雪為上海環球港門店支付每月幾十萬的高租金時，霸王茶姬在東南亞市場以“小店外帶+爆款策略”將人效提升至奈雪的3倍。

這種結構性差異直接反映在盈利能力上，奈雪單店日均270單的運營效率，不僅遠低于茶百道加盟店的500單峰值，更被喜茶PRO店“50㎡日銷3萬元”的坪效數據碾壓。

資本市場的態度變化更顯殘酷。

太盟投資從2021年領投C輪時的狂熱到2024年割肉減持，天圖資本四年間從持股13.05%降至4.98%，本質上是對“高端茶飲故事”的信仰崩塌。

反觀蜜雪冰城A股招股書顯示，其2元冰淇淋、4元檸檬水的極致性價比策略，支撐起2.2%的凈利率和97%的加盟店存活率。

霸王茶姬Pre-IPO估值已達400億元，“東方美學+全球擴張”的敘事正在復制瑞幸神話。

喜茶雖暫緩上市，但通過“佛喜”聯名茶拿鐵和芝芝金鳳茶王重構30元以上價格帶，在超一線城市實現客單價逆勢增長15%。

這印證了波士頓咨詢的判斷，新茶飲行業已分裂為“性價比規模派”與“文化溢價派”，而奈雪困在中間地帶——既無法用29.9元/杯的客單價抗衡喜茶的藝術聯名，又難以像古茗通過8元楊枝甘露下沉縣域市場。

更深層的危機在于組織能力的退化。

執行董事鄧彬的離職暴露管理斷層，這位十年老臣曾建立起標準化運營體系，但其繼任者面臨的是全面收縮的戰場，2024年閉店121家相當于每天關停0.33個門店，而競品正以更兇猛的速度卡位。

蜜雪冰城在印尼開出第5000家店，古茗用“冷鏈覆蓋280城”構建護城河，霸王茶姬則借助華為云實現“全球點單系統3秒響應”。

當奈雪仍在為3.8億元物業裝修減值撥備時，行業已進入“生態位戰爭”階段。

茶百道借力電梯屏投放“鮮果茶”認知，滬上阿姨用“五谷奶茶”切中養生趨勢，這些精準打擊讓奈雪的“霸氣橙子”等經典產品顯得陳舊。

新茶飲戰局啟示錄正在書寫，蜜雪冰城驗證了供應鏈賦能的“螞蟻雄兵”模式，2元/支的冰淇淋實為引流入口，真正利潤來自向加盟商供應檸檬凍干片和奶茶粉。

霸王茶姬示范了文化出海的可行性，馬來西亞門店將“伯牙絕弦”改編成熱帶水果版，單店月銷突破50萬林吉特。

喜茶則證明高端市場仍存溢價空間，但需用“茶坊實驗室”和限量陶瓷杯構建體驗壁壘。

而奈雪的教訓在于，當資本潮水退去時，既要守住32元/杯的品質尊嚴，又要在抖音直播用9.9元券引流，這種戰略撕裂最終演變為品牌價值的慢性失血。

或許正如某資本的一份報告所指，新茶飲沒有中間道路，要么極致下沉，要么極致向上，猶豫的代價是成為行業洗牌的祭品。