來自：財研網授權，文/安妮

燕窩行業龍頭燕之屋正陷入一場進退兩難的品牌危機。自2023年港股上市后，企業持續押注“明星代言+高端定位”策略，試圖通過鞏俐、王一博、王石等跨圈層代言人覆蓋女性、年輕群體及男性市場。

然而現實的財報數據卻顯露疲態：

3月14日晚間，“燕窩第一股”燕之屋披露2024年財報。2024年，燕之屋實現營收20.5億元，同比增長4.37%，年內利潤為1.6億元，同比下滑24.18%。對比燕之屋此前的業績來看，2024年公司營收增速放緩、利潤出現了5年來的首次下滑，凈利潤率更是跌破了10%。

股價方面，燕之屋股價自2024年8月開始波動下降，高點時為每股15港元左右，而截至今年3月14日的收盤價為每股6.33港元，不到一年跌去超50%。

「財研網」研究財報發現，對于利潤減少原因，燕之屋曾在盈利預警中稱，一方面是為品牌戰略進行前置性投入，上半年簽約了鞏俐和王一博為品牌代言人；另一方面是新工廠籌建過程導致生產成本略有上升。另外，線下渠道收入略有下滑，也影響了營收增速。

新推出的 528 元 / 碗 “ 總裁碗燕 ” 天貓旗艦店銷量僅 34 單（截止3月19日9時），高價策略與消費理性的矛盾徹底爆發。

這場困局的本質，是品牌對市場趨勢的嚴重誤判。

「財研網」認為王石代言的“商務禮品場景嫁接”看似精準——企業家形象匹配“成功男士”標簽，實則與燕窩“滋陰養顏”的傳統認知形成斷裂。

燕窩一直以來被視為女性消費品，其主要賣點是美容、養顏、滋補，而男性市場對于燕窩的接受度較低。國燕委發布的《2021—2022年燕窩行業白皮書》顯示，三線及以上城市的20—50歲女性是燕窩的主要消費群體，其中30—40歲占比為46.43%，其次是18—30歲，占比為31.29%。

消費者調研顯示， 68% 受訪者認為 “ 男性食用燕窩 ” 缺乏場景合理性，社交平臺更調侃 “ 總裁聚會喝甜水 ” 的荒誕感。

更危險的是，產品宣稱添加人參、鐵皮石斛等中藥材 “ 補腎 ” ，卻未提供劑量數據及臨床驗證，這種 “ 藥食同源 ” 的擦邊球營銷已觸碰法律紅線。

某地市場監管部門披露，燕之屋線下門店存在宣稱燕窩含 “ 表皮生長因子 ”“ 改善妊娠紋 ” 等違規話術，違反《廣告法》對非醫療產品功效宣傳的限制。

消費者信任危機背后，是行業結構性矛盾的集中爆發。

當盒馬鮮生、小仙燉通過供應鏈優化推出百元即食燕窩，東阿阿膠跨界推出阿膠燕窩羹分流高端客群時，燕之屋既難維持 “ 燕窩第一股 ” 的溢價光環，又因品牌高端烙印導致平價產品（如燕窩冰淇淋）陷入 “ 高端不賣、平價不賺 ” 的怪圈。

這種兩難境地，恰似當年依云礦泉水在中國市場遭遇的困境 —— 當農夫山泉推出玻璃瓶高端水、百歲山搶占商務場景后，依云既丟失了禮品市場，又難以滲透日常飲用場景。

燕之屋的困境折射出傳統滋補品行業在理性消費時代的集體焦慮。當 WonderLab 憑 “ 實驗室風 ” 包裝和成分可視化崛起， LemonBox 用 AI 定制維生素收割年輕人市場，證明唯有將傳統滋補與現代科研、場景創新結合才能破局。

數據顯示， 2023 年中國即食燕窩市場規模同比增長 15% ，但超 60% 增量來自 200 元以下產品，這要求企業必須重新平衡高端敘事與大眾市場的關系。

眼下，燕之屋最緊迫的任務是停止對 “ 總裁代言 ” 的路徑依賴。

燕之屋的轉型之路可借鑒全球消費品升級的三大范式。

在技術維度，美國功能性營養品牌 Athletic Greens 的突圍策略極具參考價值 —— 該品牌將營銷預算的 30% 投入科研，通過第三方實驗室發布 AG1 小綠粉的營養吸收率報告，用數據證明其 75 種營養成分的生物利用率超傳統補劑 3 倍，即便定價高達 99 美元 / 月仍實現年增長 300% 。

反觀燕之屋，當前研發投入不足營收 2% ，若能聯合江南大學等機構開展唾液酸生物利用率研究，開發燕窩肽等易吸收形態，用科學報告替代明星代言，或可復制日本明治膠原蛋白肽的成功路徑：該產品憑借東京大學臨床實驗數據，在中國市場年銷突破 15 億元，成為 “ 成分黨 ” 時代的技術標桿。

場景再造的本質是打破品類認知邊界。

東阿阿膠與太平洋咖啡聯名推出 “ 阿膠拿鐵 ” ，將傳統滋補品植入都市白領早餐場景，單日銷量突破 10 萬杯，證明 “ 咖啡 + 養生 ” 的混搭邏輯能激活增量市場。

燕之屋若放棄強行拓展男性市場，轉而聚焦女性客群開發 “ 經期護理燕窩飲 ”“ 孕產營養套餐 ” ，借鑒 WonderLab 膠原蛋白軟糖打造辦公室即食場景，或將打開新局面。

英國品牌 HB 的案例更具啟示性：其將燕窩與蔓越莓提取物結合，定位女性私護市場，通過藥店渠道精準觸達目標人群，三年內市占率提升至歐洲第一。

破解價格困局需構建品牌矩陣。

歐萊雅集團通過蘭蔻（高端）、美即（平價）、修麗可（專業線）的多層次布局，實現對美妝市場 70% 價格帶的全覆蓋。

燕之屋可效仿此模式，將燕窩粥、燕窩冰淇淋等低價產品剝離為 “ 燕小廚 ” 子品牌，主品牌專注 300 元 + 碗燕禮盒市場，同時學習小仙燉的鮮燉燕窩訂閱制服務 —— 后者憑借 C2M 模式將復購率提升至 45% ，客單價穩定在 2000 元 / 年。

韓國正官莊的轉型更具參考性：其高端線 “ 紅參精 ” 維持萬元級定價，大眾線 “Everytime” 推出百元便攜條裝紅參液，通過便利店渠道實現年輕客群滲透率從 8% 躍升至 34% 。

「財研網」認為這些案例揭示一個核心規律：在理性消費時代，傳統滋補品必須完成從“身份象征”到“功能剛需”的認知重構。

當燕之屋仍在用王石的 “ 總裁光環 ” 包裝 528 元碗燕時，新興品牌早已通過技術可視化（如 LemonBox 的 AI 營養方案）、場景日常化（如 BuffX 的睡眠軟糖睡前場景）瓦解高價壁壘。

若不能以壯士斷腕的決心砍掉 32% 的營銷費用投入研發，建立如湯臣倍健透明工廠般的溯源體系，其 “ 燕窩第一股 ” 的地位恐將被更具創新力的跨界對手取代。