斑馬消費(fèi) 沈庹

2025年，是漢堡王進(jìn)入中國市場的第20年，卻仿佛走到了決定成敗的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

首先是被品牌方(Restaurant Brands International Inc.)（下稱“RBI”）提前全資收回在華經(jīng)營權(quán)；緊接著發(fā)生工商變更，Atakan Bozkurt 卸任法定代表人、董事長兼總經(jīng)理，由呂愛軍接任。

頻繁重大變動的背后，是漢堡王中國區(qū)的經(jīng)營危機(jī)。

2024年漢堡王在華門店規(guī)模萎縮，連續(xù)兩年未達(dá)擴(kuò)張目標(biāo)，還陷入與加盟商不合的負(fù)面?zhèn)髀勚小?/p>

曾經(jīng)的漢堡一哥為何在中國淪落到如此境地，密集調(diào)整能否力挽狂瀾？

漢堡王“內(nèi)憂外患”

作為漢堡界的先行者，漢堡王甚至比麥當(dāng)勞還早誕生兩年。但就是這個曾經(jīng)的行業(yè)老大，在中國市場淪落到“邊緣化”的境地。

2023年底，肯德基在中國的門店數(shù)正式突破10000家，麥當(dāng)勞也突破了7000家，并正式宣布沖刺“萬店”目標(biāo)。

相較之下，漢堡王明顯掉隊(duì)。2024年新開87家門店，閉店數(shù)卻超過了300家，截至2024年底，漢堡王在內(nèi)地的門店數(shù)已不足1500家。

這樣的門店數(shù)量，讓漢堡王在競爭中處于劣勢。據(jù)極海統(tǒng)計(jì)，漢堡王65%的門店500米范圍內(nèi)有至少一家肯德基，受麥當(dāng)勞蠶食的門店占比也接近50%。

更糟糕的是，下沉市場也有塔斯汀、華萊士等低價“中國漢堡品牌”迎頭趕上。2萬+華萊士、8000+塔斯汀，僅從門店數(shù)量來看，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)將漢堡王甩至身后。

門店數(shù)量決定了收入體量。據(jù)RBI集團(tuán)披露的2024年度報告，漢堡王中國的年銷售額約7億美元，單店平均年銷售額約為40萬美元，在其全球市場墊底；相較而言，倒數(shù)第二的巴西和土耳其市場，單店收入都達(dá)到了100萬美元。

外憂不止，內(nèi)患激增。除了其他快餐品牌的圍追堵截，漢堡王中國與加盟商的矛盾進(jìn)一步激化。2024年，品牌多次因加盟商問題被推上輿論的風(fēng)口浪尖，被指控經(jīng)營成本過重，無法兌現(xiàn)回本承諾以及不合理處罰等多種問題。

再加上價格戰(zhàn)時代，漢堡王秉持著“打不過就加入”的原則，推出了9.9元漢堡，實(shí)則進(jìn)一步加劇了加盟商的生存壓力。

據(jù)極海品牌監(jiān)測的數(shù)據(jù)顯示，2023年漢堡王新開的近400家門店，其中有40家在當(dāng)年就倒閉了，12個月存活率僅93%，遠(yuǎn)低于以往98%的存活率。

“低價誘惑”不僅沒有得到消費(fèi)者認(rèn)可，反而引發(fā)了新一輪“品質(zhì)焦慮”。有網(wǎng)友表示，漢堡王的口感在倒退，9.9元漢堡王雖然便宜，但并不好吃；也有人吐槽漢堡王投訴過程繁瑣且效率低下。

為何攻不下中國市場

漢堡王處境之所以難掩尷尬，都是其踏錯時代節(jié)奏的注解，可謂“一步錯，步步錯”。

在中國改革開放大浪潮下，肯德基、麥當(dāng)勞先后于1987年、1990年進(jìn)入中國市場。看到“肯麥”在中國爆發(fā)式發(fā)展，漢堡王在2005年才姍姍來遲，初開業(yè)時新聞報道打出的標(biāo)題是“西式快餐戰(zhàn)場上演三國演義”。

彼時，“肯麥”已經(jīng)在中國長達(dá)15年之久。這期間，中國消費(fèi)者逐漸建立以漢堡、炸雞和薯?xiàng)l為代表的西式快餐的認(rèn)知，“肯麥”占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢。

與肯德基、麥當(dāng)勞加速向下滲透不同，漢堡王主打一線城市核心商圈，突出單價更高的“品質(zhì)漢堡”消費(fèi)心智。從更長時間維度來看，這樣的策略掣肘了其長期發(fā)展。

一方面，漢堡王開店策略過于保守，在首開之后7年間只增設(shè)了52家門店；與之相對的是，肯德基和麥當(dāng)勞一直高舉擴(kuò)張大旗，幾乎覆蓋了中國二三線城市。

另一方面，西式快餐品牌越來越多，價格逐漸被“打下來”，國民對西式快餐祛魅，漢堡王的高單價成了“勸退”消費(fèi)者的一大因素。

對于西方快餐品牌而言，本土化運(yùn)營是決定其在中國市場長期競爭力的核心策略，其影響遠(yuǎn)超產(chǎn)品創(chuàng)新層面，更滲透至供應(yīng)鏈、擴(kuò)張節(jié)奏及品牌認(rèn)知度等多個維度。

如肯德基一開始就推出了老北京雞肉卷、皮蛋瘦肉粥、豆?jié){等產(chǎn)品，成功將 “洋快餐” 轉(zhuǎn)化為 “國民早餐”，成為打開市場認(rèn)知的 “第一把鑰匙”。

麥當(dāng)勞中國在中信資本的主導(dǎo)下，通過資本整合深耕供應(yīng)鏈，規(guī)模化采購降低雞肉成本，支撐隨心配 1+1、 9.9 元脆汁雞等“窮鬼套餐”長期爆火；同時還保持著幾乎一個月一次的聯(lián)名上新，去年11月麥當(dāng)勞推出的50萬份貓窩上線即售罄。

漢堡王長期維持“品質(zhì)漢堡”的品牌形象顯得十分遲鈍，在麥當(dāng)勞和肯德基的工作日午餐推出一年后，“9.9元國王日”姍姍來遲，此時華萊士、塔斯汀及德克士都上線了類似的活動，漢堡王很難從中拉開差距。

缺少本土策略、供應(yīng)鏈優(yōu)勢，當(dāng)?shù)蛢r浪潮席卷而來時，漢堡王才如夢初醒，卷入價格戰(zhàn)。這不僅加劇了加盟商的壓力，還讓品牌影響力、供應(yīng)鏈、品控、服務(wù)體系等各個方面的問題都被快速放大，自此陷入惡性循環(huán)。

換帥能解危局？

從2005年到2025年，漢堡王在進(jìn)入中國市場20年這個節(jié)點(diǎn)，選擇進(jìn)行一系列大刀闊斧的變革，包括變更法人、增加注冊資本、收購股份實(shí)現(xiàn)對中國區(qū)業(yè)務(wù)的100%控股。

這些大事件透露出一個信號：漢堡王中國操盤手出局，未來本土化傾向更加明顯。畢竟，對當(dāng)下的漢堡王中國來說，倘若再找不到一個懂本土市場的團(tuán)隊(duì)，將更加艱難。

一直以來，漢堡王作為“精品漢堡”，市場定位要高于麥當(dāng)勞、肯德基等，從品牌定位來說，漢堡王有自己的品牌價值、特色及市場影響力。未來更應(yīng)該從本土化營銷、特色產(chǎn)品創(chuàng)新以及核心會員體系等方面發(fā)力。

產(chǎn)品做精，推出更多強(qiáng)有力的新拳頭產(chǎn)品。漢堡王主打的美式風(fēng)味“火烤牛肉漢堡”，牛肉、現(xiàn)烤，是白領(lǐng)階層和減脂人士的心頭好，在健康上下功夫，發(fā)揮優(yōu)勢將“精品漢堡”貫徹到底。

市場做深，在營銷上搞“花活”。相比于互聯(lián)網(wǎng)上俯拾皆是的“麥門信徒”和“瘋四樂子人”，社交媒體上似乎并沒有形成對“漢堡王”的消費(fèi)標(biāo)簽，可以學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞、肯德基的聯(lián)名、周邊配套等下功夫，提高宣傳范圍與影響力，增加會員粘性與活躍度。

此外，漢堡王想要東山再起，修復(fù)和加盟商之間的關(guān)系同樣至關(guān)重要。目前，加盟商的訴求主要集中在食材成本、設(shè)備配置等方面，漢堡王在及時給出新的解決方案的同時，也要在供應(yīng)鏈管理和食品安全方面加強(qiáng)管控。

總而言之，曾經(jīng)的漢堡一哥想要中國市場做大做強(qiáng)，必須要勇敢直面問題，采取本土化策略、推出創(chuàng)新產(chǎn)品，做出有誠意的改變，才有機(jī)會扭轉(zhuǎn)頹勢。