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當全渠道、賦能、范式、對齊、閉環這些黑話都失效后，所有線上線下零售商都開始學起了最傳統的零售企業——來自沃爾瑪的山姆會員店。

今年第三季度，沃爾瑪中國凈銷售額同比增長17%到49億美元，其中電商業務凈銷售額增長了25%。2023年時，山姆會員店在中國的銷售額就已經達到了843億元，其中線上業務占比超50%。按照線上增速25%、貢獻占比50%計算，山姆會員店在中國的銷售額極有可能在2024年突破1000億元。此前也有市場人士透露，截至11月中旬山姆會員店在中國的銷售額為906億元，離年銷千億只有一步之遙。

在近年羸弱的市場環境里，山姆展現了獨樹一幟的戰斗力。按其2023年擁有47家門店、500多萬名會員計算，它店均創造了近17億元的年銷售額，會員年均消費在1.5萬元左右。要知道光成為一名山姆店的會員、擁有買它東西的資格就要先交260元，而上述數據，還是發生在大多數人緊縮預算的消費降級的大環境下。

很多企業都想學山姆。物美和家樂福都開過會員店，盒馬在2020年成立的X會員店有明顯復刻山姆的痕跡，京東、美團和天貓專門研討過山姆，東方甄選也公開表示過要以山姆為學習對象。至于前不久剛剛收購了永輝的葉國富，也稱自己希望永輝能借鑒胖東來模式，打造中國自己的山姆。遺憾的是，這些把山姆放在心趴上的公司，至今沒有一家學到了山姆的功力。

細數山姆在中國為什么如此成功，無外乎它在過去的近30年里，懂得和自己較勁、和時間較勁。但這些很笨的做法在如今的市場環境下，卻成了效仿者們很難做到的事。

01 同質化是扣分題

如果問消費者為什么愿意先花260元買會籍、再在山姆購物，你會聽到各種千奇百怪的答案。

有滬漂說她除了給自己買，也樂此不疲給縣城老家的父母和親戚買山姆，因為它的東西別的地方買不到，會讓她覺得有面子。一對每周都逛山姆的老年夫妻表示，他們最開始也不理解兒子為什么要辦那么貴的會員卡，直到發現用山姆的排骨燉出來的湯總會比別家賣的骨頭香。而在今年雙11，網上有不少省錢攻略顯示，山姆全球購的美妝產品，比很多電商平臺百億補貼或者頭部主播給出的價格都優惠，而且還是沒有任何花里胡哨贈品的裸價優惠。

總結下來就是，山姆會提供一些別的地方買不到的商品，如果是同類商品，它會讓消費者感到比其他“同款”好，如果是同樣的商品，它又有辦法把售價壓到更低。

但這個操作顯然和傳統商超的選品邏輯背道而馳。在后者的經營模式里，采購一旦選定了品類，更多是看哪個供應商能給到足夠的進場費、堆頭費、促銷費等，誰給得最到位，誰就有更可能出現在貨架上。這套操作里，傳統商超相當于把進店的消費者作為流量賣給了價高者得的供應商，同質化、不知道為什么某款商品會出現在貨架上，也就成了難以避免的事。

但在山姆，“同質化”成了選品里絕對的扣分題。它曾在公開資料中表明，如果一款商品在市場上同質化嚴重必須下架，為此山姆不僅依托了沃爾瑪遍布全球的、采購規模極大的供應鏈，也依托了諸多研發型采購。他們會根據會員數據和會員需求判定選品方向，再和供應商一起把足夠獨特的商品開發出來。

一個例證是，在山姆的管理體系中，CMO擁有極高話語權，而它并非傳統企業中的首席營銷官（Chief Marking Officer），而是首席采購官（Chief Merchandise Officer）。首席采購官會分管市場和采購兩大部門，前者負責做市場分析和用戶調研，后者負責將調研結果以最優的成本和品質實現出來，CMO還會對每個商品的上架做最后把關。

這么做的結果是，即使同樣是新晉速食面品牌“有你一面”的爆款產品燒焦牛肉拌面，在山姆和在其他渠道也有兩幅面孔。同款產品，“有你一面”天貓官旗店售價是13.9元/袋，規格是90g面餅搭配92g的的料包，山姆的版本則是59.9元/6袋，每袋的規格為90g面餅搭配122g的料包。“有你一面”官旗店的客服告訴我們，山姆提供的產品是專門“線下定制的”，比普通的線上款多出了一個肉醬包。

按照如今矛盾頻出的零供關系事件，一個售價更便宜、用料卻更多的產品，背后多少會有對供應商的為難，但在山姆，更多時候則是供應商因為搭上了它，把業務做得更好。

一位從業30多年的老采購提供的案例是，有家從事豆制品、面條和復合調味料商品的供應商在山姆還只有4家門店時開始與其合作，最終在2015年成為了山姆自有品牌供應商，通過山姆把產品出口到了北美、澳洲和韓國，營收則從2015年開始增長了6倍。

最近的熱搜話題商品瑞士卷則是另一個案例。山姆的瑞士卷供應商恩喜村主營中高端冷凍烘焙，它向山姆推薦了自己研發的瑞士卷。山姆雖然接受了推薦，卻要求恩喜村在制作中使用動物奶油取代植物奶油，并確保在預拌粉中不添加香精，從而提升口感。從價格看，這款瑞士卷單片價格不到4元，遠比市面上的同類產品便宜，再加上本身品質出眾，很快就成了山姆的暢銷品。

2018年時，恩喜村的年銷售額還只有1億元，但隨著瑞士卷在2019年起成為了山姆的爆款，在山姆年銷售額一度達到10億元以上，以及雙方在千層蛋糕、泡芙上的繼續合作，恩喜村在2022年的年銷售額躥到了20億元，四年增長了19倍。

最終，恩喜村不但和更多零售商建立了合作關系，還在2021年和今年10月兩度獲得國際食品巨頭億滋的投資。在最近的一筆投資后，億滋對恩喜村的持股比例達到了72.35%，成為了它的控股股東，恩喜村也憑借和山姆的合作一路開大，成了和億滋手中奧利奧、趣多多、炫邁、怡口蓮等快銷品牌一樣的重要一員。

不斷要求供應商滿足差異化開發的過程，無疑也是山姆和自己較勁的過程。

有供應商提到，山姆曾提議把某款非有機雜糧升級為有機雜糧，盡管這意味著要推動供應商做巨大轉型，包括改造生產車間、用三年時間升級土地等，山姆依然很堅決地拉著供應商執行了下去。也有供應商表示，山姆的采購非常熟悉產品從原料到產品的全流程成本模型，并且能迅速發現可以改良的環節，從而和供應商一起再把成本往下降一降。

而這些和自己較勁的功夫，顯然在靠進場費增收的傳統商超里，出現得太少，被打磨得也太少。

02 耗得起的28年

山姆成為如今被萬人學的樣子，也是耐住了很長時間的寂寞。

在美國商超業態的發展歷程中，交會費、大包裝的倉儲會員店是人均GDP超過1萬美元時才能見到大聲響的業態。但當山姆在深圳開出中國首店的1996年，中國人均GDP還只有709美元。

因為沒有足夠多的消費者，山姆在最開始的5年只開出過6家店，在后續擴張過程中，也有經營不善的門店轉型成了傳統大賣場。甚至，連沃爾瑪自己內部都考慮過是否要在中國放棄會員店這個業態。

業務前景不明時，先是有另一家會員店普爾思瑪特在2005年因經營不善倒閉，之后又有麥德龍因水土不服發展停滯不前。但山姆會員店成了最終堅持下來的那個。

2019年，中國人均GDP首次超過了10000美元，“城市中產”也成了那時候人們最愛討論的話題。但當被譽為山姆老師的Costco 2019年在上海開出首店的時候，山姆已經靠二十多年的堅持在一二線城市站穩了腳跟，即使是在工作日，它的線下門店仍能擠滿大批一次購買上千元產品的消費者。

隨后山姆中國團隊在2021年加碼電商，采用了門店+前置倉的模式做極速達，這讓它在疫情期間變得更廣為人知，線上業務也順勢成了它吸引新會員、提升銷售額的重要引擎。

堅持背后當然有沃爾瑪家底足夠厚的緣故。直到今年，沃爾瑪依然穩居《財富》全球500強企業之首，并且是11年蟬聯，它確實可以讓山姆在中國等到轉折點。但更大程度上，還得歸功于山姆沒有選擇快速擴大規模、快速見到更多收益，否則就拉倒的路子。

在它慢慢等待正反饋的過程中，同樣想在中國零售行業做出革新的盒馬推出過十幾種不同業態，同樣做會員店的麥德龍在是否收會員費上反復橫跳，物美、家樂福的會員店也在推出過后很快就沒了聲音。

當“學習山姆”被眾人喊了千千萬萬遍之后，破千億在即的山姆，在中國仍然沒有真正的學徒。