作者：宋一程

前不久，汪國玉參加活動(dòng)時(shí)表示，南城香上半年利潤下降至3.7%，準(zhǔn)備明年取消免費(fèi)水果。

最近很多博主發(fā)視頻爆料，南城香門店的免費(fèi)水果沒有了，而且不是個(gè)別門店。不僅如此，每張餐桌抽屜中的餐巾紙也調(diào)整為全部集中一處或幾處的懸掛紙巾。

如此證實(shí)，南城香已經(jīng)提前幾個(gè)月取消了免費(fèi)水果，同時(shí)試圖節(jié)約餐巾紙。

在此之前作為餐飲行業(yè)卷王，南城香以全時(shí)段、高效率、極致性價(jià)比等，以及高達(dá)70%以上毛利，成為同行學(xué)習(xí)榜樣。這一次免費(fèi)水果取消以及紙巾節(jié)約行為，似乎正式宣布，卷王也沒能扛住業(yè)績、利潤下滑。

去年10月以來，絕大多數(shù)連鎖餐飲以及夫妻老婆店，全部都經(jīng)歷了客流下降、業(yè)績下滑、利潤歸零。北京等一線大城市行業(yè)生存狀況極其慘烈，甚至超過我們大A市場的二八賺錢定律。

但在如此環(huán)境下，有些餐飲品牌不僅業(yè)績大漲賺的盆滿缽滿，甚至還逆勢漲價(jià)。某些餐飲大佬卻把這種賺錢的品牌稱之為個(gè)別現(xiàn)象，嘲笑其不能代表中國餐飲。然而，南城香創(chuàng)始人汪國玉對市場變化的應(yīng)對策略中，卻與某個(gè)賺錢并漲價(jià)的品牌策略雷同。

這個(gè)品牌就是薩莉亞。

01南城香卷不動(dòng)了

“南城香的水果取消了，只剩下小咸菜了！”

最近，一位博主發(fā)布的視頻讓網(wǎng)友們在評論區(qū)熱議，曾經(jīng)靠著免費(fèi)水果和小咸菜吸引大量社區(qū)客流的南城香，突然取消了水果供應(yīng)，只保留了小咸菜。

有網(wǎng)友斷言：取消免費(fèi)水果，南城香客流至少下降30%。

不久前一次餐飲業(yè)活動(dòng)中，南城香創(chuàng)始人汪國玉坦言，免費(fèi)水果的成本非常高。“西瓜最貴時(shí)，每天成本能達(dá)到100多萬元，最高時(shí)消耗掉30多萬斤西瓜。”

而在此前媒體報(bào)道中，南城想每年在免費(fèi)水果小咸菜上的成本大約2000多萬元。如果按其200家左右門店規(guī)模統(tǒng)計(jì)，每家門店年攤?cè)氤杀炯s10多萬元。這對客單價(jià)約30元快餐門店來說，的確是一筆高額成本支出。

餐觀局分析，南城香取消免費(fèi)水果根本原因是降本增效，換言之，就是卷不動(dòng)了。

在北京、上海等一線城市餐飲營收基本不變，但凈利潤持續(xù)下滑的大環(huán)境下，連鎖餐飲品牌也好，夫妻老婆店也罷，活下去才是唯一目標(biāo)。

即便是坪效之王南城香，雖然早在幾年前將價(jià)格拉至品類平均水平線以下，也依然難抵擋價(jià)格戰(zhàn)席卷之勢。降價(jià)、降本、增效，只是不得已而為之的應(yīng)對方法。取消免費(fèi)水果雖然可能短期影響小部分客流，但為了活下去，只能壓縮成本來降價(jià)吸引更多客流，為了能長期活下去。

汪國玉也在活動(dòng)中自曝，北京上半年限額以上餐飲單位平均凈利潤只有0.37%。南城香雖然營收下滑10%，利潤卻依然做到了平均數(shù)十倍，也就是3.7%。這個(gè)數(shù)字對于絕大多數(shù)餐飲商家而言，已經(jīng)是一份不錯(cuò)的戰(zhàn)報(bào)，至少可以維持活下去。

當(dāng)全國餐飲人膜拜學(xué)習(xí)的南城香營收利潤雙下滑時(shí)，另一個(gè)餐飲品牌卻在狀況慘烈的大環(huán)境中營收逆勢增長25，凈利潤同比增長37.5%，客單價(jià)甚至還上漲了約2元，堪稱餐飲界神一般存在。它就是薩莉亞。

02薩莉亞是個(gè)別現(xiàn)象嗎？

近日，日本餐飲集團(tuán)薩莉亞發(fā)布2024財(cái)年成績單，中國地區(qū)銷售額達(dá)667.79億日元，同比增超25%，亞洲區(qū)利潤為116.19億?元，同比增37.5%，其中，中國市場貢獻(xiàn)八成利潤。而集團(tuán)全盤凈利潤里不足5%。

這樣一份閃亮的成績單，在某些國內(nèi)餐飲大佬看來，只是個(gè)別現(xiàn)象，不能代表中國餐飲。

有些餐飲大佬認(rèn)為，薩莉亞長期將凈利潤有意維持在5%以下，是在故意卷價(jià)格，甚至有惡意競爭之嫌。

如果說業(yè)績遙遙領(lǐng)先的薩莉亞不能代表中國餐飲，另一個(gè)常年保持微利狀態(tài)的本土餐飲品牌比格披薩，則是餐飲長期主義的一個(gè)優(yōu)秀案例。

2002年，比格披薩首店落在北京動(dòng)物園，全自助模式定價(jià)39元，這個(gè)價(jià)格在當(dāng)年人均收入一千元左右的北京，屬于中等偏低的水準(zhǔn)。

22年后的今天，比格披薩定價(jià)分為兩種，一線二線城市價(jià)格79元每位，三四線城市69元每位，包括100多種產(chǎn)品和無限暢飲的酒水。相當(dāng)于每年漲價(jià)不足2元。對比那些吃個(gè)辣椒炒肉都要六十九、吃份羅馬生菜都要三四十元，甚至一碗拉面也要三十元的某些品牌來說，可以說是白菜價(jià)格了！

比格創(chuàng)始人張志強(qiáng)曾在接受餐觀局專訪時(shí)透露，顧客平均吃進(jìn)嘴里的成本大約為40元，毛利潤始終且只能維持在50%左右。從比格創(chuàng)立那天開始，我們就沒有享受過暴利的餐飲紅利時(shí)代，微利才是長期主義本質(zhì)。

美國熊貓餐廳是另一個(gè)微利長期主義的樣本。根據(jù)公開數(shù)據(jù)，2022財(cái)年，靠著幾美元的客單價(jià)，熊貓餐廳營收折合人民幣203億人民幣，凈利潤16億人民幣，利潤率約8%。

當(dāng)本土餐飲下滑十個(gè)點(diǎn)以下時(shí)，很多餐飲老板早已叫苦連天，但這種狀況卻是國外諸多餐飲企業(yè)長期利潤狀態(tài)。

因此，薩莉亞模式的低價(jià)格、低客單、低利潤的餐飲不是個(gè)別現(xiàn)象，更不是行業(yè)另類，而是一個(gè)長期做餐飲本應(yīng)該具備的本質(zhì)。

03微利才是餐飲本質(zhì)

南城香創(chuàng)始人汪國玉認(rèn)為，中國餐飲現(xiàn)在利潤下降空間還是有，水分太大了，同樣一份小炒肉，某些品牌賣到六七十，南城香只賣十幾塊，而且還能賺錢。

汪國玉的觀點(diǎn)正是薩莉亞創(chuàng)始人堅(jiān)持的經(jīng)營理念，讓顧客用最少的錢，吃到高品質(zhì)的美食，享受外出就餐的歡樂。

根據(jù)餐觀局獨(dú)家從薩莉亞內(nèi)部獲悉，其基本定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)多數(shù)堅(jiān)持1.5倍原則，例如一瓶朝日啤酒進(jìn)價(jià)5元，零售價(jià)最高僅為10元。如果同樣的啤酒在日料店或其他餐廳，售價(jià)至少18-24元。這種真正的讓利理念，值得餐飲人學(xué)習(xí)

與此同時(shí)，薩莉亞的成功則為我們提供了另一種視角。在微利時(shí)代，薩莉亞憑借其低價(jià)格、低客單、低利潤的經(jīng)營模式，實(shí)現(xiàn)了銷售額和利潤的持續(xù)增長。這并非偶然，而是薩莉亞長期堅(jiān)持品質(zhì)、服務(wù)和性價(jià)比的結(jié)果。它告訴我們，在餐飲行業(yè)，微利并不意味著失敗，反而可能是成功的關(guān)鍵。

事實(shí)上，微利才是餐飲行業(yè)的本質(zhì)。投一家店一個(gè)月或幾個(gè)月回本的時(shí)代早已結(jié)束，餐飲老板應(yīng)該丟掉這種幻想，把產(chǎn)品賣出一個(gè)實(shí)實(shí)在在的價(jià)格，做出高品質(zhì)好服務(wù)。

更應(yīng)該面對現(xiàn)實(shí)——與其他行業(yè)相比，餐飲行業(yè)的門檻相對較低，但競爭卻異常激烈，且極其容易模仿替代。要想脫穎而出，就必須具備獨(dú)特的競爭力。而微利經(jīng)營，正是培養(yǎng)這種競爭力的有效途徑之一。

無論是南城香的調(diào)整還是薩莉亞的成功，抑或是幾美元客單的美國熊貓餐廳，讓我們再次審視餐飲行業(yè)的本質(zhì)——微利。在這個(gè)競爭激烈的市場中，只有那些能夠堅(jiān)持長期主義、注重品質(zhì)和服務(wù)、不斷降本增效的企業(yè)才能脫穎而出。