在企業的組織變革中，最應該變革的部分就是中后臺職能部門。中后臺相當于是組織的發動機，他們的運轉方式，很大程度上決定了企業的效率。

但中后臺職能部門又是最不容易變革的。他們得到了老板的信任，掌握大量權力和資源，似乎只要幫助老板“守好家業”就行了。于是，“狂踩剎車”就成為了職能部門最舒服的生存方式。剎車踩得越猛，一方面越證明自己負責，消除了企業的經營風險，另一方面，也足以樹立自己的權威，得到來自各方面的尊重。

不妨想想，要是真讓中后臺職能部門跳出上述的傳統定位，轉而去賦能一線，他們會愿意嗎？現實是，除非企業老板給出“非轉不可”的壓力，絕大多數人是不愿意的。碰上國有企業，資產是國家的，上級也沒有硬考核，要不要變革，要不要提效，那就真是隨緣了。

其實，無論是民企還是國企，中后臺職能部門要真正驅動變革，都只能依靠少部分成就動機特別突出的人。民企的老板或國企的上級機構當然可以給壓力，但如果中后臺職能部門不想動，那就有一萬個方法來搪塞。

近年來，穆勝咨詢的確也觀察到了一些積極進取的中后臺職能部門的轉型趨勢：

趨勢1——BP化，走向一線

最簡單的一個道理，中后臺職能部門如果不懂業務，就無法賦能業務。而要讓他們懂業務，首先就要讓他們看業務、學業務。正是基于這個質樸的理由，一些業務環境迅速變化的企業（大量是互聯網企業）開始讓職能部門派出BP進入業務部門，賦能不賦能的另外再說，先到業務里去，至少能和業務先溝通起來。

這些企業完全有理由這樣做，因為他們的業務變化太快了，如果職能部門還在廟堂之高，不懂一線，那么他們就會本能地用自己的“專業”“模型”“政策”來踩剎車，結果自然就是讓企業變得無比笨重，直接退出競爭。當BP們進入到業務場景之中，至少保證了大家對齊信息，避免了在不信任的前提下進行博弈，效率自然提高了不少。

當然，實施這種舉措的老板還有自己的小心思。一位百億營收的老板私下告訴我：“就算他們不能用專業賦能一線，也可以去做業務，我就相當于減少了中后臺編制，增加了前臺編制，也很劃算呀！”其實，大量老板都如同他這種想法，大家可能對中后臺BP賦能一線并沒有報太大的希望。

但這種陳舊的思維無疑是錯誤的，如果他們真的這樣想，就根本不應該設計任何的職能部門。事實上，這類老板往往也是最心急的，只要把BP派下去，就會要求BP發揮“小合伙人”一樣的功能，而一旦發現這些BP沒有達到要求，又會無比失望并嚴厲批評，絲毫不給任何的支持和成長空間。在這種領導環境里，BP不是“光榮下派”，而是被“戴罪流放”。

BP化一定是個好趨勢，但在這個趨勢上，真正走向正途的企業都在研究BP的賦能方法。換句話說，在BP被下派之初，就應該研究好他們融入業務之后的標準動作，為他們準備好賦能工具。但目前為止，我們觀察到這么做的標桿只有2個半。

趨勢2——產品化，提供彈藥

我說過，中后臺職能部門的定位有兩個，一是制定和維護規則，可以理解為“建立秩序”，另一個是賦能一線，可以理解為“提供彈藥”。如前文所言，大多企業的中后臺職能部門都不會選擇強調第二類定位，久而久之，這種定位就在上上下下的默契中被“閹割”了。

何謂“閹割”？定位和職責里有，但考核里沒有，就叫做“閹割”。考核“建立秩序”，這是軟考核，就很容易通過；而考核“提供彈藥”，這是硬考核，難度就很可觀。老板和分管副總如果沒有想清楚如何考核后者，又在設置績效計劃時心一軟，就很容易形成這種對職能部門的“閹割”。而一旦這種考核成為了約定俗成，企業如果不通過組織變革，就很難扭轉職能部門的運作方式。

還好，有的企業在經濟寒冬的倒逼之下，已經開始“向職能部門要效益”。他們的思路是，要考核中后臺職能部門的效能（Efficiency），也就是說，要考核他們使用了多少資源，產出了多少業績。再說直白一點，老板已經不想聽“屏蔽了多少風險”“沒有我們就會出大問題”這類恐怖故事了，他們要的是中后臺職能部門能對財報有所貢獻。

具體來說，這種考核方式分為兩類：

1.對于成本中心，他們改變了績效計量方式，要求直接計量他們對前臺的價值貢獻，也可以形象地理解為對前臺提供的“彈藥”。例如，研發考核有效研發貢獻值，采購考核可控材料成本降幅等。這種體現在財報上的績效，再除以人財兩類投入，就會形成人效和財效的數據，清晰明了。

2.對于費用中心，他們的貢獻似乎并沒有體現在某個會計科目里，但他們卻通過整體資源調配，對公司整體績效產出有推動作用。于是，考核他們的整體效能就變得合理。例如，財務考核財效，人力考核人效。這些部門為了獲得更高的效能，必須重新進行資源的合理分配，而且要提供賦能產品，幫助業務部門算好賬、花好錢、用好人，這也是提供“彈藥”。

這種變革方向，比讓職能部門BP化更難。有些力推中臺的企業曾經嘗試過，但這類企業的中臺提供的“彈藥”實在是不接地氣，已經失去了賦能的價值，甚至我愿意將他們戲稱為“官僚式賦能”。有沒有企業做得好？有，但真不多。