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連鎖餐飲的衛星店：把廚房偽裝成餐廳

2024-08-07 11:07

來源：澎湃新聞·澎湃號·湃客

原創習睿有數DataVision

這兩年，餐飲市場的所有人都在叫苦。

餐飲老板發愁顧客不出門吃飯，從快餐到火鍋，大家的客單價整齊劃一的下滑[1]；購物中心苦惱于佃戶跑路。過去一年，重點24城購物中心平均9.06%的空置率[2]，遠高于5%的警戒線[3]；年輕人們離開安福路，集體殺向窮鬼樂園。

偉大的創新永遠誕生在逆境里。面對日益滋生的生存壓力，連鎖餐飲行業共同孕育了一個新物種：衛星店。

所謂衛星店，即餐飲品牌專門開設的不提供堂食的小型門店，不僅面積更小、員工更少，菜單也專門優化過，專門為單人場景設置。

木屋燒烤外賣店

衛星店真正的殺手锏還是便宜，以太二酸菜魚的試點衛星店為例，和正常門店相比，衛星店客單價直接腰斬。

當餐飲老板們放下身段，窮鬼的勝利真的來了嗎？

偽裝成餐廳的廚房

翻看太二的17家外賣門店，共同特點都是門店面積小、操作人手少、遠離核心地段、無法堂食。

有的開在街邊，部分直接開在寫字樓的共享廚房里，一個單間即是廚房也是門店。門店門口掛著“太二外賣店”的招牌，門上也貼著“廚房重地閑人免進”。

大部分品牌的衛星店都有類似特征：門店就是廚房，主打一個明廚亮灶。大部分只做外賣生意，門口沒有顧客，只有身著黃色制服神秘組織。你要是鐵了心在店里吃，店員也會從后廚找張椅子出來。

對餐飲品牌來說，衛星店的作用立竿見影：在原材料、人工、房租三大成本項里，后兩項被硬生生的砍了下來。

一家250平的太二酸菜魚，需要至少27名員工支撐運轉。[4] 顏值高的在門口攬客，社牛負責在上菜環節大喊“酸菜比魚好吃”。但衛星店從清潔打掃再到接單、制作以及出餐等全部流程，只需要一兩個人就能完成。

而同為后廚操作間，堂食店和衛星店也是兩番景象。堂食店的后廚透明、寬敞，形象工程的屬性要遠遠超過實用性。但衛星店由于不需要展示，空間利用率堪比宜家樣板間，所有物料填充在不到30平的空間里，讓人在工作之余不忘身材管理。

壓縮面積砍掉的租金成本立竿見影，大部分餐飲品牌在堂食店，還得象征性在鍋里炒兩下，到了衛星店終于卸下偶像包袱，直接把料理包放進微波爐，省去了鍋碗瓢盆的空間。

換句話說，衛星店的本質是偽裝成餐廳的廚房。

太二的堂食店與衛星店，圖片來源：大眾點評、餓了么

衛星店這個概念最早出現在汽車零售領域。汽車生產廠家會在銷售中心周邊的小城市設立衛星店，銷售中心銷售產品，并給衛星店提供物流配送、技術以及售后等服務，發揮低成本擴大銷售半徑的作用。

餐飲衛星店的出發點與之類似，即通過堂食店的品牌效應，通過更低的定價將消費者的外賣訂單“分流”給衛星店。雖然本質上是廚房，但畢竟有品牌的標準化品控做保障，精致窮鬼也能吃個安全放心。

在房租和客單價的雙重壓力面前，現制茶飲是最早放棄掙扎的賽道。

曾經最為強調門店體驗的奈雪的茶，門店面積都在200-300平。由于烘焙產品的存在，還有一個面積相當的后廚。但2020年之后，奈雪的茶逐漸放棄烘焙業務，轉為開設100平左右的店型。為了吸引加盟商，奈雪對加盟門店的面積要求也從70-150平方米，下調至40平方米[5]。

拿著瑞幸參考教材的庫迪咖啡，索性打造出“店中店”模型，只需要一個1-2平米的獨立檔口，員工上班約等于罰站。這種借別人地盤開店的事看著不太體面，但勝在投資小、回報快。

有了行業模范的先行先試，連鎖餐飲雖然起步晚，但勝在覺悟高，一步到位，直接取消堂食。在生存面前，誰也顧不上體面。做湘菜的農耕記，衛星店數量甚至超過了線下門店。

曾幾何時，只有一個廚房的外賣檔口曾是劣質餐館的代名詞。時至今日，化身衛星店的餐飲品牌終于活成了曾經最討厭的樣子。

在穿戴整齊體面跳樓和穿著內褲奪路而逃面前，大家還是不約而同的選擇了后者。

擴張的難題

2023年上半年的一場餐飲產業峰會上，美團龍珠創始合伙人朱擁華預估，2025年之前，中國的“萬店品牌”會超過20個[6]。

由于眾所周知的原因，2023年開年，即使是社恐都要出門見人，和朋友吃上幾頓飯的時期，餐飲成為復蘇增長最明顯的行業。但時至今日，離2025年只剩5個月，國內做到萬店規模的餐飲品牌只有7家。

不是餐飲老板們不努力，是實在不敢亂開店。

2020年，海底撈大量抄底，一年半時間新開了829家門店，比過去25年開的店都多。但由于錯判疫情反復，海底撈2021年虧損41.6億，一夜回到解放前。同樣盲目自信的海倫司在2021年到2022年上半年，一共新開564家門店，在2022年喜提虧損16.01億。

很多餐飲老板都倒在了黎明前。2023年，光是注吊銷的餐飲企業就有135.9萬家，是2022年的兩倍還多[7]。

衛星店的出現，在很大程度上解決了連鎖餐飲的擴張難題。

除了個別在反腐紀錄片里漏臉的餐廳，大部分餐飲的利潤非常微薄。連鎖餐飲的核心是利用規模效應，壓縮上游成本，擴大利潤規模。

由于原材料、人工、房租三大成本項都是剛性支出，新開門店經營不及預期，剛性支出又無法裁剪，就會造成虧損。作為類比，飛機飛一趟需要的油費是固定的，想賺錢只有盡量多賣票。

在一二線城市，新消費帶給連鎖餐飲最大的變化，是原本開在街邊的餐館大量涌入購物中心和寫字樓，最典型的是奶茶和拉面。連鎖餐飲用更高的房租換來了更大的客流量，過去一年，80座城有5165家“首店”登場，餐飲上新數量及占比首次超過零售，首店占比43.27%[2]。

另一方面，跑步殺進購物中心，可以讓餐飲品牌迅速做大“單店估值”。連鎖餐飲估值的核心邏輯是單店指標×門店數量。對餐飲品牌來說，只要單店的業績和估值上去了，那么門店數量越多，公司估值越大。

這個語境下，餐飲品牌有足夠的動力通過門店管理和流程的標準化，實現快速擴張。資本市場也有足夠的意愿火上澆油，讓餐飲品牌開足馬力批量復制門店。于是，一大批餐飲品牌組成的復印者聯盟有如過江之鯽。

然而，剛性成本的擴大也放大了風險敞口，一旦需求側開始萎靡，兩者之間的落差就會拉大。衛星店實際上是連鎖餐飲在擴張意圖下，縮小風險敞口的一種妥協性產物。

衛星店和堂食店的根本差異在于取消堂食，面積縮減到商場門店的六分之一，光房租這一項就省下不少開支。同時，衛星店極大程度擺脫了選址束縛，可以選擇一流商圈的三流位置，或者寫字樓附近3-5公里的街邊小店、甚至地下美食城。

只要酒夠香，再深的巷子都難不倒美團。

而相比堂食店，衛星店無需購入太多設備，而且后廚設備通用性強。即使關店，也可以把電磁爐平移到其他門店。招工的門檻也大大降低，不需要會顛勺，會加熱預制菜就行。

今年年初，九毛九計劃開35-40家慫火鍋，但年中調整為25家。[8]而過去一個半月時間，太二新開了13家衛星店。通過衛星店縮小人工和房租成本，依靠美團擴大經營半徑，這筆帳不難算。

資本大鱷和精致窮鬼，終于在狹小的衛星店里簽訂了合約。

斗地主

第一個發現麥當勞地主身份并付諸行動的，很可能是對沖基金經理Bill Ackman。

2005年前后，華爾街的投資機構大多視麥當勞為一家餐飲公司，但Bill Ackman敏銳的發現，地產和加盟業務才是麥當勞的核心利潤來源，而資本市場給麥當勞的估值，離躺著收錢的地主相去甚遠[11]。

麥當勞不僅是加盟店的授權方，也是許多加盟店的房東。因此麥當勞不僅能收加盟費，還能收房租。Bill Ackman不僅自己投資了麥當勞，還向管理層提交了一份讓麥門信徒怒發沖冠的建議[11]：

把利潤低風險高的苦逼直營門店剝離出去，光明正大的做地主。

麥當勞雖然沒有直接答應Bill Ackman的方案，但隨后幾年，麥當勞的確擴大了加盟商的規模，甚至將一些直營門店轉讓給了加盟商。

同樣，中國連鎖餐飲的競爭，不是刀功與調味的針尖對麥芒，而是佃戶與地主的斗智斗勇。

在上海，核心商圈和非核心商圈的首層平均租金可以相差近三倍。今年二季度，核心商圈首層平均租金為46.1元/平方米/天，而非核心商圈只需要16.2元[9]。同樣一家250平的太二，在核心商圈里，一天光租金就得1.1萬多，每天至少要接待167位顧客才能交得起當天的房租。而在非核心商圈，一天的租金只需要4050元。

向上地主撼動不了，顧客不能怠慢，只能向下苦一苦員工。在一線和新一線門店合計占比超過90%的Manner，頂著租金壓力經營高性價比咖啡，只能辛苦咖啡師一人管一店，上廁所都得用計時器。

按照美團的統計口徑，一家衛星店僅需8—10個月就能回本[10]。老鄉雞在深圳的第一家衛星店首月就達到了18000單。老鄉雞二代接班人束小龍喜不自勝，當即決定今年要開50家。

所以不難理解餐飲品牌對衛星店的追捧，窮鬼樂園日益擁擠，這不過是這場拉鋸戰中的又一個階段性戰果。

餐飲品牌提高了利潤率，外賣平臺拓展了訂單，打工人吃到了半價品牌工作餐，看上去是一場全員勝利局。

只不過公司附近的餐廳越開越多，八大菜系卻長的越來越像，椒麻雞和水煮牛肉總是似曾相識。