2024年7月19日，雷軍第五次年度演講會現場。

2024年7月19日，雷軍第五次年度演講刷爆朋友圈，主題為“勇氣”，核心其實在講公司決定造車的故事。這個主題也許來自造車同行王傳福的感慨：挺佩服你們的勇氣，但卻體現了勇者無懼的創業精神。

造車故事歷時三年，并可能在未來延續多年，其中有兩個時點值得關注：

一是2021年3月30日，公司舉辦發布會決定造車，由雷軍親自帶隊，10年內全資投入100億美元，這是戰略決策，也是面向未來的一場投資，更是一項“預算”；

二是2024年3月28日，小米SU7推出市場，這是一項“決算”，如果按每年平均10億美元的投入估算，意味著公司僅用3年時間、花費30億美元就已經達成初步目標，互聯網的“快”字訣展現得一覽無余，在管理上形成閉環，在會計上提交了一份初步的“業績”報告。

與財務會計更多聚焦于向外部利益相關者提供核算報告不同，管理會計強調為內部管理者提供決策所需要的信息，關注如何調配資源以創造價值，覆蓋了過去、現在和未來三個場景，并提供超過一百種的工具來輔助決策。其中，過去是績效評價，現在是決策，未來則是預測，站在管理的角度，三者都充滿挑戰，而管理會計的思維則將三者貫通融合起來，將決策及其后果緊密聯系在一起。

以決策為例，站在2021年3月30日的那個時點，是小米和雷軍的“決策”時間。為什么要造車，造什么樣的車，花多少錢造車，錢從哪里來，怎么造車，都是問題。

站在2024年3月28日的那個時點，同樣也是“決策”時間，小米SU7已經造出來了，并經過了評審和測試才正式推向市場，客戶會埋單嗎？生產多少？定價多少？什么時候能夠達到盈虧平衡點？同樣是問題。

過去的問題，站在現在這個時點來看也許不是問題，站在未來的時點來復盤，可能又是問題。會計是一門通用的商業語言，也是揭示問題、分析問題、解決問題的重要工具。智者需要將管理會計和財務會計融合起來，將預算、核算、決算貫通，以實現整個管理過程的邏輯閉環。

決策的前提是預測，預測的量化結果就是預算。10年時間、100億美元投入，從本質上講就是小米的“預算”。預算是上承戰略、下接經營的，小米為什么造車，按雷軍的說法，也許有“逼上梁山”的因素，因為2021年初小米被美國制裁了，公司緊急召開董事會商量應對之策，于是造車成為一種選擇。通過調研，雷軍認為智能電動車是一種不可阻擋的趨勢，在汽車和消費電子行業快速融合的背景下，汽車會像手機一樣贏者通吃，因此小米必須造車，而且要做長期投入的打算，至少需要100億美元的投入。

方向明確了，干部是決定因素。在董事會的要求、本人的深思熟慮之下，雷軍決定挺身而出，親自帶隊去將造車計劃落地。于是組建團隊，逐個解決資金問題、技術問題、造什么車問題等等，一步一個腳印，通過一千多個日夜，終于將SU7推向市場。

戰略問題解決了，接下來是經營問題。“經營即定價”，車子定多少價格是個難題，定高了，客戶不認；定低了，會入不敷出。雷軍沒有對定價做很多的解釋，只是給了一個數字“21.59萬”，但其中的管理會計思維卻毋庸置疑。站在理論上，最常見的定價方式是成本加成法，即一輛車子假設成本是10萬，期望的利潤率是20%，那么價格就是12萬，這種方法簡便易行，但潛在問題也不小，比如在完全競爭市場中，定價權實際上掌握在市場而非廠商手中。在智能電動汽車市場競爭激烈的前提下，消費者有很多的選擇，你憑什么覺得消費者會按照你的“期望”從口袋里掏出錢來買你的產品？

還有一種方法是目標成本法。即市場決定了價格，比如消費者普遍接受的價格是10萬，你希望得到20%的利潤，就需要將成本控制在8萬，進而通過技術的變革、效率的提升、成本的管控等來實現這一目標。這符合市場經濟的特征，但也可能會帶來偷工減料等弊端。

實踐中，公司往往會將兩種方法結合起來，既要考慮市場的可接受水平，又要結合公司自身的管理能力和期望回報水平，來擬定一個“合適”的價格。例如，早在100年前，通用汽車在給雪佛蘭定價時，就充分考慮了福特T型車的價格水平，同時還結合營運資本、生產成本的合理回報水平來給新車定價。在小米SU7的定價中，相信雷軍團隊也有意無意參照了這種定價模式，一方面考慮主要競爭對手特斯拉Model 3的價格水平，將SU7定價在相對較低的水平，另一方面則考慮了公司自身的生產成本及期望回報水平。

定價是眼睛向外的產物，而產量則是眼睛向內的結果。生產出來還要賣得掉，則是內外融合的結晶。按照雷軍的演講，盡管很多人不看好，但他個人始終堅信SU7會大賣，最終也定下了2024年7.6萬輛的產量目標。盡管他沒有對這個數字作很多的解釋，但其中同樣蘊含著管理會計的思維方式：

一是對標，即如果7.6萬輛全部銷售完的話，將是跟特斯拉Model 3比肩的銷量；

二是產能需要一定的爬坡時間，按照3月底推出市場的時間，再扣除產能爬坡的時間，7.6萬輛的產銷量意味著每月銷量達到1萬輛的規模；

三是設定標準成本，便于考核生產部門的績效。生產和銷售是兩個業務，要分開進行考核，銷售可以通過銷量和單價來進行考核，生產則容易受到產量高低的影響。

車輛生產過程中，很大一部分屬于固定成本，產量上去了，單位固定成本就會下降；產量下來了，單位固定成本就會上升。

為了便于考核生產部門的績效，車廠通常會設定一個標準產量，例如生產線產能的80%，來計算標準成本，并通過實際成本與標準成本的比較，來評價生產部門的績效。

小米SU7的生產線，一期產能15萬輛，按照80%計算，就是12萬輛，這也是設定標準成本的常規手法，再考慮到小米SU7在3月底推出市場，滿打滿算2024年還剩9個月的時間，再扣除產能爬坡的時間，7.6萬輛的計劃產銷量，應該屬于管理會計中設定“標準成本”的基準產銷量。

售價21.59萬元/輛，產銷量7.6萬輛，這意味著雷軍團隊給小米SU7設定的2024年的銷售額約為164億元，這是“預算”收入，兩者都有很大的不確定性，需要市場的檢驗。在發布會公布定價后，發現4分鐘大定突破了10000輛，27分鐘大定突破了50000輛，這些數據給了雷軍底氣，于是小米在5月正式宣布，SU7全年的銷售目標變成了“保底10萬輛、沖擊12萬輛”，如果順利完成，那么意味著在2024年推出SU7的當年，產銷量比預期增加超過50%，單位產品固定成本的降幅有望超過30%。

試想一下，如果發布會價格公布后，消費者的反響沒有那么熱烈，站在經營分析的視角，可能就意味著定價過高了，這時候公司就有可能修正21.59萬的售價，比如將該價格作為“市場建議售價”；而市場反響熱烈，則可能意味著該售價定低了，公司可以通過增加產量的方式來降本增效。因此21.59萬的售價、7.6萬輛的產銷量是一種賭博或測試，是一種“理想模型”推算出來的結果，需要根據市場反饋進行優化調整。

小米造車是否成功，如今評論為時尚早，現在的火爆也許是因為雷軍和小米公司擁有大量粉絲的結果。

雷軍的偶像之一，是蘋果公司的創始人喬布斯。成為英雄甚至被神話的喬布斯和他所創立的蘋果公司，在全世界擁有大量的粉絲，喬布斯更是粉絲經濟的重要推手，一旦某個蘋果新品發布，人們通常會日夜排隊搶購。

而喬布斯認為，世界上營銷做得最成功的是耐克公司。耐克是造鞋的，但公司的廣告很少聚焦于鞋子本身，比如產品的質量有多好，相對于競爭對手而言自家產品的材料有多先進，而是更多地致敬運動員、致敬偉大的田徑運動員，從而賦予了產品鮮活的“價值觀”。喬布斯也是一樣，在營銷推廣和產品發布的過程中，一直強調使用蘋果產品的人，是那些擁有激情、渴望改變世界的人。從這點上看，雷軍和他的小米公司，可能還需要投入一定的精力，而不僅僅局限于將自己塑造成英雄，或將小米SU7塑造成“Dream Car”。

管理會計的范疇非常廣泛，在我國財政部發布的應用指引中，就包含了戰略、預算、成本、運營、投融資、風險管理、績效評價、管理報告等多個方面，更涉及戰略地圖、彈性預算、本量利分析等諸多工具。雷軍造車的故事固然跌宕起伏，但在造車的決策過程中，處處留下了管理會計工具應用的身影，尤其是定價、定產銷量的決策中，將戰略分析、標準成本、預算管理的思想運用得淋漓盡致。盡管集團CFO周受資的離任仍然讓雷軍感到遺憾，但不知不覺間，雷軍在造車實踐中已經成為一個應用管理會計工具的高手，并有望借此將智能汽車變成小米公司的第二增長曲線。

（本文為澎湃商學院獨家專欄“會計江湖”系列之六十五，作者袁敏為上海國家會計學院教授，會計學博士，研究方向：內部控制、資信評級等，出版有《資信評級的功能檢驗與質量控制研究》、《企業內部控制規范與案例》等著作。）