作為咨詢師，在為企業(yè)提供咨詢或顧問服務(wù)時，我總能感覺到濃濃的“結(jié)果至上”氛圍。老板們都強調(diào)“結(jié)果至上”，也訂立了大量的結(jié)果類KPI，在那類快速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)公司尤其如此。想來也合理，不能產(chǎn)生結(jié)果的過程都是耍流氓，對于一個發(fā)展至上的企業(yè)來說，不談苦勞談功勞，再正常不過了。

再加上，在EMBA課堂上接觸到的“考核什么，得到什么”的觀念，老板們更有理由瞄準(zhǔn)結(jié)果。但細心的朋友們可能隱隱感覺不對，說起來，以前反對“KPI主義”的老板們反對的正是那種只盯結(jié)果、不管過程的員工呀，現(xiàn)在他們怎么又不在意過程了？

有些老板們都挺雙標(biāo)的。在討論激勵時，就說“為過程喝彩，為結(jié)果買單”；但在討論任務(wù)時，就說“不能只顧結(jié)果，也要做有意義的過程”。說白了，他們要求你做十個饅頭，但只愿意為最后一個買單，因為他吃到第十個才吃飽。搞笑呀！

01 只激勵結(jié)果，公平嗎？

老板們喜歡結(jié)果，但結(jié)果離不開過程，如果過程錯了，結(jié)果就肯定出不來。

那么問題來了，員工要做的過程是誰定的呢？這個不難解答，不管是結(jié)果還是過程，所有的KPI絕大多數(shù)是來自部門職責(zé)和崗位說明書這類文件，即使有其他的KPI，也是經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)首肯的。說到底，員工需要做的過程，都是企業(yè)來定的。

如果不做，就是不勤勉，企業(yè)肯定不答應(yīng)；但如果做了，有了過程，卻沒有結(jié)果，企業(yè)也肯定不答應(yīng)。前一種情況，屬于職場倫理，沒有人會反對；但后一種情況就值得玩味了——有過程沒結(jié)果，誰的鍋？

從過程到結(jié)果這個價值鏈條（即“內(nèi)部價值鏈”），本身就是由企業(yè)來設(shè)定的。而員工被安排在這個鏈條上各司其職，這不是由他們自己選擇的。如果要求他們“做過程，得結(jié)果”，前提一定得是這個價值鏈條合理，但真的合理嗎？這個未必吧。

所以，如果按照“結(jié)果至上”的原則來評價員工的貢獻，并釋放激勵，顯然是不公平的。說白了，有點“讓員工為企業(yè)的錯判買單”的意思。如果企業(yè)確認價值鏈條，那么，在這個鏈條上每個環(huán)節(jié)的產(chǎn)出自然都應(yīng)該激勵，不管其是過程還是結(jié)果。

我們還應(yīng)該考慮一種情況，即使企業(yè)設(shè)定的價值鏈條完全正確，那有沒有可能結(jié)果不達標(biāo)呢？完全有可能呀！績效是主觀努力和客觀情況結(jié)合的結(jié)果，如果主觀努力沒有任何問題，但市場環(huán)境惡劣導(dǎo)致了結(jié)果不達標(biāo)，那么，還應(yīng)該認可員工的貢獻嗎？

如果企業(yè)不認可員工的這類貢獻，相當(dāng)于讓員工承擔(dān)市場的風(fēng)險。既然他都要承擔(dān)市場的風(fēng)險了，他為什么不去創(chuàng)業(yè)呢？他在企業(yè)里工作就是求穩(wěn)定保底，這是人之常情。誠然，在追求保底的基礎(chǔ)上還是有奮斗者愿意承擔(dān)一定的風(fēng)險，比如某些企業(yè)里管理者愿意跟投對賭，但人家也有風(fēng)險邊際。在企業(yè)打工和出去創(chuàng)業(yè)，承擔(dān)的風(fēng)險就理應(yīng)不一樣。

上述“有過程，無結(jié)果”的情況應(yīng)該如何處理？按照一般的管理邏輯來說，應(yīng)該認可員工的貢獻，但因為企業(yè)沒有獲得最終的結(jié)果，激勵上會適當(dāng)減少。這種處理方式是相對理性的，如果有老板跳出來說“為過程喝彩，為結(jié)果買單”，然后取消了所有的激勵，那就有點說不過去了。

說到這里，我能想象出有些不努力的員工拿著上面的觀點來反制企業(yè)。但請注意，我并不是鼓勵那種“見者有份”“財富均分”的激勵思路，而是強調(diào)要認真考核過程KPI，再以此為基礎(chǔ)來決定激勵。我知道，我又給不少企業(yè)出難題了。他們對過程KPI關(guān)注極少，甚至一開始就不打算為這個支付激勵，自然就沒有考慮這類指標(biāo)的可考核性，那還怎么執(zhí)行考核？說到底，企業(yè)自己糊弄績效管理，留下了太多讓混子們劃水的空間，混子們最后拋出“企業(yè)在甩鍋”的觀點，企業(yè)還無法反駁，怪誰呢？

02 結(jié)果至上，導(dǎo)向什么？

穆勝咨詢喜歡使用的一個分析方法是，將問題推到一個極端，看看會發(fā)生什么，以此來判斷這個事情的性質(zhì)。這里，我們不妨假設(shè)一個完全只激勵結(jié)果的企業(yè)里會發(fā)生什么。

首先，這會導(dǎo)致極度的功利主義。

“結(jié)果至上”是一味毒藥，而且傳染性極強。一旦有人信奉“結(jié)果至上”并且從中獲得了短期的好處，其他人馬上就會有樣學(xué)樣；一旦上級信奉“結(jié)果至上”并且強制實施類似考核，這種導(dǎo)向必然會迅速向下傳遞，因為人人都在轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險。

當(dāng)結(jié)果成為了唯一的目的，如何追求結(jié)果就會被忽略。

往小了說，通過資源的粗暴投入獲得好看的KPI數(shù)字，甚至破壞業(yè)務(wù)邏輯也在所不惜。經(jīng)營戰(zhàn)略級客戶？不存在的，難度太大。垃圾客戶也可以做嘛，反正有合同額作為KPI可以交代。至于說履約成本，那是下一期的KPI了，我用KPI實現(xiàn)了高升，這個鍋甩給下一任！我真是大聰明！

往大了說，不擇手段追求漂亮的KPI數(shù)字，甚至?xí)l(fā)破壞商業(yè)倫理、踩踏法律紅線、拿品牌聲譽冒險，讓企業(yè)承擔(dān)毀滅性結(jié)果等行為。一旦東窗事發(fā)，被考核者也很委屈，“結(jié)果至上”的壓迫感下，再疊加老板們還下了“大躍進”式的目標(biāo)，不冒險做能完成嗎？

這樣的企業(yè)里，有一股“匪氣”，大家比的是誰膽子大，誰夠狠，怎么看都像是《古惑仔》里黑道大哥們搶地盤、打群架時的操作，唯一缺少的只是鄭伊健那頭飄逸的長發(fā)罷了。好笑的是，不少老板還為這種“匪氣”沾沾自喜，認為這是“創(chuàng)業(yè)氣質(zhì)”“亮劍精神”，別往自己貼金啦，李云龍說，勿cue！勿cue！

其次，這會導(dǎo)致極度的“浮夸風(fēng)”。

正因為大多事情是過程而不是結(jié)果，追求“結(jié)果至上”的企業(yè)自然不會認可，于是，被考核者會竭盡所能地把過程包裝成結(jié)果，甚至為了包裝而去做大量無意義的工作。發(fā)現(xiàn)了沒有？互聯(lián)網(wǎng)大廠里的“PPT主義”就是這樣來的。

這很難想象嗎？你在一塊有限的業(yè)務(wù)里放入海量的員工，人家為了生存，難道不會自己去找事情做嗎？為了讓自己做出的事情被看到，難道不會想辦法把PPT做得更精美嗎？一共就那么點事，這么多人擠在里面，別說結(jié)果KPI被搶完了，過程KPI也不多呀，剩下沒分到的，就只有制造“空氣KPI”了，而后再用PPT來包裝一下。

為什么放這么多人進去呀？人效掉這么厲害不知道嗎？業(yè)務(wù)負責(zé)人表面上嘴硬：“戰(zhàn)略級業(yè)務(wù)就是要打穿打透呀。”他的內(nèi)心戲則是：“沖動了，沖動了，以為要先搶資源，以為人多力量大，想不到公司突然算人效！”有沒有發(fā)現(xiàn)，這個業(yè)務(wù)該用多少人，業(yè)務(wù)負責(zé)人根本就沒有計算過，因為，他們只管結(jié)果，根本沒有去思考要達到這個結(jié)果需要什么樣的過程，更不可能去思考這個過程客觀上需要多少人。

最后，這會導(dǎo)致極度的“江湖化”“拉幫結(jié)派”。

做PPT也是本事，不是所有的人都能做出好PPT的。那既沒有結(jié)果KPI，又沒有過程PPT的人如何生存？自然只能抱緊領(lǐng)導(dǎo)的大腿。當(dāng)每個領(lǐng)導(dǎo)都有了自己的一群小弟，他們就成為了大哥，江湖就自然形成了。小弟的績效如何，有沒有結(jié)果？不重要，重要的是大哥要給小弟庇護呀！當(dāng)小弟們發(fā)現(xiàn)當(dāng)了小弟可以不做結(jié)果、不做過程、不做過程PPT，他們會如何？那一定是繼續(xù)在這個當(dāng)小弟的賽道里深耕呀！

各位，是不是似曾相識？

03 跳出結(jié)果至上的陷阱

正因為上述原因，成熟的績效考核工具會平衡過程和結(jié)果兩類KPI。

平衡計分卡這類工具，就是基于這樣的初衷而產(chǎn)生的，它讓兩類KPI都進入計量，并且公平地分配權(quán)重。這種處理方式看似公平，但卻引發(fā)了新的問題。當(dāng)十幾個KPI同時進入記分卡，每個KPI僅僅分得5%~8%左右的權(quán)重，當(dāng)被考核者面對困難時，放棄任何一個似乎都無所謂。這種狀態(tài)真的是老板們希望看到的嗎？

其實，績效考核技術(shù)日新月異，只是埋頭發(fā)展的老板們和信奉經(jīng)典的HR們不愿意去關(guān)注罷了。2016年，穆勝博士曾經(jīng)在哈佛商學(xué)院與平衡記分卡的創(chuàng)始人羅伯特·卡普蘭教授進行過交流，其中就談及了平衡記分卡在應(yīng)用時容易遇到的問題。卡普蘭教授非常坦率地表示，他也在順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時代的特點，對平衡記分卡進行創(chuàng)新。而在國內(nèi)，有人試圖了解這些前沿技術(shù)嗎？我看到的更多是用OKR等特效藥來包治百病。

要跳出“結(jié)果至上”的誤區(qū)，需要的可能不僅僅是績效考核層面的技術(shù)創(chuàng)新，更是組織層面的模式創(chuàng)新。具體說來，企業(yè)需要解決三個問題：

一是組織設(shè)計問題。當(dāng)前大多企業(yè)的組織設(shè)計都存在低級錯誤，這導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)的價值鏈條斷裂，進一步引發(fā)了分工不清、責(zé)任不明、授權(quán)不暢等現(xiàn)象。在這樣的企業(yè)里，每個部門、每個團隊、每個崗位之間并沒有緊密的鏈接關(guān)系，相鄰組織建制創(chuàng)造的價值無法傳遞，說到底，就是自己做自己的事，陷入了“專業(yè)深井”。當(dāng)這樣的局面形成后，過程KPI其實已經(jīng)意義不大了，因為它根本不指向結(jié)果KPI，那些所謂專業(yè)的中后臺部門，都是在自嗨。

穆勝咨詢曾用原創(chuàng)的分析模型來測試過幾個企業(yè)的“組織體脂率”，即企業(yè)的“組織冗余”占比。按照穆勝博士的邏輯，這個指標(biāo)檢測出來的“體脂”是價值鏈之外的組織建制。我們發(fā)現(xiàn)，這幾家樣本企業(yè)的體脂率都在30%以上。雖然，和身體的體脂率一樣，“組織體脂率”也不可能降到0，但30%以上的表現(xiàn)的確非常夸張。而且有意思的是，這幾家企業(yè)還都被認為是行業(yè)標(biāo)桿。

二是戰(zhàn)略解碼問題。企業(yè)內(nèi)價值鏈條的斷裂，平時是很難發(fā)現(xiàn)的，感覺每個部門都很專業(yè)，都有價值，但當(dāng)企業(yè)啟動戰(zhàn)略解碼時，就會發(fā)現(xiàn)很多戰(zhàn)略目標(biāo)根本找不到部門來認領(lǐng)。原來，部門自己主張的貢獻，和企業(yè)想要達成的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有任何關(guān)系。

反過來說，如果企業(yè)開始精煉組織，讓斷裂的價值鏈條重新連接，他們就有了條件進行戰(zhàn)略解碼。在一次次的嚴謹?shù)慕獯a工作后，各司其職的部門、團隊和個人有了更加明確的責(zé)權(quán)，他們所有的動作都瞄準(zhǔn)了企業(yè)的戰(zhàn)略方向，企業(yè)的價值鏈條更加清晰。這個時候，過程和結(jié)果KPI都是戰(zhàn)略級的，根本不應(yīng)該存在“結(jié)果至上”的說法，因為，這時候的過程，也是結(jié)果。

三是效能鏈接問題。當(dāng)通過組織精煉重構(gòu)了價值鏈條，當(dāng)通過戰(zhàn)略解碼強化了價值鏈條，很多人就以為已經(jīng)萬事大吉。但從我們的實踐來看，并非如此，每個部門、團隊和個人背負KPI，并不能就讓他們關(guān)注過程。在企業(yè)孱弱的績效考核系統(tǒng)下，被考核者依然會將自己的焦點放在幾個（硬考核的）結(jié)果KPI上，進而千方百計降低考核要求，并瘋狂索要預(yù)算（人和財兩類）來達成目的。如此一來，企業(yè)就又陷入了“結(jié)果至上”的陷阱。

我們的解法是，不僅要讓價值鏈條上每個環(huán)節(jié)的“KPI產(chǎn)出”環(huán)環(huán)相連，還要讓他們的效能環(huán)環(huán)相連。直觀來看，我們需要形成一種對于每個環(huán)節(jié)效能的監(jiān)控，要看到資源是如何一步步從后臺傳遞到前臺，一步步變成產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案的。這個，就是穆勝咨詢提出的效能儀表盤（Efficiency Dashboard）的概念了，尤其是人效儀表盤（HR Efficiency Dashboard），更是值得被企業(yè)重視。

完成這三步，才算是解決了把過程和結(jié)果對立的謬論。但要做好績效考核可沒那么簡單，一個顯而易見的錯誤會讓前面的所有努力前功盡棄。下一期，我們詳細再談。