1、99%的企業(yè)都在使用金字塔組織的模式，這類企業(yè)里人力投入的浪費(fèi)普遍有30%左右。減少這些浪費(fèi)，人效自然可以提升。

2、90%以上的企業(yè)，在設(shè)計(jì)自己的金字塔組織時(shí)，犯了大量低級(jí)錯(cuò)誤，如設(shè)立無效部門、規(guī)劃交叉職責(zé)、規(guī)劃重疊職責(zé)、進(jìn)行含混授權(quán)……這些看得見的“提效空間”，不抓就可惜了。

3、外部的危機(jī)可以讓組織變革的阻力最小，當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)寒冬，的確給了企業(yè)一個(gè)組織變革的窗口期。這個(gè)窗口期不長(zhǎng)，過期不候。這好比某人公園徒步想上洗手間，好不容易碰到一個(gè)，但卻告訴自己憋一憋，憋到下一個(gè)洗手間在上，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)下一個(gè)在十公里以外，悲催。

4、越是不創(chuàng)造價(jià)值的人，越有時(shí)間、有精力來破壞組織環(huán)境。這類人在企業(yè)遇到危機(jī)時(shí)，越是活躍。

5、經(jīng)濟(jì)寒冬中，企業(yè)如果高喊提升人效，但卻容忍了自己在組織上的虛胖，就相當(dāng)于老板告訴了全體員工——當(dāng)前這個(gè)狀態(tài)我是滿意的，我嘴上說提效，其實(shí)說說而已。從此以后，他在企業(yè)里的公信力會(huì)蕩然無存。

6、傳統(tǒng)人力資源的選用育留方法，對(duì)于人效的提升作用有限。要深度應(yīng)用此類職能手段，則需要較長(zhǎng)的操作周期，這與當(dāng)下企業(yè)需要速贏方案的訴求相悖。

7、采用所謂外包、勞務(wù)派遣等手段來減人、減人工成本，似乎有一定的作用。但高階人效指標(biāo)，會(huì)將此類移出企業(yè)的人員“折算還原”回去，實(shí)際上企業(yè)的人效并沒有提升。很多企業(yè)心里明白，只是不說出來，此類操作最大的作用，不是當(dāng)下提升人效，而是解決雇傭的麻煩。

8、人力資源部作為后臺(tái)部門，在經(jīng)濟(jì)寒冬里受到的沖擊極大，很容易被質(zhì)疑價(jià)值。此時(shí)，如果不能為企業(yè)提效給出專業(yè)操作，極有可能成為企業(yè)提效的“代價(jià)”被優(yōu)化。

9、要想提升人效，還拼命繞過組織精煉的企業(yè)，相當(dāng)于面對(duì)一塊吸滿水的海綿，不去擠壓水分，而是拼命對(duì)它扇風(fēng)，希望水分蒸發(fā)。我不能說這種做法有錯(cuò)，只能說“格局拉滿”“長(zhǎng)期主義”，邏輯不是我們這種正常思維能get到的。