文  ▏約翰·杜爾（John  Doerr）

本文整理自約翰·杜爾《這就是OKR》，中信出版集團2018年12月，轉載請務必著名作品出處。

約翰·杜爾，世界著名風險投資公司KPCB合伙人、董事長，谷歌公司董事。作為全世界具有傳奇色彩和創意又不拘一格的風險投資家之一，約翰·杜爾從1980年開始，參與了眾多硅谷成功企業的早期投資，包括谷歌、太陽微系統公司、康柏、亞馬遜、網景、財捷、蓮花軟件等，在短短10年內創造了高達1000億美元的經濟價值，創造了19.2萬多個就業機會。同時，他還擔任多家上市公司的董事，包括谷歌、財捷、亞馬遜和太陽微系統公司等。

從醫療改革到推進機器學習的應用，他熱衷于鼓勵領導者重新設想未來。在KPCB之外，約翰與社會企業家合作致力于改變公共教育、氣候危機和全球貧困。此外，他還是奧巴馬基金會和非營利組織ONE的委員。

在集體實施OKR方面，沒有哪一家公司比谷歌公司更有經驗了。隨著公司規模的擴大，谷歌公司定期發布OKR的指導方針和應用模板。以下摘錄主要為內部資料，轉載得到了谷歌公司的許可。

在谷歌公司，我們習慣于從戰略角度進行思考。通過使用所謂的 “目標”和“關鍵結果”工具來幫助我們進行溝通、量化，并實現那些宏大的目標。

我們的行動決定了谷歌公司的未來。正如我們多次看到的那樣，谷歌搜索、Chrome 瀏覽器和安卓系統，這些僅由公司百分之幾的員工所組成的產品團隊，只要能夠樹立共同的目標并采取一致行動，就可以在不到兩年的時間內顛覆整個成熟的產業。因此，作為谷歌公司的員工和管理者，我們應該如何分配自己的時間和精力呢？作為個人和團隊成員，我們又應該如何分配自己的時間和精力呢？在這些問題上，我們需要做出有意識、謹慎且明智的選擇，這才是至關重要的。在OKR管理方法中，處處都體現了這種謹慎的選擇。同時，這種方法也是我們協調個人行動以實現戰略目標的有效手段。

我們使用OKR管理方法來制訂員工的生產計劃，并跟蹤他們的進度和計劃實施情況。同時，我們也利用OKR，對員工和團隊之間的重要事件及業務的優先處理順序進行協調。此外，我們還使用OKR幫助人們專注于最重要的目標，避免其被緊急的次要目標分心。

OKR很宏大，它不是漸進性的—我們并不是非要全部實現不可。（如果這樣的話，我們就沒有表現出足夠的進取性。）我們利用彩色進度條來衡量我們的業績:

0~0.3 分是紅色的；

0.4~0.6 分是黃色的；

0.7~1.0 分是綠色的。

一、設計有效的OKR

OKR的設計應該是有效的。設定無法完成或是無法控制的OKR，都是在浪費時間，那只是一種管理上的形式主義。有效的OKR是一種具有激勵性質的管理工具，它可以幫助團隊識別什么是重要的、什么是最優的，以及在他們的日常工作中需要做出哪些權衡。

但設計有效的OKR并非易事，應該注意以下幾個基本規則。

首先，目標是“什么”。

明確目標和意圖。

有進取心，但要認清現實。

目標必須是有形的、客觀的、明確的。對一位理性的觀察者而言，目標是否已實現應當是顯而易見的。

目標的成功實現，必須能夠為谷歌公司帶來明確的價值。

其次，關鍵的結果意味著“怎么做”。

 設置可衡量的里程碑事件，如果得以實現，將以一種高效的方式推進目標。

一定要描述結果，而不是行為（活動）。如果OKR中包含 有諸如“咨詢”、“幫助”、“分析”或“參與”等詞匯，這類描述其實就是指行為（活動）。相反，應當是描述這些活動對終端用戶所產生的影響。例如，“在 3 月 7 日之前發布分布式文件系 統 Colossus的 6 個儲存單元的平均延遲和尾延遲測量值”而不是 “評估 Colossus系統的延遲情況”。

必須包含完整的證據。這些證據必須是可用的、可信的和易察覺的。例如，證據應當包括：變更列表、文檔鏈接、注釋 和發布的測量報告。

二、跨團隊OKR

谷歌公司中的許多重要項目都來自不同團隊的貢獻，而OKR恰好完美地適用于團隊之間的協調。跨團隊OKR應該由實質性參與該OKR 的所有團隊共同完成，并且每個團隊的OKR都應該清晰地呈現在整個項目的OKR中。例如，如果廣告開發團隊、廣告運營維護團隊和網絡部署團隊都必須支持新的廣告服務項目，那么在這三個團隊中都應該有各自的OKR來描述他們在該項目中所承擔的責任。

OKR主要有兩種表現形式，承諾型OKR與愿景型OKR，對其進行區分至關重要。

承諾型OKR是指我們一定會實現的OKR，是我們甘愿通過調整工作時間和資源配置以確保其得以實現的目標。

承諾型OKR指標預期得分應該是 1.0。若得分小于 1.0，則需要解釋未完成部分的原因，因為它表明團隊在制訂計劃或執行計劃時存在著某種失誤。

與此相對，愿景型OKR則表達了我們對世界變化的預期。不過，我們可能并不清楚如何到達那里，以及實現這一OKR所必需的資源。

愿景型OKR指標的平均得分為 0.7，且方差較大。

三、 OKR設定的錯誤和陷阱

 陷阱 1：未能正確區分承諾型OKR與愿景型OKR

 一方面，如果將承諾型OKR當作愿景型OKR來看待，一般會增加失敗的風險。團隊可能不重視它，也可能不會改變其業務的優先順序去專注于該OKR的實現。

另一方面，錯誤地將愿景型OKR當作承諾型OKR，會人為地制造障礙，結果使團隊無法有效找到一條實現該OKR的路徑，并且可能會導致 優先級的反轉，使致力于實現承諾型OKR的人員轉而專注于愿景型OKR。

陷阱 2：一如既往的OKR

設定 OKR的設定，常常是基于團隊認為“可以在不改變目前正在從事的 任何事情的情況下”所能達到的目標，而不是基于團隊或顧客真正想要的結果。這就是OKR設定的第二個陷阱。

陷阱 3：畏首畏尾的愿景型OKR設定

愿景型OKR通常是始于現狀，并且需要有效回答這樣的問題：如果我們有富余的勞動力和一點點好運氣，我們還能做什么？除此之外，還有一個更好的問題：如果我們的資源不受限制，那么我（或我們的顧客）幾年后將會生活在一個什么樣的世界中？通常來說，當OKR的雛形剛制定出來時，你是無法知道如何實現這個目標的—這也是為什么稱其為愿景型OKR的原因。但是如果無法理解并清晰表達最終期望達成的目標狀態，你就毫無實現它的可能。

試金石：當問顧客他們到底想要什么時，企業的期望目標是否已經 滿足甚至超越了顧客的需求？

陷阱 4：負重前行

 承諾型OKR應該會消耗掉一個團隊大部分資源，但不是全部資源。而承諾型OKR再加上愿景型OKR所消耗的資源，應該會超過企業的全部資源。否則，它們就構成了完美匹配的承諾型OKR了。

如果一個團隊不需要利用全部團隊成員或資源就可以滿足所有 OKR，那只能說明他們要么是囤積了資源，要么是沒有設定具有挑戰性的目標，或兩者兼而有之。這對高層管理人員具有很好的啟示作用：重新把人員和資源分配給可以更高效利用它們的團隊，以確保物盡其用。

陷阱 5：低價值目標（無人在意的OKR）

OKR必須體現明確的商業價值，否則沒有理由浪費資源去加以實現。所謂低價值目標是指即使目標得以實現并獲得 1.0 的評分，也根本沒有人會注意到它的實現。

一個經典的低價值目標示例是：把CPU的利用率再提高 3%。這個目標本身并不能直接為用戶或谷歌公司帶來價值。然而，與之大致相關的目標 “減少 3%的峰值查詢所需內核數量，而不改變質量/延遲時間，并能夠將多余的內核資源返回到自由池中”就具有明顯的經濟價值，這就是一個很好的目標。

試金石：在合理的情況下，在沒有提供直接終端用戶利益或經濟效益的時候， OKR是否能夠達到 1.0 的得分？如果可以，那么可以重新設定 OKR來關注有形利益。一個經典的例子是“ 啟動X”這一目標很難說出具體的成功標準。相對而言，更好的表達方式是：“在大規模集群管理系統 borg 的 90%以上的儲存單元 cell中運用X，從而實現雙倍的Y。”

陷阱 6：指向承諾型目標的關鍵結果不理想

 OKR包括期望結果（目標）和實現該結果所需要的可衡量標志（關鍵結果）。關鍵是在所設定的關鍵結果，所有關鍵結果得分都是 1.0，進而實現的目標得分也是1.0。

常見的錯誤是，關鍵結果的設定很有價值，但卻無法通過有效合作完全達成目標。這種錯誤往往十分具有迷惑性，因為它可以讓團 隊避免制定實現關鍵結果所需要的艱難承諾（在資源 / 優先次序 / 風險 方面）。

這個陷阱的危害性極大，因為它會使人們無法及時發現實現目標所 需要的資源，也不能及時發現無法按計劃完成相應的目標。

試金石：在所有關鍵結果都得 1.0 分的情況下，有仍然沒能實現目 標真正意圖的可能性嗎？如果存在這種可能性的話，則需要添加或重新 設定關鍵結果，直到其成功完成并足以確保目標也能夠成功完成為止。

四、 OKR的閱讀、理解和執行

承諾型 OKR

團隊希望重新對其業務優先順序進行排序，以便確保可以獲得 1.0 分并實現目標。

不能在承諾型OKR上獲得 1.0 分的團隊，需要迅速進行升級。下面這一點至關重要：在這種（常規）情況下，升級不僅是應該做的事情， 更是必須要做的事情。無論問題產生的原因是OKR的設定有分歧、對其 優先順序有分歧，還是無法獲得足夠的時間/人力/資源等，升級都是最好的選擇。它有助于團隊的管理層擴大選擇范圍，并解決沖突。

其實，每一個新的OKR設定都不可避免地涉及一定程度的升級，因為重新設定需要改變現有的優先次序和目標。一個不需要改變任何組織 活動的OKR，屬于普遍型OKR，它不太可能是新設定的，可能只是以前沒有被記錄下來而已。 如果在截止日期到來時，承諾型OKR沒有達到 1.0 分，那么就需要對其進行重新審視。這不是為了懲罰團隊，而是為了讓團隊了解他們在 OKR的計劃和執行中出現了哪些失誤，從而幫助他們提高在執行承諾型 OKR的過程中獲得 1.0 分的能力。

承諾型OKR的等級劃分是為了確保服務能夠滿足該季度的服務水平協議，或是在特定日期之前實現基礎設備的某些清晰功能或對其進行改 進，或者在某個成本點上制造并交付一定數量的服務器。

愿景型 OKR

愿景型OKR的目標將超過團隊在給定季度內執行的能力。OKR的優先級別應該告知團隊成員：在達成團隊承諾型OKR之后，還應該將剩余 時間用在什么地方？一般來說，優先級別較高的OKR應該在優先級別較低的OKR之前完成。

愿景型OKR及其相關優先目標應該保留在團隊的OKR列表中，直到完成為止。必要的時候，可以將它們從一個季度帶到下一個季度。由于進度緩慢而將它們從OKR列表中刪除是錯誤的做法，因為這樣會導致目 標優先次序的錯亂、資源可獲得性的誤判或問題缺乏完整性而無法被全面理解等。

推論：如果一個團隊擁有比當前OKR執行者更有效完成該OKR的專 業知識和帶寬，那么將該OKR轉移到這個團隊的列表中未嘗不是更好的 選擇。團隊管理者往往會對完成愿景型OKR所需的資源進行評估，這是他們的職責。他們會在每個季度告知公司管理層他們所需要的資源數量。 但團隊管理者不應該對獲取所有需要的資源抱有幻想，除非其愿景型 OKR享有在公司達成承諾型OKR之后的最高優先權。

五、更多的試金石

 一些簡單的測試可以幫助驗證OKR的合理性。

 ? 如果五分鐘之內就可以把它們全部都寫下來，那么它們的質量可能不會太好，這就需要多思考一下了。

 ? 如果設定的目標不具有內在一致性，可能它們還不夠成熟。

? 如果關鍵結果是用團隊內部術語來表達的（比如發布 Foo 4.1），那它可能也還不夠好。真正重要的不是發布，而是它的影響力。為什么Foo 4.1 很重要呢？更好的說法應當是“通過發布 Foo 4.1 增加 25%的注冊率”或干脆簡單地說“提高注冊率”。

 ? 應用真實數據。如果每個關鍵結果的取得都是在這個季度的最后一天發生的，那么你可能并沒有真正地完成這一計劃。

 ? 確保關鍵結果是可衡量的：必須在每個季度末分配一個客觀的等級衡量標準。“提高注冊率”并不是好的關鍵結果。相對而言，更好的表達應該是“5 月 1 日前實現每日注冊率提升 25%”。

 ? 確保衡量標準是清晰、明確的。如果說“100 萬用戶”，到底是指整個目標期限內達到 100 萬用戶，還是周活躍用戶達到100萬呢？

 ? 如果團隊中有重要活動（或者完成目標必不可少的一部分）沒有被OKR覆蓋，那么請將其添加進去。

 ? 對于較大型的組織而言，需要對OKR進行等級劃分—對于整個團隊而言，需要制定高層次OKR ；對于子團隊而言，需要制定詳細的OKR。確保“橫向”OKR（需要多個團隊參與 的項目）能夠支持每個子團隊的關鍵結果。

《這就是OKR : 讓谷歌、亞馬遜實現爆炸性增長的工作法》

【美】約翰·杜爾（John  Doerr） 著

曹仰鋒 王永貴 譯