本篇原創文章源自微信公眾號：DT商業觀察，作 者：井 子，編 輯：鄭曉慧 設 計：戚桐琿，運 營：蘇洪銳 監 制：張晨陽。

川渝，似乎成了不少餐飲品牌的發源地和大本營。

比如在奶茶這個賽道，近日通過港交所主板上市聆訊的茶百道和門店數超過8000家的書亦燒仙草，都來自成都。加盟商都得排隊搖號的霸王茶姬，也早在2021年就把總部移至成都。

除了奶茶，從中國大陸第一家在納斯達克上市的餐飲公司鄉村基，到中國目前市值最高的餐飲公司海底撈，也無一不是從川渝走向全國、走向世界。

川渝餐飲品牌是怎么開到全國的？

川渝餐飲的三大特點

實際上，松弛的川渝人民為全國老饕們貢獻過不少美食，比如冒烤鴨、串串香、酸辣粉、火鍋……單拎出一道川渝美食就是一個百億千億級的大賽道。

早在20世紀80年代，川渝餐飲就在國內掀起了第一次熱潮，但那時候大多偏好“守正”，安之“川渝”一隅，還沒走向全國。

到了2013年前后，川渝餐飲市場崛起了“新一代川軍”，除了獨具川渝特色的火鍋、串串，還有奶茶等。它們背靠地方政府的支持、川渝市井飲食文化、以及越來越活躍的消費市場，再加上新的營銷手段、產品思維和管理方式，將更多川渝餐飲品牌推向全國。

截至2023年上半年，川菜門店數量已超過32萬家，遠超粵菜（13.8萬）、江浙菜（12.2萬）等菜系門店數量，是名副其實的全國第一大菜系。據餓了么政務事業部、四川總經理陳君璇分享，2020年-2023年，川菜的影響力穩居地方菜市場第一。

可以說，川菜已占據了市場和行業第一的位置，名副其實成為“開店最多、認知度最廣”的菜系。

從消費者側和品牌側來看，川渝餐飲品牌受歡迎的原因都頗有相似之處，往往具備三個特征：

1、占據中間價格帶，價格親民；

2、產品和服務標準化；

3、供應鏈強勁、以加盟模式為主。

先說價格。以奶茶為例，茶百道、書亦燒仙草、霸王茶姬三者的人均價格均在20元以下。

根據艾瑞咨詢發布的《2021年中國新式茶飲行業研究報告》，20元以下的新式茶飲品牌占據了市場85.3%的份額。

換句話說，20元以下的市場才是主流，而這些川渝奶茶品牌恰好占據了10-20元的中端市場。

但想要經營好一個品牌，光靠平價還不行，平價也需要更高效的經營模式去實現。

而這些中端奶茶品牌都以加盟模式為主，這就意味著平價、產品標準化、供應鏈和加盟商，都是環環相扣的。

一方面，對品牌來說，開放加盟可以和加盟商共擔成本，降低開新店的門檻，加快拓店速度。而相對10元以下的蜜雪冰城，中端價格帶的定價也讓加盟商能夠賺取一定的溢價。

另一方面，加盟本質上做的是2B的生意。這就要求奶茶品牌們有一個強勁的供應鏈系統，把加盟商的開店成本降下來，同時做多品牌總部的利潤。

以茶百道為例，截至2024年2月18日，茶百道擁有7927家門店，直營店為6家，加盟店占比達到99%以上，而在2020年初，茶百道門店僅有531家。茶百道的總營收也一路上漲至57億元，且加盟店毛利率維持在34%-36%之間，一直保持在穩定的水平。

事實上，在競爭激烈的餐飲行業，品牌拼的不僅是產品壁壘，還有對用戶需求的快速反應、供應鏈的速度和對加盟商的管理。這都要求品牌在標準落地、門店管理、協同都有很強的執行力。

而在這一方面，川渝新茶飲乃至整個川渝餐飲界的“前輩”，早已寫好了一份“武林秘籍”。

中國餐飲看川渝，川渝餐飲看海底撈

如果說川渝新茶飲是后來居上的新貴，那么成立于1994年、在全球二十大連鎖餐飲品牌中唯一上榜的中國品牌海底撈，可以說是名副其實的“連鎖餐飲鼻祖”。

截至2023年末，海底撈有1351家直營門店，而且在2023年推出了29款全國性新品和超過300款本地菜品。餐飲連鎖專家、和弘咨詢總經理文志宏曾表示，海底撈在下沉市場有很大的門店拓展空間，直營起家的海底撈對門店有很強的管控能力。

而海底撈手里的1300家直營門店之所以能擺出一樣的果盤、甩出相似的面條、給客戶提供花式服務，背后都是統一嚴格的菜品和服務標準，而且遵循著“制定/更新標準——落地標準——未達標準就立馬補救”的三部曲。

這就不得不提到海底撈的內部黑話“四色卡”。據海底撈信息科技部PMO頡鵬偉對InfoQ的分享，海底撈在飛書上建立了不同考核標準，包括黃卡、紅卡、藍卡和綠卡，分別對應菜品出品、服務、衛生和食品安全。

就拿出品來說，海底撈每個門店有70-80個SKU，每個SKU都有對應的克重、溫度、擺盤要求，如果不符合標準就不能出餐，這在海底撈被稱為“黃卡標準”。

過去，這些出餐相關的SOP往往會被打印成白紙黑字、張貼在廚房里、出餐處或者其他地方，每更新一次都是一份巨大的溝通、管理成本?，F在只要打開飛書，任何一家門店的員工都可以收到總部的最新推送。

光制定標準還不夠，海底撈門店經理、質檢員、安全員等有權限的員工，還會通過“打卡”，確保員工落實標準。他們可以隨時在飛書上對一線人員進行“四色卡”打分考核，員工需要在48小時內響應、改進。

借助飛書等工具優化門店考核體系、完善財務、供應鏈管理系統等舉措帶來的優勢，在海底撈的財報上有著更直觀的體現。

2024年3月26日，海底撈發布的2023全年業績公告顯示，三大類成本費用中的員工成本為130.4億元，占收入的百分比為31.5%，同比下降1.5個百分點。

下降的主要原因是翻臺率提升，人效提高、用工結構優化。

與此同時，海底撈也更新了未來即將開放加盟的策略。據《中國企業家》報道，宣布加盟后的兩周，海底撈已經收到了數以千計的申請。

理解海底撈，成為“下一個海底撈”

在后續無數投資人的投資標準中，能不能成為下一個海底撈的關鍵主要看容不容易標準化。

這不僅跟產品本身有關，也跟門店、加盟商、供應商管理有關。

但在實際經營過程中，連鎖餐飲品牌往往面臨著幾大常見難題：缺乏人才激勵機制、缺乏門店管理、缺乏操作規范、缺乏對上游供應鏈的管理。

尤其是在品牌開放加盟后，門店越來越多，管理半徑越來越大，管理難度也呈指數級增加。亞特餐飲聯合創始人王一涵就表達過：“加盟商的動作，他可能在后續日常的經營當中會走形?！?/p>

為了最大限度避免“走形”，做到像海底撈一樣千店一面，川渝品牌都不約而同地選擇了飛書，通過工具協助上傳下達。

成立于2012年的烤匠麻辣烤魚，過去四年一直保持年均新增10家直營門店的穩健速度，同期的烤魚品牌很多都已經銷聲匿跡。而烤匠擴張關鍵就在于：不要人管人，而是借用高效的工具管人。

直營體系里，店長即是分店老板，肩負著門店運營和店員管理的工作?？窘迟N心地為每位店長安排飛書“小秘書”，幫助店長快速熟悉工作、匯總運營數據、做經營決策。

“小秘書”不僅縮短了店長培養周期，還讓店長省去繁瑣的重復勞動，把更多的時間留給提高消費者體驗。除此之外，烤匠還通過飛書管理著1800+名員工健康證，保障食品健康安全，搭建高潛人才社區，持續追蹤員工學習效果。

和海底撈、烤匠一樣，來自重慶的亞特餐飲同樣深諳借助高效工具管人的法則。

重慶亞特餐飲旗下有知名品牌萍姐火鍋、鹵校長火鍋，均是排隊王。此外，萍姐火鍋還有“火鍋界文和友”之稱，長安亭院大唐不夜城火鍋則是把“大唐不夜城”搬到了深圳，幾乎是開一家火一家。

作為這些網紅品牌背后的操盤手，重慶亞特餐飲就充分發揮了飛書在跨部門合作中的協同作用。

拿開發新品來說，涉及到到研發、采購、培訓、營銷、運營、門店等多個部門共同參與，而通過飛書的多維表格協作可以把流程劃分為“菜品信息收集-菜品研發-試菜-確認上新-供應鏈打樣-培訓-新品驗收”幾個階段，每個階段和重要節點對應到人，系統自動提醒、同步信息。

結果是，跨部門合作中的溝通問題、信息不對稱大大減少，萍姐火鍋店里8秒水爆肚、白桃烏龍拿鐵等網紅大單品源源不斷地被開發出來。

溝通不止存在于公司內部，總部和供應商、加盟商的溝通同樣重要。飛書同樣也能賦能對外的溝通，讓供應商、加盟商用最快的速度聯系到總部。

亞特餐飲不僅建立了一個集中管理招聘信息和候選人的平臺，全員all in飛書，而且打通全員通訊錄，總部可以即時聯系到門店的員工。萍姐火鍋店店長表示，用了飛書后，“我們跟總部之間的溝通更便捷，問題點能夠盡快地、及時地去處理”。

在人們的刻板印象中，飛書總是和光鮮亮麗的互聯網公司聯系在一起。但事實上是，餐飲這個需要大量人力、物力的傳統行業，正在因為數字化的工具變得扁平、高效，誕生出越來越多的“海底撈”。

寫在最后

在新式茶飲這個市場，比成都還早出圈的城市其實是深圳。

當年，喜茶和奈雪的茶兩大新式茶飲鼻祖總部紛紛設立于此，二者拉開了奶茶“消費升級”的序幕，改變著人們的消費習慣，過去的街邊10元一杯的奶茶賣上了星巴克的價格。

2021年，奈雪的茶登錄港交所，資本篤信消費升級的故事，但變化正悄然發生。

同一年，霸王茶姬接連斬獲了兩輪超3億元的融資，正式把總部從昆明搬到成都；茶百道實現營收36.44億元，比前一年翻了三倍還多；書亦燒仙草則新增了2663家門店（極海數據），門店總數突破7000家。

這些新式茶飲品牌里的新貴，以川渝地區為大本營和發源地，在全國范圍內攻城略地，借助飛書完成了一場由內到外的平權運動。

亞特餐飲聯合創始人王一涵認為，在企業內部，“用了飛書之后，從上到下它會是更扁平化的一個管理，各部門之間的交流也變得更開放和同頻”。

如果放眼到整個行業，餐飲品牌借助飛書高效管理，搭建更高效的經營方式，節省成本，然后把品類的價格打下來，讓更多人能享受“奶茶自由”“火鍋自由”“串串自由”。

至此，餐飲行業里的“川軍”，不只給我們帶來了舌尖上的美味，也交出了地方美食連鎖化現成的優秀作業。