高福瀾、柯俊賢、陳文淵、文安德、朱曉靜，誰為山姆在華發(fā)展立下了曠世奇功？

作者：范鵬 鶴翔

出品：零售商業(yè)財(cái)經(jīng) ID：Retail-Finance

4月10日「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」發(fā)布《沃爾瑪朱曉靜為何能打破一把手“短命”魔咒？》一文，文章結(jié)合朱曉靜多元的成長環(huán)境，以及霍尼韋爾、麥肯錫、恒天然等多家跨國公司的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，肯定了其在任職沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官期間，以渠道拓展、數(shù)字化轉(zhuǎn)型為抓手的管理智慧和執(zhí)行魄力帶領(lǐng)沃爾瑪中國涉過轉(zhuǎn)型陣痛的四年工作成效。

文章發(fā)出后隨即引發(fā)了沃爾瑪前員工及業(yè)內(nèi)人士的充分探討。不可否認(rèn)，受限于市場(chǎng)調(diào)研及觀察視角的單一性，文章仍有不完美和偏頗之處，也尤為感謝業(yè)內(nèi)人士及讀者的批評(píng)指正。

恰如劉強(qiáng)東為《富甲美國：沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓自傳》作序所言：“做零售，怎能不讀沃爾瑪。它就像零售業(yè)江湖的少林武當(dāng)，是很多有志于這一行者的圣地殿堂。”

沃爾瑪，這家連續(xù)7年穩(wěn)居《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)之首，在2023年更是交出了一份完美答卷的國際零售巨頭，對(duì)于它的經(jīng)營策略以及企業(yè)管理層的研究，的確值得我們深度學(xué)習(xí)和調(diào)研深耕。

01 前人栽樹，后人乘涼

基于此文微信后臺(tái)數(shù)百余條讀者留言，我們從中精選了幾條內(nèi)容并提煉了核心觀點(diǎn)，以求呈現(xiàn)出更為全面的沃爾瑪及中國區(qū)管理層風(fēng)貌。

（1）關(guān)于企業(yè)管理者：“高福瀾、柯俊賢、陳文淵、文安德等人的功勞遠(yuǎn)甚于朱曉靜。”

AA（福建）：看來作者確實(shí)不了解沃爾瑪中國的情況，要說山姆有目前的成績主要功勞也應(yīng)該歸功于文安德，朱曉靜掛職主管沃爾瑪大賣場(chǎng)，對(duì)于山姆的管理她插手不了。她只會(huì)拿著山姆的成績到處去演講為自己貼金。如果你了解沃爾瑪這兩年的情況就知道朱的為人，打擊報(bào)復(fù)、排除異己、任人為親這是她的手段。讓自己以前在恒天然的同事負(fù)責(zé)沃爾瑪中國HR和財(cái)務(wù)部，而讓一位有歐尚背景的祝駿同時(shí)負(fù)責(zé)營運(yùn)和采購部更是加速了沃爾瑪大賣場(chǎng)的毀滅。祝駿負(fù)責(zé)采購部后，外招了一批他以前歐尚的同事安排到各主要采購崗位。特別是將整個(gè)鮮食的管理層全部換掉……以上這些都是只是冰山一角。也希望作者你不要為了蹭山姆流量寫這種不切實(shí)際的文章。

順勢(shì)而行（安徽）：沃爾瑪改革初步成效最大功勞應(yīng)該是高福瀾，他最先整改采購，優(yōu)化總部人員，閉店，建倉。后來很同行都在效仿。

向向（四川）：沃爾瑪每一屆中國區(qū)執(zhí)掌者都很強(qiáng)，戰(zhàn)略的部署和每個(gè)業(yè)態(tài)的發(fā)展方向沒有因?yàn)楦邔宇I(lǐng)導(dǎo)的變化而斷代，作者你的文字有貶低其他CEO的感覺。我親歷了這些過程，21年年會(huì)時(shí)朱曉靜自己都給我們說，現(xiàn)在做的好多事情在很多年前就開始部署了。現(xiàn)在的成績也是積累起來的。

（2）關(guān)于朱曉靜以及為何她能夠打破企業(yè)管理層“兩年換人”的鐵律？

Anna（中國香港）：前幾任幾乎都是升遷做亞洲區(qū)或者國際部ECM了啊，或者被其他零售集團(tuán)挖走了啊，唯獨(dú)她沒有呀。

Davy（湖南）：很簡單，疫情三年沒有美國人愿意過來接手，估計(jì)今年就會(huì)調(diào)整了。

宋軍/kevin：客觀說一下，朱總在帶領(lǐng)恒天然和沃爾瑪（含山姆），財(cái)務(wù)報(bào)表（已出爐的）都是非常優(yōu)秀，有句名言說的好：火車跑的快，全靠車頭帶。沒有前瞻性的策略和方針，很難有如此優(yōu)秀的交卷和結(jié)果。

（3）關(guān)于沃爾瑪及山姆的發(fā)展：“山姆厲害在經(jīng)營策略而非領(lǐng)導(dǎo)人。”

宋海波（北京）：山姆一直都牛逼，最早3家山姆vs300家大賣場(chǎng)，利潤貢獻(xiàn)占比70%，到現(xiàn)在山姆狂開，大賣場(chǎng)關(guān)閉，是模式問題，和誰領(lǐng)導(dǎo)沒太大關(guān)系。

Eason：山姆模式的決勝核心不是“會(huì)員店模式”，而是其對(duì)于“中產(chǎn)商品”的精準(zhǔn)拿捏，供應(yīng)鏈的深度優(yōu)化，推出了大量好爆品，且真正做到讓利于民。山姆 對(duì)于“商品”的價(jià)值觀，應(yīng)該是從上至下的，需要領(lǐng)導(dǎo)者超強(qiáng)的戰(zhàn)略定力。且在當(dāng)下“萬物均可PDD時(shí)代”這份對(duì)品質(zhì)的追求和堅(jiān)守，是不容易的。

當(dāng)然，也有讀者尖銳指出：大部分評(píng)論不值得一讀，都是因企業(yè)改革被動(dòng)了奶酪（許多是沒機(jī)會(huì)拿到去年創(chuàng)紀(jì)錄的獎(jiǎng)金）的前員工發(fā)的評(píng)論。

硬幣也有正反的兩面，無論是沃爾瑪離不開朱曉靜，還是朱曉靜離不得沃爾瑪，基于沃爾瑪中國的現(xiàn)有發(fā)展，擺在朱曉靜面前的最大難題依舊是，如何在前人基礎(chǔ)上，再攀新高。

02 山姆的人、貨、場(chǎng)

商業(yè)的浪潮此起彼伏，讓人不勝唏噓。從人人皆談新零售，到人人避談新零售，也僅僅只用了7年時(shí)間。

所謂“七年之癢”，零售行業(yè)爆發(fā)的“新物種們”似乎都沒有熬過。曾經(jīng)新零售的排頭兵，似乎也都紛紛敗下陣來：盒馬換帥、銀泰要被賣身、蘇寧生死未卜、黃光裕再次掌舵國美零售已經(jīng)成了“仙股”、步步高也得依靠胖東來來“拯救”，阿里巴巴曾經(jīng)風(fēng)風(fēng)火火的八個(gè)新零售縱隊(duì)也幾近分崩離析。

然而，新零售在退，傳統(tǒng)零售卻在以另一種方式進(jìn)。

2023年山姆會(huì)員店在中國擁有47家門店，《北京商報(bào)》消息稱山姆2023年實(shí)現(xiàn)了銷售額800億元左右，店均銷售約17億元，其中線上銷售的占比約為47%。

這樣的數(shù)據(jù)模型，恰是曾經(jīng)逍遙子與候毅在設(shè)計(jì)盒馬鮮生新零售單店生意模型的愿景：用線上訂單來擴(kuò)大單店銷售額，提高平效并支使得門店更早實(shí)現(xiàn)盈利。

換言之，盒馬曾經(jīng)的夢(mèng)，似乎在山姆這里實(shí)現(xiàn)了。這樣的數(shù)據(jù)意味著什么？山姆線上訂單接近400億元，這遠(yuǎn)超過了純線上賣菜的樸樸超市260億元、叮咚買菜220億元、美團(tuán)買菜300億元的規(guī)模。

湊巧的是，山姆中國也正是在新零售的元年——2017年開始突飛猛進(jìn)的，不僅在短短幾年的時(shí)間內(nèi)，年銷售額800億元左右，單靠會(huì)員費(fèi)創(chuàng)造的利潤就超過了10億元。

作為沃爾瑪旗下的高端會(huì)員制商店，山姆會(huì)員商店的歷史可以追溯到1983年4月，妥妥是舊零售時(shí)代的代表。

山姆也曾經(jīng)在中國折戟沉沙，然后，卻在新零售時(shí)代創(chuàng)造了傲人的業(yè)績，它一定是做對(duì)了什么。新零售是“人貨場(chǎng)”的重構(gòu)，未諳新零售的山姆卻深諳如何重構(gòu)“人貨場(chǎng)”。

（1）精準(zhǔn)的用戶畫像

我們先說人，會(huì)員店的用戶畫像一般都是有一定支付能力、追求生活品質(zhì)的城市中產(chǎn)，山姆的定位也從來沒有變過。

隨著中國中產(chǎn)家庭占比從2000年的2%到現(xiàn)在超過30%，山姆中國目標(biāo)消費(fèi)者的群體也越來越龐大，消費(fèi)者畫像也越來越清晰。

550萬山姆中國會(huì)員中，畫像基本是年收入超過20萬元，60%為女性，26-45歲占比超過60%，家庭用車通常為寶馬、奔馳、路虎、MPV等。這部分群體，正是掌握了家庭財(cái)政大權(quán)，追求生活品質(zhì)，對(duì)價(jià)格敏感度低，消費(fèi)欲望強(qiáng)烈的黃金消費(fèi)者，自然也對(duì)260元/年的會(huì)員費(fèi)不會(huì)糾結(jié)，要知道小米要賣 15 部手機(jī)才能產(chǎn)生一張山姆會(huì)員卡利潤的群體。

曾經(jīng)，新零售崛起的邏輯之一就是消費(fèi)升級(jí)；然而，幾年下來，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)升級(jí)變成了一個(gè)偽命題，消費(fèi)降級(jí)卻成為了真答案。

從這幾年拼多多的業(yè)績可見一斑：2023年拼多多營收2476.39億元，同比增長90%；凈利潤600.27億元，同比增長90%，而拼多多的客單價(jià)僅為京東的6%、阿里的34%。

然而，鮮有人注意到，山姆中國會(huì)員單個(gè)用戶人均年貢獻(xiàn)1.4萬元，是淘寶的1.6倍，拼多多的近5倍；山姆客單價(jià)230元,遠(yuǎn)高于同行的50-80元。這個(gè)數(shù)據(jù)告訴我們，總有人在消費(fèi)升級(jí)！

《2023麥肯錫中國消費(fèi)者報(bào)告：韌性時(shí)代》中顯示，到2025年中國將有7100萬家庭進(jìn)入較高收入?yún)^(qū)間。他們是會(huì)員店的主力消費(fèi)大軍，這個(gè)群體不僅看重商品的高質(zhì)價(jià)比，更加注重消費(fèi)體驗(yàn)，對(duì)于百貨商品的消費(fèi)，要融入他們所追求的新生活格調(diào)。

（2）獨(dú)一無二的超級(jí)單品

消費(fèi)者畫像精準(zhǔn)之后，剩下戰(zhàn)略就變得簡單了，會(huì)員店的邏輯就是為會(huì)員在全球范圍內(nèi)篩選高性價(jià)比的商品。

山姆對(duì)于“貨”的戰(zhàn)略就是圍繞中產(chǎn)消費(fèi)場(chǎng)景，打造超級(jí)單品：相比傳統(tǒng)百貨上萬個(gè)SKU，山姆僅提供約4000個(gè)精品，卻基本涵蓋了精致生活的場(chǎng)景消費(fèi)品類。

如榴蓮千層、青檸汁、麻薯、瑞士卷、椰子水、夏威夷果等，這些都是銷售過億的明星單品。更夸張的是，2023年山姆推出的限量款合味道泡面桶在社交平臺(tái)爆火，原價(jià)168元的泡面桶最高被炒至1999元/桶，搶購者蜂擁而至。

山姆的選貨邏輯非常清晰：高品質(zhì)、差異化、重精而非多，寬SPU、窄SKU（每一類只提供1-3種商品選擇），這是山姆的DNA，也是其護(hù)城河。

同時(shí)，山姆也遵循一個(gè)原則：要讓會(huì)員買到不一樣的商品。

這個(gè)邏輯也非常清晰：如果大家買的都是滿大街一樣的東西，干嘛要交會(huì)員費(fèi)了。這個(gè)原則跟Costco的邏輯完全是不謀而和的。

然而，Costco與山姆這兩家知名的會(huì)員制倉儲(chǔ)式超市，在選品的理念上卻有所差異。

山姆會(huì)員店在商品選品上更加本土化，提供了更多符合中國消費(fèi)者口味和需求的商品；Costco的商品選品則更傾向于國際品牌和美國本土品牌，其本土化商品的比重相對(duì)較少。

以廣西山姆會(huì)員店為例，憑借強(qiáng)大的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和會(huì)員制特有的“單品驅(qū)動(dòng)”模式，讓不同地區(qū)的特色產(chǎn)品走進(jìn)山姆會(huì)員店；多款精選自廣西的商品已成為深受會(huì)員青睞的明星單品，包括荔浦芋頭、百香果、蠶絲被、巴馬礦泉水、沙糖桔等。

這很像肯德基和麥當(dāng)勞在中國的差異，一個(gè)深度本地化，一個(gè)堅(jiān)持高度標(biāo)準(zhǔn)化，所以你可以看到肯德基的油條和熱干面，卻只能在麥當(dāng)勞吃上校雞塊。

（3）中國特色的全渠道變革

2021年，山姆的開始組建電商團(tuán)隊(duì)，60多人規(guī)模的團(tuán)隊(duì)絕大部分都來自于阿里、盒馬、叮咚買菜等互聯(lián)網(wǎng)公司，開始持續(xù)優(yōu)化山姆APP，并推出“極速達(dá)”服務(wù)：會(huì)員通過山姆APP線上下單購買商品，享受最快一小時(shí)“極速達(dá)”配送到家服務(wù)，并在各地打造山姆云倉。

雖然打法看起來沒有什么新奇，效果卻十分明顯，以至于線上與線下業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)平分秋色，達(dá)到了400億元的規(guī)模，盈利情況還不錯(cuò)。

然而，線上線下一體化全渠道的模式，盒馬、天虹百貨、人人樂、永輝、物美等都有嘗試，為何唯獨(dú)在山姆取得了超預(yù)期的成功？

從全渠道模式的“不可能三角”來看，或許只有山姆才能真正取得成功，這取決于山姆商業(yè)模式本身的特點(diǎn)：

首先，客單價(jià)高，高客單價(jià)可以覆蓋即時(shí)配送高昂的成本。

曾經(jīng)主打“前置倉模式”的叮咚買菜，實(shí)現(xiàn)上海地區(qū)盈利的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，要想盈利，必須客單價(jià)足夠高，叮咚賣菜客單價(jià)超過110元/位即可實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。

一般全渠道模式的配送成本每單占比超過10%，而山姆230元/位的客單價(jià)，使得配送成本占比不到4%，履約成本變得微不足道。

山姆的消費(fèi)者畫像和明星單品策略，奠定了高客單價(jià)的基礎(chǔ)，也就使得每一單及時(shí)配售覆蓋物流成本成為了可能，就是說人和貨，為場(chǎng)的重構(gòu)提供了可能。

其次，獲客成本低，線上跟線下共享一批會(huì)員，忠誠度高、復(fù)購率高。

此舉有效解決了互聯(lián)網(wǎng)模式獲客成本高的問題。線上賣貨的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，可以在各處看到他們的廣告，每日優(yōu)鮮的獲客成本超過200元/位，這給本身履約成本高的線上賣菜模式更加雪上加霜。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)把 “流量” 掛在嘴邊之前，山姆已經(jīng)把零售做成了流量生意，并一步步做到極致。

相比線下，電商平臺(tái)最要克服兩大成本就是獲客成本和履約成本，山姆的客戶構(gòu)成和商品結(jié)構(gòu)，很好地解決了這個(gè)問題，突破了全渠道模式的“不可能三角”：高客單價(jià)使得履約成本率變得微不足道，同時(shí)讓消費(fèi)者對(duì)配送費(fèi)用價(jià)格敏感度低；高忠實(shí)會(huì)員用戶使得獲客成本極低且復(fù)購率依然高。

03 山姆，沒有秘密

研究山姆的很多，學(xué)習(xí)山姆的也很多，以山姆為代表的倉儲(chǔ)式會(huì)員店模式也都是明牌了，無非就是三板斧：會(huì)員費(fèi)捆綁高價(jià)值用戶、嚴(yán)選商品控制SKU、建立供應(yīng)鏈打造自有品牌。

然而，山姆，卻為什么學(xué)不會(huì)？

這就得先回答另一個(gè)問題，零售是什么？

7-ELEVEn的創(chuàng)始人鈴木敏文認(rèn)為：零售的本質(zhì)是用商品和服務(wù)去滿足消費(fèi)者不斷變化的需求。

沃爾瑪全球CEO董明倫表示，“我覺得對(duì)零售業(yè)資深人士而言，新概念層出不窮，但零售業(yè)歸根結(jié)底是價(jià)格、商品和體驗(yàn)三大要素，萬變不離其宗。”

胖東來創(chuàng)始人于東來也曾說，胖東來被神話是一種悲哀，無非就是善良了一些、真誠了一些，其實(shí)，每個(gè)人都應(yīng)該活的真誠一些。

行業(yè)專家厲玲認(rèn)為，零售是一個(gè)古老的行業(yè)，在誕生至今的數(shù)千年漫長歷史中，零售的業(yè)態(tài)雖不斷根據(jù)市場(chǎng)做出變化，而就其本質(zhì)——“把商品賣給消費(fèi)者”來說，則從未改變。沒有一夜爆紅的“新零售”，只有辛辛苦苦的零售。

零售本身就是一個(gè)彎腰撿干蹦的生意，零售是什么？零售是人流、物流、財(cái)流。吸引人流，帶走物流，留下財(cái)流。任何只要人流不要財(cái)流、不要物流的那就是廣告公司，任何賣了很多東西但是一直虧本的都不是零售。

無論是山姆，7-ELEVEn，還是胖東來，無非也只是做了一些零售本該做好的事情，并沒有什么所謂的“秘訣”。國外也有一句名言“Retail is detail（零售即細(xì)節(jié)）”，他們也只是把零售的細(xì)節(jié)做到了極致，并沒有用太多花里胡哨的模式和方式。

新零售的玩家們，一直強(qiáng)調(diào)“新”，卻忘了“零售”，這是舍本逐末的做法，凈利潤率只有2%-3%的零售行業(yè)，也經(jīng)不起太多花哨的折騰，這或許是很多高舉高打的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)下場(chǎng)做不好線下零售的原因。

新零售的夢(mèng)，為什么在山姆得到了實(shí)現(xiàn)？

或許是因?yàn)橛兄?0多年歷史的零售巨頭，穿越過經(jīng)濟(jì)周期的沃爾瑪，更能沉下心來做好零售這件小事，做好這件需要足夠耐心和細(xì)心的小事，于是也得到了時(shí)代的饋贈(zèng)。

文末借用讀者的留言作為結(jié)束：

看到是山姆極致性價(jià)比策略，背后其實(shí)是沒有無效促銷、優(yōu)化供應(yīng)鏈提升效率，最可貴的是讓利給消費(fèi)者；看到是付費(fèi)會(huì)員制的成功，核心是數(shù)字化策略下“云倉”布局，做到一小時(shí)極速達(dá)，最終才有一筆筆訂單。這些都需要領(lǐng)導(dǎo)者超強(qiáng)的戰(zhàn)略定力，在復(fù)雜的零售業(yè)得以實(shí)施和完成的，領(lǐng)導(dǎo)力和韌性也可見一斑。