熱潮來了.

1987年的香港電影《胭脂扣》中有這樣一個畫面：萬梓良遞給梅艷芳一罐可口可樂，說道：“可樂，外國的王老吉。”這是40年前可口可樂剛進入中國市場時面臨的處境，它需要用“外國的王老吉”來做背書，增強信任感，拉近和中國消費者的距離。40年后，王老吉要講同樣的故事給美國消費者，“王老吉，中國的可口可樂。”

2023年底，中國涼茶品牌王老吉正式進入美國Costco。2024年4月，王老吉正式在美國發布全新的國際版英文品牌名稱WALOVI，美西時間4月8日上午10點，王老吉國際品牌發布會在洛杉磯OCM美國華源食品公司總部召開。

OCM美國華源食品公司是王老吉出海北美的背后推手，其董事長王剛告訴智象出海：“王老吉品牌創立于1828年，擁有196年歷史，比創牌于1892年的可口可樂還早64年。從1828年創牌到今天真正開始全球化，王老吉這條路走了將近200年。”

王剛曾在戰略定位咨詢公司特勞特中國公司任職，2003年幫助王老吉確定了全新品牌定位——“怕上火喝王老吉”。2007年，從特勞特中國離職的王剛和張云一起創辦了里斯中國，2017年移居美國后創立了咨詢公司王牌創新 。2018年，在看到在美華人對中國食品飲料的需求不斷增長的趨勢后，王牌創新投資了OCM美國華源食品公司。

OCM美國華源食品公司不僅幫助王老吉進入美國Costco，還代理了元氣森林、徐福記、今麥郎、衛龍 、稻香村、蒙牛、海天、東鵬特飲、鹽津鋪子等多個中國食品飲料品牌，幫助這些品牌進入美國亞裔市場、拓展美國主流渠道。除了食品飲料，王牌創新目前還是愛瑪電動車、老板電器等多家中國頭部企業出海北美的戰略合作伙伴。

王剛告訴智象出海， 憑借過去幾年在海運、本地倉儲、配送以及美國主流渠道觸達方面積累的能力，疊加中國企業的新媒體運營能力、品牌打造能力，從食品、日化到交通工具、家用電器，一個品類一個品類地去擴張，中國品牌出海北美的想象空間是巨大的。

最近，智象出海聯系OCM美國華源食品董事長、王牌創新咨詢公司創始人王剛，與他聊了中國品牌出海美國、拓展主流市場的話題。以下是王剛與智象出海的對話。

“皇冠上的明珠”

智象出海：品牌進入美國，由線下渠道切入是一個好的選擇嗎？

王剛：美國是一個線下主導的市場，電商滲透率低于20%，相較于中國甚至是落后的。很重要的一個原因是美國的地面配送能力差，尤其是最后一公里的配送成本太高。像沃爾瑪、Costco這樣的全美連鎖渠道，早早規劃建立起了全美物流倉儲配送體系，依托遍布全美的門店展開銷售，吸引顧客到店消費，為消費者省去了最后一道費用，商品性價比很高。所以在美國，由線下渠道切入，是有利于品牌發展的。

我們合作的多個中國品牌也在亞馬遜上開設了專賣店，但是基本上是賠錢賺吆喝，有些甚至連吆喝都賺不上。

整體上我認為美國線下市場相對競爭強度沒那么大，看起來難，實際上運營空間、利潤要比線上好。尤其是現在TEMU和TikTok開始發力，線上更卷了，線下反而是塊處女地。

中國品牌出海美國可以走兩條路徑，第一條路徑是，借助在中國建立起來的影響力，進入美國后，通過華人去影響亞裔市場，再利用亞裔市場的影響力去影響主流白人、墨西哥人、黑人，這條路是最四平八穩的，但推進的過程需要從長計議。比如王老吉，2019年開始，OCM美國華源食品開始在美國亞裔市場推廣王老吉品牌，到今天，王老吉進入美國Costco，真正走向美國主流市場。

慢慢的另一條路徑也開始浮現——從亞馬遜起步的品牌，逐漸從線上往線下滲透。這些品牌起步之初就是美國品牌，目標客戶是主流市場。典型的案例是安克創新，據2022年的數據，中國市場僅占安克創新營收的3.66%，其余超96%均是海外營收，而美國是安克創新的第一市場，占公司年營收的50.9%。2011年，安克創新以Anker起家，在亞馬遜銷售充電寶、數據線等產品，隨后逐步拓展至線下渠道，如Best Buy、沃爾瑪。安克創新在美國并不標榜自己是中國品牌，而更像是國際化品牌。

Anker路線在中國食品飲料領域里還沒有成功案例。王牌創新正在跟東鵬飲料、鹽津鋪子合作，探索直接在主流市場建立品牌的可能性。

智象出海：中國食品飲料品牌在美國市場的發展情況怎么樣？

王剛：中國食品飲料品牌在美國所處的市場被稱作Asian Food——亞洲食品類，不會再細分到中國食品、日本食品、泰國食品等。但是Asian Food之前是由日本食品飲料品牌主導的，上世紀七八十年代，隨著日本經濟騰飛，日本食品企業大舉進入美國市場，然后是韓國食品企業，也隨著韓國經濟發展進入美國，泰國食品一直以來都很穩定，泰國被稱作世界的廚房。中國食品企業，尤其大陸來的中國食品飲料企業，之前很少有品牌出海，大多是農副產品，以原料生意為主，通過OEM的形式出海。

智象出海：一款產品要進入美國Costco，需要經過哪些環節？

王剛：要進入Costco，需要經過一個很嚴格的審查流程。第一步是驗供應商資格，Costco會派第三方來考察我們的倉庫，主要是檢查倉庫的衛生以及整個操作流程，產品的入庫、上架、庫存、管理、出庫等，是不是每個環節都管理規范，每個環節的操作手冊是否都達到了標準化。這個考察環節所涉及的手冊，我們準備的文件摞起來有半人高，Costco會一條一條地去細摳，光這個過程就要花3-4個月。

第一步驗倉合格后，第二步是驗廠。Costco在北京有第三方，根據他們的標準對中國工廠進行查驗，包括驗工廠設備、食品安全管理，最重要的是社會責任的檢查，他們會派人在工廠外隨機攔截工人，問工人一個月工作多少天、加班多長時間、加班工資是否足額支付，通過這樣的查驗來檢查你的社會責任感。

驗廠對中國企業來說是個巨大的挑戰。到目前為止，我們經歷了多個中國頂尖品牌的Costco驗廠工作，好幾個品牌都經歷了二輪、甚至三輪才通過這一關。哪怕在經過了專業咨詢公司的輔導之后，這一關也不好過。

這兩關通過后，雙方才會開始研究具體上架產品。

Costco到2023年底在美國一共591家店，到2024年2月底，我們最新的數據它其實已經有607家店了，這607家店分為8個區域。驗廠通過后的品牌，Costco會挑選部分區域進行試銷，第一個區域試銷如果通過了，就可以在這個區域的所有門店上架，然后接著試下一個區域。多個區域試銷合格后，才能最后進入Costco所有門店。

智象出海：為什么進入美國主流渠道，首選是Costco？

王剛：眾所周知，Costco是全世界最大的連鎖會員制倉儲量販店，被譽為“零售業皇冠上的明珠”，全世界零售業單店營收能力最強的是Costco。一個沃爾瑪門店，通常一年賣4萬個SKU，一年的銷售額通常是七八千萬美金，Costco只賣4000個SKU，沃爾瑪的十分之一，但是它的單店一年銷售額是2億美金，單品產出非常驚人。對品牌而言，單品容易上量，生產簡單、管理簡單，這種生意是品牌最愿意做的。Costco對店內商品有著嚴苛的評估體系，中國品牌能夠進入美國Costco，具有標桿意義。

山姆在中國現在大概是40多家店，已經變成中國企業最想進的渠道了，而Costco在美國有607家店、加拿大有107家店、墨西哥有50多家，整個北美市場，如果一個產品能進Costco，這是多大的吸引力，很容易在一個渠道，一個SKU就能賣出10億人民幣、20億人民幣的量級。

當然，其他渠道我們也在談，包括沃爾瑪、本地連鎖，但最想進的肯定是Costco。

智象出海：美國的便利店渠道如何？

王剛：和日韓不一樣，美國其實不是便利店主導的市場，美國是一個大賣場主導的市場。美國900多萬平方公里的土地上生活著3億人，每5-6萬人，就可以成立一個city，一個city里，會分布著這樣幾種業態：包括沃爾瑪、Costco、倉儲式家居建材連鎖超市Home Depot等。

沃爾瑪全美5000家門店，Home Depot全美也有3000多家，此外，本地的賣場連鎖也很厲害，佛羅里達州有個大連鎖叫Publix，被稱作“佛州沃爾瑪”，一年能干出兩三百億美元，得克薩斯州有個大連鎖叫HEB，一年也能干出兩三百億美元，這些本地連鎖類似國內的胖東來，它們就只在本地干，但也干得很好。

便利店反而不行。美國的便利店和亞洲的711這些不一樣，亞洲的便利店集中在一線城市人流密集的CBD，美國的便利店是加油站主導的。美國是公路上的國家，有近20萬家加油站，每個加油站必配便利店。中國的便利店大概30多萬家，再加上夫妻店，中國小店規模大概是500多萬家，美國沒有那么多小店。

智象出海：以后OCM美國華源食品會去觸達小店渠道嗎？還是說這一塊太小就放棄掉了？

王剛：不會放棄，再小加起來也有20萬家店，紅牛在美國便利店渠道就特別強。我們去年底已經開始去觸達了，現在已經有一款產品賣進去了，是一個越南方便河粉品牌。我們也在向便利店推薦我們的飲料品牌，比如東鵬特飲，去搶紅牛的位置。

智象出海：美國的線下商超似乎都是本土企業，外國商超好像很難進入。

王剛：美國是連鎖業態的全球開創者。沃爾瑪它干出來了，Costco會員制它干出來了，有機食品連鎖Whole Foods Market其他國家沒有，它干出來了，便利連鎖店711雛形也是發源自美國，日本人把這種業態進化了。在業態的開創方面，美國這片土地是很厲害的，所以后來者、模仿者要想進入，很有難度。

從根本上來講，我覺得是國家消費理念、消費力培育了消費者愿意嘗試、支持新事物的消費習慣。美國的社會消費品零售總額是超過中國的，美國1個人的消費力頂中國五六個人。中國出現一個新的事物，很快就被模仿，被動的都會走向另外一個方向——極致性價比。

舉一個例子，我去美國中部的Costco考察，Costco在品牌上新的前兩周會有推廣，他們做試飲試吃，白人消費者試喝一小杯后，就會拎一箱放到推車里，試飲帶來的轉化率是非常驚人的。在中國可能十個人試飲一個人買，在美國可能十個人試飲只有一個人不買。

在美國開創新的業態、新的品類，推廣新的品牌，相對中國而言要容易一些。

兩條線路，打入主流渠道

智象出海：OCM美國華源食品目前幫助哪些品牌進入了美國主流渠道？

王剛：元氣森林、王老吉、徐福記，OCM已經幫助這三個品牌進入了Costco，后面陸續我們也在推介其他中國品牌。它們基本上走的是同一條路線：先華人、再亞裔，最后進入主流渠道。現在王老吉和元氣森林在Costco賣得非常好，三月份這兩個品牌都出現了脫銷的情況。

這兩年我們也開始嘗試走另外一條路線，因為我們已經從華人群體進入到主流渠道了，所以我們現在也有能力幫助中國企業直接進入主流渠道。比如東鵬特飲，既從華人市場逐步拓展中國版的東鵬特飲，也在針對美國市場研發，直接進入主流市場，和紅牛競爭能量飲料的份額。還有今麥郎、愛瑪電動車、老板電器，我們都在規劃，一面做華人市場，一面開始研究美國主流消費者的需求，開發專門的英文系列或者英文品牌，對接主流渠道。

智象出海：從食品飲料，到現在你們也開始幫助愛瑪電動車、老板電器進入美國，這些在渠道上應該還是有些差別的，要怎樣去拓展新的渠道？

王剛：美國有3.3億人口，散布在900多萬平方公里土地上。基本上每5-6萬人成一個city，這樣一個社區里必備的幾種業態中，自行車店也是其中之一，而全美大概有6000到7000家線下的自行車門店，這六七千家店，有一部分是連鎖專營，比如TREK和 SPECIALIZED，我們進不去，但那種傳統多品牌集成的混營店，我們是可以進的，這種店通常是小型家族企業，大概有3000多家。

王牌創新從2023年1月組建團隊，開始和愛瑪合作，2023年7月第一批樣車過來，到現在快10個月時間，我們已經在20多個州開發了300多家門店，就是地推，一家一家地去談。

食品我們是做地面推廣，電器和交通工具也是，從根本上講，雖然行業不同、品類不同，但實際上做的是一樣的活，中國一流品牌、一流企業在上游建立了高性價比優勢，我們幫助他們在美國建立地面推廣隊伍，共享海運、倉儲、物流等基礎配套設施和服務，然后在品牌推廣上和日韓品牌、歐美品牌直接競爭。

同樣的配方，同樣的味道，“戰場”從中國換到美國，品類從吃吃喝喝擴到衣食住行，背后的邏輯是一樣的。

智象出海：地推的時候有沒有遇到什么阻礙？

王剛：其實沒什么阻礙。他就想了解你的品牌、你的工廠。他認為你的產品品質好、價格合適、周圍的用戶會喜歡，就會先進貨一輛試試，過兩天賣掉了，他會再進兩輛，如果又賣掉了，再進4輛，慢慢地生意就起來了。

智象出海：老板電器會走同樣的路線嗎？

王剛：一樣的，我們也會以線下為主。未來老板電器會進Home Depot，這是世界上最大的家居建材連鎖渠道。目前老板主攻櫥柜店，櫥柜也是一些小店，本地設計師為本地用戶設計廚房、改造廚房、安裝櫥柜，這種小店老板電器也有機會切入進去。

智象出海：這條路線里有哪些中國品牌做得比較成功嗎？

王剛：ANKER安克創新應該是中國品牌里做得最好的。早期安克創新通過線上起步，主要是亞馬遜，差不多2016年安克就完成了線上的布局，開始發力線下渠道。2016年底，安克首先進入了沃爾瑪在美國的3000多家門店，沃爾瑪是美國最大的線下渠道之一，準入門檻也非常高。現在安克也進入了Target、Best Buy等美國前幾大線下零售網絡。目前安克線下部分收入應該已接近整體營收的三分之一。

安克做得很好的另外一點是完全主流化的品牌命名，ANKER是完全符合美國主流顧客認知的英文品牌。王老吉為什么要推出一個全新的英文品牌名稱WALOVI，而不是沿用漢語拼音，也是考慮了這一點。

我認為這是中國品牌出海過程中的另外一個重大挑戰，要做“中國的可口可樂”，首先就要敢于、而且有能力把COCACOLA變成可口可樂。

熱潮來了

智象出海：聽說您最近去拉斯維加斯參加了美國廚房衛浴展覽會（KBIS），有什么感受嗎？

王剛：這次KBIS展會，國內的大品牌如老板、方太、金牌櫥柜、奧普浴霸都來了，這些品牌以前都通過代理商運作，現在都是開分公司、招聘本地員工，定向開發產品在當地市場銷售。同時，類似于安克創新的“中國制造+美國品牌”也正在家電行業涌現。今年有兩個品牌讓我印象非常深刻，一個是 zline，另外一個叫Thor Kitchen，這兩個品牌的背后實際上是廣東企業，早期為美國公司提供代工服務，而現在重新打造和建立品牌來進入美國市場。

目前，王牌創新也正在和家電領域的中國頭部企業密切合作，研究和探索出海路徑，進軍美國市場。

智象出海：過去幾年，您對中國品牌出海的整體感受有什么變化？

王剛：我2017年搬來美國，發現新移民對于中國食品飲料的需求與日俱增。看到這個趨勢后，2018年我就通過投資OCM，來將中國食品飲料品牌引進美國。2018年糖酒會期間我回國跟王老吉、今麥郎、香飄飄這些客戶談，當時企業出海的整體意愿都不太強，因為中國市場太好了。尤其是進入美國市場，就一點量，還要改配方、單開生產線，企業普遍覺得性價比不高。不僅食品飲料行業，愛瑪電動車、老板電器以前都是這樣，大企業普遍不重視美國市場，就放了幾個代理商在美國，價格高、服務差，也不去拓市場，基本都是坐商。

但2023年到今年，很明顯感到形勢變了，大家都有了進美國的意愿，而且是強烈的意愿。2023年至2024年，出海往美國方向熱了，尤其是美國線下變熱了。

智象出海：為什么會有這個變化？

王剛：出海其實就兩個方向，一個是往發展中國家“降維打擊”，一個是向成熟市場發起沖擊。

以東南亞、中東為主要戰場的出海模式在這幾年是最為火爆的話題之一。出海這些發展中國家從短期來看，確實能夠有一定的回報，但從長遠利益來考量，其實進入到的是利潤有限、且有概率同樣面對極端競爭的市場。比如東南亞，其實是一個利潤很低、競爭同樣很卷的市場，中國品牌進去之后，就會發現這些市場本地消費力弱，而且被老牌日韓企業、臺灣企業以及老華人的企業占領著，所以“降維打擊”的出海策略最終面臨的極有可能是另一個價格戰市場，附加價值有限。

而在挑戰高級市場的出海路徑中，區域選擇是首要問題。歐洲太散了，十幾個國家、各種語言，很難進入，在亞洲，日韓市場容量又有限，所以美國就變成了成熟市場里最熱的。美國總體門檻高一些，但人均消費力很強，利潤空間很好，而在美國成功建立品牌更能夠在全球形成影響力，品牌也因此存在溢價空間。中國品牌進來之后，依托世界工廠的制造優勢、成本優勢，和在中國市場上這20多年培養出的品牌營銷能力，其實是很有機會的。

中國一年出口美國6000億美金的貨物，這些貨以前基本都是OEM代工，沒有品牌溢價，企業就掙個代工費。以前中國頂尖的企業都在干內銷，看不上外貿，因為中國的市場太大了。近幾年一個巨大的變化是，在中國市場上卷出來的這些頂尖品牌、頂尖的企業家開始重視外銷市場。舉個例子，以前是晉江的運動鞋代工廠出海，現在是安踏出海，簽NBA明星代言，在美國成立分公司，安踏的打法跟以前代工廠出海就完全不同了。

這些新一代出海的企業經過中國市場二三十年的錘煉，他們的視野、格局、能力完全不同了。疫情的催化客觀上加速了這個進程。

五六年前，沒有人相信一個中國食品飲料品牌能鋪進Costco、沃爾瑪這樣的美國主流渠道。但現在，很多人都覺得有可能。這是很大的一個變化。中國企業、尤其是頭部品牌的全球化之路真正開始了。