過(guò)去20年，金光閃閃的互聯(lián)網(wǎng)大廠不僅收獲了令人艷羨的增長(zhǎng)和利潤(rùn)，也為管理界貢獻(xiàn)了很多不明覺(jué)厲的管理“神器”。

去KPI成為一種風(fēng)潮，取而代之的是OKR；價(jià)值觀考核和彈性工作制，從大廠開(kāi)始蔓延到越來(lái)越多效仿互聯(lián)網(wǎng)巨頭人才管理模式的“追星企業(yè)”中。在最早開(kāi)創(chuàng)花名文化的阿里總部所在地杭州，大約有八成的互聯(lián)網(wǎng)公司都在用花名。

但是，被迷戀、被信奉的，一定就是對(duì)的嗎？

穆勝咨詢合伙人、北京大學(xué)光華管理學(xué)院碩士、紐約大學(xué)Stern商學(xué)院訪問(wèn)學(xué)者婁珺女士認(rèn)為，大多互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)并沒(méi)有在人才管理上創(chuàng)造出新物種，它們推崇的“神器”在功能和效果上有夸大之嫌，甚至存在因果倒置、倒果為因的謬誤。

那些盲目追隨大廠的中小企業(yè)們，并沒(méi)有在人才管理方面取得進(jìn)步，反而陷入了更深的迷惘：

期待OKR激發(fā)員工活力的，發(fā)現(xiàn)自己做不好KPI，也做不好OKR。期待用價(jià)值觀考核打出鐵軍的，發(fā)現(xiàn)價(jià)值觀考核的客觀性、公平性得不到保障，考核標(biāo)準(zhǔn)完全被架空。期待用叫花名來(lái)“去官僚化”的，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)們的花名都有了金光。好幾位積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)思維的小型民企老板聽(tīng)了去KPI宣言后迅速跟進(jìn)，但第二年又用回了KPI。

2021年末，婁珺帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成立了一個(gè)項(xiàng)目組，名為“互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)人才管理回顧”，深入調(diào)研阿里巴巴、騰訊、字節(jié)跳動(dòng)、美團(tuán)、華為等五家公司，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)大廠的管理體系進(jìn)行研究。2023年4月底，她將研究結(jié)果匯總，完成了《大廠人才：互聯(lián)網(wǎng)巨頭人才管理像素級(jí)還原》一書(shū)。

穆勝咨詢有一個(gè)觀點(diǎn)：好的管理不會(huì)來(lái)自離錢特別近的企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)沐浴時(shí)代紅利，管理上的容錯(cuò)性太強(qiáng)，反而容易忽略管理上的精進(jìn)。

如今，隨著紅利如潮水般褪去，巨頭們紛紛喊出降本增效、去肥增瘦的口號(hào)：裁員、砍業(yè)務(wù)、降福利。

3月26日，字節(jié)跳動(dòng)旗下系統(tǒng)辦公軟件飛書(shū)宣布開(kāi)啟裁員，要“重新回到初創(chuàng)公司狀態(tài)”。在4個(gè)多月前，字節(jié)已經(jīng)砍掉了曾經(jīng)深度布局的元宇宙和游戲業(yè)務(wù)。另?yè)?jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，去年上半年，阿里巴巴減員1.1萬(wàn)人，騰訊減員近4000人。

用麻袋裝利潤(rùn)的時(shí)代過(guò)去了，曾引領(lǐng)時(shí)代潮流的巨頭們也正在逐漸放棄或虛化一度推崇的管理“神器”。

當(dāng)光環(huán)逐漸消失，婁珺希望提醒人們重新審視大廠，放下對(duì)巨頭人才管理體系的“飯圈式崇拜”，尋找人才管理的真正方向。

以下為本次專訪對(duì)話實(shí)錄（節(jié)選，經(jīng)編輯）：

01 公司性格：大廠與動(dòng)物的隱喻

雪豹財(cái)經(jīng)社：你和團(tuán)隊(duì)詳細(xì)調(diào)研了字節(jié)跳動(dòng)、阿里巴巴、騰訊、美團(tuán)和華為五家公司。如果把商業(yè)社會(huì)比作叢林，這五家公司分別像哪種動(dòng)物？為什么？

婁珺：一共就那么幾種厲害的動(dòng)物，我怕不夠形容這幾家大廠的優(yōu)秀。我嘗試一下吧。華為是狼，這是他們官方認(rèn)證的。

騰訊是企鵝，這是他們logo決定的，他們生活在獨(dú)特的環(huán)境里，這里我指的環(huán)境是“盈利空間”，文化上比較舒適，結(jié)構(gòu)也比較扁平，有獨(dú)特的效率，慢中有快，快中有慢。他們漏了好幾次球，比如說(shuō)信息流推送、短視頻、社交電商，但又做出了微信這種史詩(shī)級(jí)的爆款產(chǎn)品。

美團(tuán)像白蟻，個(gè)體可能不是最厲害，但組織起來(lái)就很厲害。當(dāng)美團(tuán)的組織滲入到一個(gè)領(lǐng)域時(shí)，有種水銀瀉地般的力量。這個(gè)特點(diǎn)在“千團(tuán)大戰(zhàn)”和布局酒店行業(yè)上都有體現(xiàn)。

阿里巴巴更像龍，聽(tīng)上去感覺(jué)威風(fēng)凜凜，但它的存在無(wú)法被證實(shí)，也不能被證偽。究竟是真實(shí)的龐然大物，還是虛假的現(xiàn)象？見(jiàn)仁見(jiàn)智。阿里的同學(xué)也別急眼，我并沒(méi)有惡意。

字節(jié)跳動(dòng)比較難形容，叢林的格局對(duì)它來(lái)說(shuō)可能小了。我們放眼宇宙，字節(jié)更像奧特曼。

雪豹財(cái)經(jīng)社：年初，職場(chǎng)喜劇《年會(huì)不能?！反蠡?，其中大量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“內(nèi)部?！币鸸缠Q。你做過(guò)很多大廠員工的調(diào)研，電影里的情節(jié)是普遍存在的嗎？

婁珺：從2013年左右開(kāi)始的第二次互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)浪潮，對(duì)中國(guó)企業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了很多人表面的感知。很多人可能覺(jué)得，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理與自己關(guān)系不大，但實(shí)際上，當(dāng)大量鼓吹互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理標(biāo)桿的信息鋪天蓋地襲來(lái)時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)公司對(duì)中國(guó)商業(yè)的影響就已經(jīng)潛移默化地發(fā)生了。結(jié)果之一，就是人們不好好說(shuō)話，互聯(lián)網(wǎng)黑話滿天飛，確實(shí)成了一個(gè)普遍現(xiàn)象。

雪豹財(cái)經(jīng)社：調(diào)研時(shí)有什么好玩兒或者讓你印象深刻的事？

婁珺：我們發(fā)現(xiàn)，杭州的互聯(lián)網(wǎng)公司大概有八成會(huì)起花名。做訪談時(shí)，我們必須把本名加title，還有他們的花名這兩套名字都記住。如果再遇到一個(gè)從外企空降到杭州公司的員工，我們還要再記住一套TA的英文名，相當(dāng)于疊了三重buff。這些企業(yè)高管對(duì)公司的花名政策很有認(rèn)同感，經(jīng)常告訴我們，這是他們的企業(yè)文化，目的是為了倡導(dǎo)平等交流。

但實(shí)際上，有的企業(yè)的官僚味道特別重，比傳統(tǒng)企業(yè)還要重，花名代替職級(jí)無(wú)非只是換了一套語(yǔ)言體系，該官僚的依舊官僚。大家要清醒一點(diǎn)，不是說(shuō)不叫“XX總”公司內(nèi)部就平權(quán)了。

02 離錢太近的企業(yè)，做不好管理

雪豹財(cái)經(jīng)社：《大廠人才》一書(shū)的核心觀點(diǎn)是，互聯(lián)網(wǎng)巨頭提出的價(jià)值觀考核、OKR、去KPI、叫花名、彈性工作制等紅極一時(shí)的“神器”并不神奇，管理模式也并不創(chuàng)新。為什么這樣認(rèn)為？

婁珺：很多大廠員工喜歡說(shuō)一句話：“我們的企業(yè)很特殊，有一套獨(dú)特的管理，我們和別人不一樣”。還喜歡說(shuō)“外界對(duì)我們有很多報(bào)道，但其實(shí)都不是真正的我們”。但通過(guò)觀察和研究，我們看到的是，大廠的組織與人才管理體系高度趨同。有沒(méi)有特點(diǎn)？有，但確實(shí)沒(méi)有外宣的那么厲害，無(wú)非是各自用不同的語(yǔ)言體系表達(dá)趨同的模式罷了。大廠在外宣時(shí)喜歡拋出很多新概念，但大部分是組織與人力資源管理的傳統(tǒng)操作，早就存在。

有幾個(gè)證據(jù)可以論證我的觀點(diǎn)：

一是數(shù)據(jù)證據(jù)，我們的深度人效分析證實(shí)大量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理效率實(shí)際上是在下降的；

二是事實(shí)證據(jù)，互聯(lián)網(wǎng)大廠對(duì)他們的神器其實(shí)并沒(méi)有多少堅(jiān)持，字節(jié)在去年2月調(diào)整了OKR回顧周期，從雙月改成了一季度，實(shí)際上就是對(duì)OKR制度的淡化，把OKR的工作變相放松了。

三是主觀體驗(yàn)，我們?cè)L談的結(jié)果的確不支持這些神器的神奇。以上三個(gè)證據(jù)的結(jié)合，就得出了神器不神奇的結(jié)論。

雪豹財(cái)經(jīng)社：那他們的管理模式是創(chuàng)新嗎？這些年，大廠的確貢獻(xiàn)了太多的新概念。

婁珺：要說(shuō)創(chuàng)新不創(chuàng)新，得有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。1+2=3，這個(gè)大家都知道，但你要說(shuō)我們創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)了2+1=3，這個(gè)就不成立。組織與人力資源管理的傳統(tǒng)操作都在那里。像用行為錨定法做價(jià)值觀考核這個(gè)東西，大家翻翻以前的教材，查查資料，以前就有，但大家用了不好用。

再比如，OKR是新詞，但MBO可不是，MBO是Management by Objective，德魯克最先提出的目標(biāo)管理。你把它包裝了一下，變成大家主動(dòng)提目標(biāo)，再加上對(duì)齊、拉通、復(fù)盤等新詞，就認(rèn)為是創(chuàng)新了，這是不成立的。

圖1??????：OKR的百度指數(shù)變化趨勢(shì)（2011年8月-2023年3月）
資料來(lái)源：百度指數(shù)

雪豹財(cái)經(jīng)社：但互聯(lián)網(wǎng)大廠效益一向不錯(cuò)，效益好，不是管理好的結(jié)果嗎？

婁珺：大廠的管理工具確實(shí)在一定程度上提升了管理效率，但將效益提升歸結(jié)為使用了好的管理工具，就是倒果為因了。

之所以對(duì)大廠的管理寄予厚望，是因?yàn)榇蠹叶枷矚g聽(tīng)武俠小說(shuō)里少年掉入懸崖，幸運(yùn)地獲得了武林秘籍，而后笑傲江湖的故事。但管理需要沉淀，并不存在太多的捷徑可以走。在某些領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)大廠依賴人才的聚集和管理方式創(chuàng)新，可能會(huì)有一些小妙招，但從整體上講，經(jīng)驗(yàn)是難以逾越的鴻溝。

穆勝咨詢一直有一個(gè)觀點(diǎn)——好的管理不會(huì)來(lái)自離錢特別近的企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沐浴時(shí)代紅利，管理上的容錯(cuò)性太強(qiáng)，反而會(huì)忽略管理上的精進(jìn)。

當(dāng)你的利潤(rùn)是用麻袋裝時(shí)，你不會(huì)太關(guān)注管理細(xì)節(jié)。當(dāng)你利潤(rùn)像紙片一樣薄時(shí)，你才會(huì)在每個(gè)環(huán)節(jié)挖掘降本增效的空間。

雪豹財(cái)經(jīng)社：很多中小公司信奉和學(xué)習(xí)阿里的價(jià)值觀及其考核方式，也有一些人因“月餅門”“代考門”等事件而質(zhì)疑它。你怎么看？?jī)r(jià)值觀是一個(gè)好的管理工具嗎？

婁珺：我喜歡奈飛創(chuàng)始人的一個(gè)觀點(diǎn)——企業(yè)趕走誰(shuí)，留下誰(shuí)，給誰(shuí)發(fā)錢，給誰(shuí)扣錢，就是價(jià)值觀。

價(jià)值觀肯定不是考核出來(lái)的，是通過(guò)上述領(lǐng)域的制度設(shè)計(jì)引導(dǎo)出來(lái)的。價(jià)值觀不是一種工具，而是一個(gè)制度設(shè)計(jì)的結(jié)果。想要通過(guò)價(jià)值觀考核來(lái)塑造價(jià)值觀的，有點(diǎn)幼稚，這就好比很多企業(yè)限制員工上廁所的時(shí)間來(lái)防止摸魚(yú)一樣，不能說(shuō)不對(duì)，就是治標(biāo)不治本，甚至有點(diǎn)蠢萌。

我們的調(diào)研結(jié)果是，阿里的價(jià)值觀考核并沒(méi)有起到他們宣傳的作用，現(xiàn)在實(shí)際上是沒(méi)有考核出顆粒度的，當(dāng)然，這個(gè)東西本來(lái)就很難考核出顆粒度。至于他們的文化建設(shè)成效如何，這個(gè)容易引起爭(zhēng)議，我就不評(píng)價(jià)了。

雪豹財(cái)經(jīng)社：你認(rèn)為彈性工作制度會(huì)導(dǎo)致人效降低、隱形加班等問(wèn)題，近幾年國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司也在紛紛抓考勤并與績(jī)效考核掛鉤。哪種方式更科學(xué)？在現(xiàn)實(shí)中，彈性工作和嚴(yán)格考勤之間是否存在一個(gè)更合理的中間點(diǎn)？

婁珺：不管是彈性工作制還是嚴(yán)抓考勤，考核只是手段，不是目的。企業(yè)要的永遠(yuǎn)不是占用員工時(shí)間，而是要員工為公司帶來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。所以我不贊成企業(yè)用彈性時(shí)間或福利引誘等方式潛移默化地增加員工上班時(shí)長(zhǎng)，這種方式換來(lái)的工作時(shí)長(zhǎng)沒(méi)有多少意義。

在彈性工作和嚴(yán)格考勤之間很難找到中間點(diǎn)，也沒(méi)必要去尋找。企業(yè)與其糾結(jié)勞動(dòng)時(shí)間，還不如把精力放在思考如何讓員工更有效率地工作上。唯一解法就是推動(dòng)組織變革，不養(yǎng)閑人，讓更多員工進(jìn)入經(jīng)營(yíng)單元，讓他們直面市場(chǎng)，從以前的用工作時(shí)長(zhǎng)磨洋工、追逐老板，變成真正的追逐客戶。

那些不能直接面對(duì)市場(chǎng)的員工，也要讓自己的績(jī)效和經(jīng)營(yíng)單元產(chǎn)生嵌套、互鎖、映射的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，讓員工從“刷時(shí)間”變成“創(chuàng)價(jià)值”。這個(gè)就涉及到組織變革的問(wèn)題了，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有現(xiàn)在的業(yè)績(jī)，是很難下這個(gè)決心去動(dòng)組織的。

03 00后整頓職場(chǎng)，終歸只是一個(gè)“網(wǎng)梗”

雪豹財(cái)經(jīng)社：有句話叫“00后整頓職場(chǎng)”，他們給傳統(tǒng)的組織管理模式帶來(lái)挑戰(zhàn)了嗎？

婁珺：00后確實(shí)有自己的一套行為模式，這個(gè)群體更關(guān)注自我、更張揚(yáng)和標(biāo)榜個(gè)性。當(dāng)00后的個(gè)性遇到職場(chǎng)規(guī)則，產(chǎn)生碰撞是必然的，但所謂“00后整頓職場(chǎng)”終歸只是一個(gè)“網(wǎng)梗”，是一種情緒化的表達(dá)罷了。

隨著工作機(jī)會(huì)變得稀缺，00后和職場(chǎng)的沖突肯定會(huì)逐漸回歸穩(wěn)態(tài)。勞資雙方應(yīng)該是平等雙向的選擇，能合作就合作，合作不了就好聚好散。企業(yè)不應(yīng)該期待，更不應(yīng)該真的去改變員工。同樣，員工也不應(yīng)該期待企業(yè)為他改變。

雪豹財(cái)經(jīng)社：但這種沖突不應(yīng)該解決嗎？企業(yè)是不是只能等待勞資沖突之后的重新選擇，而沒(méi)有辦法在組織管理模式上主動(dòng)作為？

婁珺：還是要弄清楚沖突的癥結(jié)。有人常常說(shuō)00后很自我中心，但我可以反問(wèn)，70后80后有沒(méi)有以自我為中心？有沒(méi)有考慮自我？肯定是有的，只是沒(méi)有表達(dá)出來(lái)而已，人性假設(shè)一直沒(méi)有變，所以組織模式是不會(huì)因?yàn)?0后的個(gè)性而改變的。即使現(xiàn)在管的全是70后和80后，如果想要去除大企業(yè)病，讓企業(yè)與員工雙贏，要倚靠的是改變組織模式。

給傳統(tǒng)組織管理模式帶來(lái)挑戰(zhàn)的是時(shí)代。在工業(yè)時(shí)代，傳統(tǒng)的金字塔型組織的效率尚且可以支撐，但到了數(shù)字時(shí)代，存在極大的不確定性，競(jìng)爭(zhēng)很激烈，這就要求組織模式必須進(jìn)化。所以，給傳統(tǒng)的組織模式帶來(lái)挑戰(zhàn)的是時(shí)代，而不是哪一批人。

當(dāng)我們把企業(yè)變成平臺(tái)型組織，任何年齡層的員工都能在平臺(tái)上釋放自己的才華和個(gè)性，那個(gè)時(shí)候就能實(shí)現(xiàn)雙贏。其實(shí)，很多員工都是有個(gè)性沒(méi)才華，用個(gè)性來(lái)偽裝才華，平臺(tái)型組織也會(huì)讓這批人無(wú)所遁形。對(duì)企業(yè)，對(duì)能人，都是好事。

注：金字塔組織架構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式，其特點(diǎn)是以企業(yè)高層為塔尖，中層管理者為塔腰，基層員工為塔基。這種組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出明顯的層級(jí)關(guān)系，每個(gè)層級(jí)有特定的職責(zé)和權(quán)限。金字塔組織架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于分工明確，易于管理，能充分發(fā)揮中層管理者的橋梁作用，提高決策效率和執(zhí)行力。但金字塔組織架構(gòu)也存在一些弊端，如信息傳遞不暢、決策效率低下、員工缺乏自主性等。

雪豹財(cái)經(jīng)社：有一種現(xiàn)象叫大廠的“35歲裁員魔咒”?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)追求人才隊(duì)伍年輕化，員工追求工作長(zhǎng)期穩(wěn)定，怎么看待這對(duì)矛盾？

婁珺：穆勝咨詢創(chuàng)始人穆勝博士有一個(gè)觀點(diǎn)我很認(rèn)同：企業(yè)以年齡為標(biāo)準(zhǔn)篩選員工，實(shí)際上就是缺乏篩選能力的表現(xiàn)。

但我們也要理解，有的時(shí)候追求年輕化，并不是因?yàn)槔先说哪芰鸵庠覆粔颍瞧髽I(yè)有意為之的“換血行為”，他們需要一批新人來(lái)讓企業(yè)重新進(jìn)入創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。

穆勝咨詢?cè)?023年做過(guò)一份《中國(guó)企業(yè)人力資源效能研究報(bào)告》，調(diào)研發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)新員工的融入期是11.4個(gè)月，即入職11.4個(gè)月后，才能產(chǎn)生正常績(jī)效；而中國(guó)企業(yè)員工在公司工作2.6年后就會(huì)產(chǎn)生明顯的職業(yè)倦怠，倦怠一旦產(chǎn)生，員工很容易變成“職場(chǎng)混子”。兩個(gè)數(shù)據(jù)相減，企業(yè)真正能“買到”的員工有效時(shí)長(zhǎng)很短。在這種情況下，企業(yè)追求年輕化的做法也可以理解。

但這終究不是解決問(wèn)題的方式，需要討論的是，企業(yè)應(yīng)該怎么培養(yǎng)出職業(yè)生命周期長(zhǎng)的“企業(yè)家”型員工。答案的關(guān)鍵還是組織轉(zhuǎn)型，讓員工成為類似企業(yè)家的小老板。

比如，我們?yōu)槿A住集團(tuán)推動(dòng)了組織轉(zhuǎn)型，為他們組建了若干的經(jīng)營(yíng)單元，讓幾個(gè)能夠?qū)?jīng)營(yíng)起到?jīng)Q定作用的人進(jìn)入到這個(gè)小團(tuán)隊(duì)里，他們通過(guò)真金白銀地跟投，獲得分享經(jīng)營(yíng)成果的權(quán)利。那么在這種做法下，員工是不是就有了小老板的意思？他們會(huì)不會(huì)就能主動(dòng)投入？他們的職業(yè)熱情會(huì)不會(huì)一直持續(xù)？答案顯而易見(jiàn)。

04 大公司病：無(wú)法避免的客觀規(guī)律

雪豹財(cái)經(jīng)社：什么是“平臺(tái)型組織”？國(guó)內(nèi)和全球范圍內(nèi)有哪家公司稱得上是平臺(tái)型組織？

婁珺：“平臺(tái)型組織”是穆勝咨詢提出的一個(gè)詞，類似的表述還有敏捷組織、三葉草組織、無(wú)邊界組織等。穆勝咨詢之所以選擇這樣表述，是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為這個(gè)詞能最準(zhǔn)確地描繪這種新型組織，以這個(gè)概念為基礎(chǔ)，也能延伸出很多內(nèi)涵，如中臺(tái)、經(jīng)營(yíng)單元、利潤(rùn)分享等。

平臺(tái)型組織就是依賴平臺(tái)提供的資源賦能和機(jī)制支撐，讓不同職能的員工進(jìn)行跨傳統(tǒng)職能邊界和層級(jí)的連接，形成一個(gè)個(gè)小型的經(jīng)營(yíng)單元，共創(chuàng)價(jià)值、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益，達(dá)到“人人都是自己的CEO”的效果。

我們研究過(guò)全球范圍內(nèi)宣稱自己進(jìn)行了組織創(chuàng)新的企業(yè)，包括Morning Star、Cemex、Red Hat、Zappos、Whole Foods、戈?duì)?、塞式等等，我們發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的確是有一些局部創(chuàng)新，如塞式的風(fēng)險(xiǎn)工資，Whole Foods的投產(chǎn)比聯(lián)動(dòng)工資等，發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)只有局部創(chuàng)新，很難說(shuō)哪一個(gè)公司真正搭建了一個(gè)完整的平臺(tái)型組織。

雪豹財(cái)經(jīng)社：這種先進(jìn)組織為什么沒(méi)有企業(yè)搭建起來(lái)？看起來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)大廠應(yīng)該是很有條件做到的，他們盈利豐厚，變革有容錯(cuò)性，另外，他們也有數(shù)字化的條件。

婁珺：很少有企業(yè)做到，是因?yàn)檫@種組織變革難?；ヂ?lián)網(wǎng)大廠就更不可能了，有那么豐厚的盈利，為什么要折磨自己？

在國(guó)內(nèi)，海爾和華為兩家公司算是相對(duì)比較系統(tǒng)和完整的平臺(tái)型組織的實(shí)踐者，雖然兩家企業(yè)對(duì)管理體系的表達(dá)不同。海爾提出的是“鏈群”，華為則堅(jiān)稱他們只是實(shí)現(xiàn)了科學(xué)管理，并沒(méi)有作出組織創(chuàng)新。但用科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)衡量，這兩家公司符合平臺(tái)型組織的特征。

但我還是那句話，這些企業(yè)自己怎么看、怎么叫，不重要。我們真正關(guān)注的是，以科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，他們是否符合平臺(tái)型組織的特征。一是在組織上有沒(méi)有形成跨邊界、直接面對(duì)客戶的經(jīng)營(yíng)單元；二是在激勵(lì)上，有沒(méi)有形成員工與企業(yè)就局部業(yè)務(wù)分享利潤(rùn)的激勵(lì)機(jī)制。

圖2：BATM四巨頭和華為在職級(jí)體系和晉升速度上的對(duì)比
資料來(lái)源：《大廠人才：互聯(lián)網(wǎng)巨頭人才管理像素級(jí)還原》

雪豹財(cái)經(jīng)社：谷歌、亞馬遜、蘋果等美國(guó)科技大廠同樣管理10萬(wàn)級(jí)以上的員工，它們?cè)谌瞬殴芾砩弦泊嬖谂c阿里、字節(jié)類似的問(wèn)題嗎？是不是企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模就一定會(huì)出現(xiàn)大公司??？

婁珺：不是達(dá)到一定規(guī)模就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，而是只要是金字塔型組織，企業(yè)必然會(huì)隨著規(guī)模的不斷增長(zhǎng)而產(chǎn)生部門墻、隔熱層、流程桶、KPI真空罩等大企業(yè)病。這是無(wú)法避免的客觀規(guī)律，關(guān)鍵在于企業(yè)自身如何認(rèn)知。

一般的企業(yè)會(huì)有兩種態(tài)度。一種是認(rèn)為大企業(yè)病是企業(yè)發(fā)展的必然，無(wú)需介懷；另一種認(rèn)為可以通過(guò)一次次呼喚“創(chuàng)業(yè)精神”、大搞運(yùn)動(dòng)式整風(fēng)或干部輪換，來(lái)解決大企業(yè)病。

這兩種看法都比較幼稚，如果說(shuō)持有這兩種主張的企業(yè)還能暫時(shí)安穩(wěn)，不是因?yàn)樗麄兊恼J(rèn)知或理念正確，而是因?yàn)橛凶銐虻睦媳究梢猿浴?/p>

雪豹財(cái)經(jīng)社：一些大公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張變慢，員工晉升通道收窄、晉升難度增大，這時(shí)強(qiáng)調(diào)人效和人才組織管理還有多大作用？

婁珺：外部增長(zhǎng)空間有限，意味著企業(yè)機(jī)會(huì)有限、資源有限，這時(shí)就更應(yīng)該關(guān)注效率。人效就是最重要的效率，我們研究發(fā)現(xiàn)，財(cái)效是由人效推動(dòng)的。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，人效每變動(dòng)一個(gè)單位，財(cái)效會(huì)同向變動(dòng)4.33個(gè)單位。而提升人效，最重要的還是抓人才管理。只有把有限的人力資源最大程度地轉(zhuǎn)化為結(jié)果，企業(yè)才有度過(guò)寒冬的能力。

要強(qiáng)調(diào)的是，好的管理絕對(duì)不是為了管理而管理，眼花繚亂地炫技，好的管理一定是指向落地戰(zhàn)略、產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)結(jié)果的。

雪豹財(cái)經(jīng)社：競(jìng)業(yè)協(xié)議的范圍不斷擴(kuò)大，是一種公司治理和組織設(shè)計(jì)上的偷懶嗎？如何在保護(hù)公司商業(yè)機(jī)密和尊重勞動(dòng)者權(quán)益之間尋找平衡？

婁珺：企業(yè)如果只看重解決當(dāng)下的問(wèn)題和獲得當(dāng)下的利潤(rùn)，往往會(huì)采取擴(kuò)大競(jìng)業(yè)協(xié)議這種簡(jiǎn)單粗暴的短期主義行為。但這種行為非常不利于塑造中國(guó)企業(yè)的職場(chǎng)倫理，為未來(lái)制造更大隱患。

競(jìng)業(yè)協(xié)議擴(kuò)大化無(wú)非是恐懼員工流失。但企業(yè)想要留住員工，本質(zhì)上還是要形成組織的吸引力。吸引力來(lái)自于幾個(gè)方面：

一是企業(yè)平臺(tái)本身有足夠的資源洼地留住員工，讓員工相信留在這里比去其他公司更容易獲得成功；

二是企業(yè)與員工共享成功，也就是員工留在公司，能獲得更高回報(bào)，甚至是類似創(chuàng)業(yè)的回報(bào)；

三是讓員工在企業(yè)平臺(tái)上能夠獲得更多方法和賦能，讓員工認(rèn)知提升。

歸根結(jié)底，就是轉(zhuǎn)型成平臺(tái)型組織，讓員工有機(jī)會(huì)、有意愿、有能力在企業(yè)工作。