編者按：

2月25日，娃哈哈集團發布訃告，娃哈哈集團創始人、董事長宗慶后，因病醫治無效，于2024年2月25日10時30分逝世，享年79歲。

2018年，為紀念改革開放40周年，中國新聞社浙江分社微信公眾號“中新浙里”發布了宗慶后的口述文章《有幸生于改革開放大時代》（作者為中新社柴燕菲、嚴格、郭其鈺）。

在文中，宗慶后坦言：“改革開放的40年是中華民族復興的一個大好時代。我自己是一個普通人，從底層崛起的凡人。幸運的是，我生于這一個大時代。”

“2012年我被評上了中國首富，成為首富對我來說也沒有太大壓力，我也不在乎‘首富’這個名號，因為我就是白手起家一步一步踏踏實實做起來的。但是創業至今，最讓我自豪的事情不是家族財富的積累，也不是‘首富’的光環，而是為國家、為社會所作出的貢獻——交稅就交了500多億元，同時為社會提供了很多就業崗位。”

下文選自《浙江改革開放40年口述歷史》一書，澎湃商學院特此轉載，以寄哀思。

宗慶后，浙江杭州人。杭州娃哈哈集團有限公司董事長兼總經理。歷任第十屆、十一屆、十二屆全國人大代表，浙江省工商聯副主席，中國飲料工業協會副理事長，浙江大學MBA特聘導師。

有家自己的企業是那時唯一的夢想

我小時候家里十分艱苦，父親沒有工作，母親一個人靠四十塊錢的工資養我們五個孩子，有時候吃了上頓沒下頓。那個時候家里吃得最多的東西是米粉糊，和老菜煮在一起，也沒什么營養。總之，生活很苦。但也正因為如此，小時候理想很多，希望以后能掙到大錢，能夠回報父母。

盡管在這樣艱苦的條件下，我父母對我的教育還是十分嚴格的。他們經常對我說，做人要有志氣，不怕吃苦；做人也要老老實實，對工作一絲不茍；做人更要厚道，不怕自己吃虧。父母的這些話，直到今天我都牢記在心，后來的幾十年里，成為我做人的原則。

資料圖 宋吉河攝

17歲我初中畢業，沒有正式工作，離家前往浙江舟山馬目農場勞動。馬目農場本來是關押犯人的勞改所，被稱為“舟山西伯利亞”。農場里的日常工作就是超負荷的體力勞動，不是挖溝修壩，就是拉土堆石。一年后，我又來到紹興茶場，同樣是高強度的體力勞動，種茶、割稻、造地，甚至開山打石，我在這里干了14年。

直到1978年，母親提前退休，我才頂職回到了杭州，進了杭州上城區郵電路校辦工農紙箱廠當工人。一無學歷二無關系的我在此后的10年里，一直輾轉于幾家校辦企業間。我做過推銷員，蹬著三輪車賣冰棍、賣文具，背著幾臺落地電扇擠在綠皮火車上，在簡陋的招待所里打地鋪，在廣交會大門外擺地攤……正是這段經歷的磨煉，為我以后從零開始創辦娃哈哈打下了堅實的基礎。

實際上1978年我回杭州工作后，北京已經傳出了改革開放的消息，但形勢還不明朗。那個時候還沒有明確個人可以辦企業，溫州的“浙南模式”也還沒有興起，只是有些人在做一點小生意。但我當時已經預感到，一場變革正在醞釀，所以我也必須為此做好準備。我那時唯一的夢想就是有一家自己的企業，干自己想干的事業，我也一直在尋找著這樣一個機會。

直到1987年，已經42歲的我借了14萬元，承包經營了娃哈哈的前身——杭州市上城區校辦企業經銷部，當時只有兩名退休老師和我三個人。我每天騎著三輪車，挨家挨戶地賣冰棍、賣文具。一根冰棍四分錢，只能賺幾厘錢，但我的創業經歷就是從那個時候起步，后來才有了娃哈哈幾十年的發展。

圖為1987年4月，宗慶后同志承包了上城區校辦企業經銷部

1988年我們獨立自主研發出了娃哈哈營養液，讓娃哈哈年銷售額破億，完成了原始積累。當時我委托科研機構對杭州3006名小學生進行了一次調查，結果發現有近半數學生因挑食導致不同程度的營養不良。我想這其中的原因主要是獨生子女家庭家長過分溺愛，導致孩子挑食偏食，營養不全，身體素質下降。如果能夠開發出一種產品來改變這種現狀，那將是一個非常大的市場。于是我找到浙江醫科大學營養系朱壽民教授，希望他能根據中醫食療原理，開發針對兒童的、當時尚屬市場空白的營養液。1988年11月，我們研制的中國第一支兒童營養液終于面市了。

有了好產品，下一步就要走向市場。市場怎么打？我們當時要打全國市場，幾乎沒有什么經驗。于是跑到一個城市，先去當地的報社、電視臺簽合同投放廣告。那時候送上門去做廣告的企業大概只有我們娃哈哈一家，像大熊貓一樣的，很稀罕。然后再去拜訪當地的糖酒食品經營公司，也不談別的，就把剛剛簽下的廣告合同給他們看，告訴他們我們要怎么促銷，請他們吃貨、鋪貨、賣貨。接著就是昏天黑地的廣告“轟炸”，往往一個城市不出一個月就“打”下了。最后，我們留一兩個人在當地鋪貨、結款、鞏固市場。

其實在當時很多人都不支持我的做法，特別是媒體方面對我的爭議很大，但是最終我用營養液的效果證明了一切。“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告一下子打開了市場。娃哈哈營養液一炮打響之后，第一年銷售488萬元，第二年達到2713萬元，第三年就超9800萬元，迫近億元大關，完成了初步原始積累，我掘到了人生中的第一桶金。

圖為娃哈哈成功開發出的兒童營養液

1991年，我們娃哈哈營養食品廠以8000多萬元兼并了杭州罐頭食品廠，成立杭州娃哈哈集團公司，從此步入規模經營之路。

當時杭州罐頭食品廠（以下簡稱“杭罐廠”）是國有企業，有兩千多人；我們是校辦工廠，才一百多人。由校辦工廠兼并國有企業杭罐廠，這在當時的體制下是不敢想象的事情。不僅是因為當時兼并很少見，更因為是“民營小魚”吃掉了“國有大魚”，這在全國引起了極大的震動和反響。很多人反對，甚至一些報紙寫文章批評我，說我“挖社會主義墻腳”。同時，社會上也有人議論說：“中央不是說要搞活國有大中型企業嗎？可他們偏偏卻把一家國有大企業給搞死了！”“這種兼并，不等于是在搞和平演變、搞資本主義復辟嗎？”

得知要去兼并一家負債累累的虧損大企業，娃哈哈的員工們也不樂意了。“這么大個虧損企業，幾千萬的債務哪，咱們好端端的一家企業還不被他們給拖垮了？”“咱們吃苦受累創下這份家業，現在倒好，一下子要來那么多虧損企業的職工跟我們分食，他們憑什么？”“兼并可以，承擔債務我們也認了，但是那么多員工我們不能要！”

那天下午，杭罐廠會場座無虛席，在臺下一片鬧哄哄的議論聲中，我開始演講。

“我今天來這里，不是來救你們的……”我張口第一句話，就把臺下的杭罐廠員工們給鎮住了。“沒有人能夠救杭罐廠，除了你們——2000多名杭罐人。”

圖為1991年，宗慶后有償兼并了國營老廠——杭州罐頭食品廠

臺下的人們驚訝地發現，這個兼并者有點特別，似乎并沒有傳說中的那么傲氣和霸道，而且他的話還是比較實在、比較中聽的。我接著談起了娃哈哈營養食品廠的基本情況，重點介紹了娃哈哈幾個令人驕傲的數據：“去年一年，我們娃哈哈146名職工實現年產值1億元，創利2224萬元，經濟效益在杭州市名列第2位，在浙江省列第6位！目前企業不僅沒有任何欠債，而且在銀行里有一筆吃吃利息就足夠支付全廠職工工資的存款！”我要讓心存擔憂的杭罐廠職工明白，娃哈哈并不是人們想象當中的小企業，從經濟效益看，娃哈哈才是真正的強者！

看到自己的開場白起到了效果，我話鋒一轉，談起了娃哈哈面臨的難處：“按照我們的發展趨勢，完全可以在短期內實現規模化經營。但是，我們的生產場地十分有限，發展因此受到嚴重制約。市計委給我們批了30畝的用地計劃，可一年多時間過去了，項目卻還沒有批下來。眼看著大好的形勢就在面前，可我們卻無法擴大優勢乘勢而上，我心里著急啊！”

會場里的氣氛開始悄悄有了變化，大家都被我的坦率給感染了。最后，我大聲問大家：“有沒有信心一起創造美好的明天？”全場齊聲回答：“有！”雷鳴般的掌聲，在會場里一陣又一陣地響了起來。

一場大會，千人歸心。最終杭州娃哈哈食品集團公司成立，原先虧損4000多萬元的杭罐廠三個月就扭虧為盈，娃哈哈也一舉躋身全國工業企業利稅500強行列。

達能風波——捍衛尊嚴與利益的“自衛反擊戰”

娃哈哈到今年已經31年了，30多年來企業遇到了大大小小很多的困難，比如我們和法國達能集團之間的糾紛，經過幾年幾十場的訴訟，最后達能的訴訟全部失敗。事實證明了一切，應該說這件事也給中國的合資企業上了一課。

1996年，娃哈哈以旗下5個利潤最豐厚的企業，與法國達能和百富勤合資成立5家公司。合資以來我們先后成立了20多家企業，達能累計投資1億多美元。但是由于對中國市場的不了解以及理念上的差異，摩擦也是有的。

 圖為娃哈哈兼并了涪陵地區受淹的3家特困企業

比如當時我們只有兩條瓶裝水生產線，我要增加7條生產線，但他們卻從中阻撓，說最多增加2條，最后我沒有聽他們的而是自己就買了，結果一投放市場，當年就成功了，效益一下子上去了。投產非常可樂也一樣，開始他們也不同意，我堅持做了以后，非常可樂做得很成功。

達能和娃哈哈合作的初期雖然在決策上有摩擦，但雙方還是互惠互利的。合資前娃哈哈是10億元的規模，2億元利潤，我們的發展本身就很健康，跟達能合資對設備的更新換代起了很大作用，規模也上了一個臺階。當然達能得到的回報也很高，合資11年，總共投資14億元人民幣，拿回了30多億元分紅。

在達能和娃哈哈糾紛問題上，我們沒有違約。在1996年合資合同中，我們承諾不從事任何與合營公司的業務產生競爭的生產及經營活動。我們后來成立的非合資公司，產品實際上是為合資公司代加工，是達能所許可的，并且雙方還特地簽訂了《商標使用許可合同》以及后來的補充協議，授權當時已經投產的所有非合資公司可以使用“娃哈哈”商標，而且非合資公司每年的業務情況都是由達能指定的會計師事務所審計披露的，根本不存在達能事后所指控的“同業競爭”。

真正違約的是達能。2000年起，達能先后收購樂百氏、深圳益力、上海正廣和、光明乳業、匯源果汁、蒙牛乳業等一系列與合資公司產品有競爭的企業股份，而且達能在娃哈哈的董事還是這些公司的董事長或董事。

我們合作了，就像兩個人結婚，原本相安無事，應該是誠心誠意地合作，同甘苦共患難。可是時間一長，才發現他們看到的只是利益，只是想控制娃哈哈。現在回過頭來想想，糾紛也是在所難免。

2006年到2009年，達能想要低價收購我們的股份，但是我們不想讓它收購，還是想保留自己的品牌。當時達能的態度非常強硬，甚至達能亞太區總裁范易謀還威脅說要讓我的余生“都在訴訟中度過”。那個時候我也是強硬對付的，我一定要跟他打官司，所以我全部應訴。當時我在全球參加了大概七八十場訴訟，證詞都是我親自參與起草的。最后達能的訴訟全部失敗，2009年雙方達成了和解。

現在回過頭來看，當年轟動全國的“達娃之爭”最后還是說明合作要平等，信守契約精神。很多企業怕到國外去打官司，但其實有理可以走遍天下，不用怕別人，有時候你越怕別人，別人越欺負你。當年打這個官司的時候壓力也很大，因為輿論都在指責我們沒有契約精神，但其實我們并沒有錯。后來這個官司不光在國內打贏，在國外也打贏了，這是捍衛民族企業尊嚴與利益的一場漂亮的“自衛反擊戰”。

轉向“健康”和“智造”是企業近十年的大事

企業轉型是最近這十年中比較大的事情。一個轉型是我們的產品本身從重視安全到關注健康，當然現在也要保證安全；另一個是，娃哈哈也在進軍“智能制造”。

圖為娃哈哈智能菌種生產車間

以前我主要關注食品安全問題，因為在安全方面我們的產品受到網絡謠言的負面影響也是很大的。2014年左右，關于營養快線、爽歪歪“風干后變凝膠”“導致白血病”“含肉毒桿菌”等一系列網絡謠言迅猛傳播，引發了消費者對娃哈哈產品的恐慌情緒。而這兩種產品恰恰是娃哈哈的兩大主打產品，以前單是營養快線一年的銷量就可以達到4億箱，可謠言出來后，營養快線銷量下降了1.5億箱，爽歪歪下降了8000萬箱。

這件事情對企業的傷害還是比較大的，但總歸是挺過來了。我們都是夾著尾巴做人，所以越是大企業往往越是小心翼翼。

經過了這一波謠言的“洗禮”，我對娃哈哈的品牌和產品也更加堅定了信心。日本最有名的飲品在出現質量問題后就倒閉了，當年三株口服液在湖南的官司糾紛也直接導致了它的消亡。娃哈哈雖然受到謠言影響，但最終“活”了下來，這說明我們這個品牌還是可以的，換個企業的話可能早就倒了。

從關注安全到轉向安全和健康并重，主要是近幾年全國的整個消費和市場都在轉型。30年前我們的第一個產品是娃哈哈營養液，當時成功的原因是那時候生活條件不好，很多人營養不夠，小孩子吃了我們的產品以后得以補充營養、開胃。

30年后我們面臨的市場環境已經完全不一樣了。現在越來越多的人患上了高血壓、高血脂、高血糖，年輕人也出現失眠等亞健康問題，人們越來越重視飲食的健康，對健康的要求越來越高，國家也在實施“健康中國”戰略，所以我們的產品就轉向解決老百姓健康生活的各種問題。

 宗慶后被媒體“包圍” 翟羽佳攝

這幾年我們一直在研究年輕人的喜好，改變我們的市場營銷策略和產品風格。比如以前的飲料要甜、味道要濃厚，而現在年輕人喜歡清淡一點的口味。還有碎片化信息時代對營銷渠道產生的沖擊，讓我們開始改變做廣告的方式，現在我們嘗試的是戶外廣告和公益活動，還和中南集團合作，進軍社交零售。再比如現在的年輕人十分在意自己的體重。針對當前大家面臨的肥胖問題，我們正在做一款健康減肥的產品，馬上也要上市了。我們的產品不但要做到吃后半天不餓，還要能補充相關的蛋白質及營養素。現在很多減肥產品不健康，但我們的產品其實是營養品，其中含有蛋白質之類的成分，既能保證營養的補充，也能達到減肥的效果。

圖為娃哈哈愛心橋

隨著市場對于保健品需求的增加，國內外還有大量具有健康功效的新資源食品可供研究開發。這幾年娃哈哈投入了大量精力走創新發展道路，成立了生物工程研究所，組建專業的團隊研究和開發益生菌菌種，同時組織科研人員對中醫食療進行研究，開發保健食品。

娃哈哈現在生產線上的工人只有一萬多人，如果是以前的技術裝備水平的話，這么多工廠、180家分公司可能要十萬人，所以最近十年里另一個方面的轉型就是裝備制造業領域。作為生產制造企業，娃哈哈也在進軍“智能制造”。從最早期整線引進國外先進生產線，到后來引進單機自己集成自動化生產線，再到現在自行設計規劃“智能工廠”。

幾年前我們就已感覺到，工業機器人將是人工智能制造業發展的重要方向，很多傳統制造企業都在采購設備，可娃哈哈卻選擇自主研發，這是我們在食品飲料之外最重要的產業。

這幾年我們開展了工業機器人、高端直驅電機等工業自動化核心部件和裝備的研制工作，目前已經成功自主開發了串、并聯機器人，高速裝箱機，自動物流分揀系統等智能設備，娃哈哈也成為國內食品飲料行業唯一具備自行研發、自行設計、自行安裝調試設備能力的企業。

2013年，娃哈哈就成為工信部與浙江省政府“兩化”（信息化和工業化）融合試點單位，完成了信息化系統的建設。現在從生產計劃、物資供應、銷售發貨，到對經銷商、批發商的管理、設備遠程監控、財務結算、車間管理、科研開發等，全部都是通過信息化系統來運營，既提高了工作效率，也降低了成本，全員勞動生產率可以達到人均250萬元。

很早以前娃哈哈就實現了生產全程自動化，現在進軍智能化領域，可以用電腦系統操作生產線，電腦直接連線自動操作，我們已經是“智能制造示范企業”。2015年的時候，娃哈哈的食品飲料流程制造智能化工廠項目就入選了全國首批工信部智能制造試點示范項目，這也是飲料行業唯一入選項目。

 圖為宗慶后娃哈哈智能工廠

只有實業做強中國才會真正強大

娃哈哈的發展戰略就是“專注主業，小步快跑”，如果做了感覺做不好就馬上掉頭。我們堅持不貸款，還保留大量資金的結余。我們在做戰略調整或選擇的時候，肯定也有所放棄，一個企業在發展的過程中一定會存在選擇，要懂得及時止損。

我們的主營產品壽命還是比較長的。開發新的業務對銷量要求很高，所以我覺得做企業，攤子還是不能鋪得太大。我們堅持小步快跑。所謂“小步”，就是在決策上要小心謹慎，力所不及的事情、心中無底的事情我們不去做。“快跑”就是說機會一旦出現，就迅速行動，把握機遇，不能猶豫。

創業30多年來，資金充沛的娃哈哈始終專注主業，既沒有投身房地產，也不涉及金融，這并不是因為跟不上時代潮流，而是我認為實體經濟才是創造財富的經濟，沒有實體經濟搞什么都搞不好。

娃哈哈通過網上銷售的比例是不高的。電商模式可以方便一部分消費者，但是如果一味地通過花錢買流量，卻導致了實體零售業的萎縮，在創造部分就業的同時卻也導致更大規模的失業，就得不償失了。所以我認為發展電商需要規范和適度。

傳統經銷渠道我們也不會放棄，永遠都會存在，因為飲料的分量重、附加值小，電商的物流成本很高，消費者也不可能完全不出門。

實際上回頭看中國的經濟，近些年存在“脫實向虛”的問題，過多投入房地產以后，回過頭來再想好好做企業是很困難的。因為房地產是暴利，實體經濟肯定不可能有那么大的利潤。所以我覺得很多實體企業遇到困難有一方面是因為它不專心，沒有專注地去提高自身的技術水平和裝備水平，沒有開發新的產品。事實上把實體經濟做強做大，形成規模經濟之后，同樣可以獲取可觀的利潤，并且具有較強的抗風險能力，能保持企業的持續健康發展，娃哈哈的發展就是明證。

娃哈哈宜昌購物廣場整體效果圖

實體經濟是實實在在創造財富的，虛擬經濟應該為實體經濟服務。國家需要高端制造業，也需要解決衣食住行的傳統企業，只有實業做強了，中國才會真正強大。

娃哈哈現在已經走過31年了，但離百年企業還有很長一段路要走。企業規模大了，一些大企業固有的毛病也就顯露出來了，需要不斷去修正。現在年輕人艱苦奮斗的精神普遍沒有老一代強，很多不愿意在基層工作，都想坐辦公室干管理甚至一夜暴富。所以關鍵是管理要形成制度化，一代代傳承下去。

我自己的工作狀態也慢慢變了。剛開始創業的時候管得非常細致，那時候十來個人做點生意，又沒錢，確實是事無巨細，親力親為。現在企業規模大了，也不可能我一直一個人說了算。我們現在在不斷地分級授權，現在娃哈哈有3個副總。同時培養管理層，通過管理層來管理。早年有傳言說娃哈哈買一把笤帚都要我簽字，這是夸張了的說法，但娃哈哈每一款產品的口味、包裝和每一條廣告，都要經過我審核是真。

三十多年來我都是每天早上七點起床，晚上十二點睡覺，周末也不休息，這么多年已經習慣了，已經成了一種常態。我就是閑不下來，休息了反而很無聊，感覺沒有事情做。不過現在公司的事情也在慢慢地“抓大放小”了，減輕點工作量，開始培養年輕人，以后沒有我的時候，這個企業也一定要一直經營下去。

圖為宗慶后在娃哈哈三十周年慶典上

2012年我被評上了中國首富，成為首富對我來說也沒有太大壓力，我也不在乎“首富”這個名號，因為我就是白手起家一步一步踏踏實實做起來的。但是創業至今，最讓我自豪的事情不是家族財富的積累，也不是“首富”的光環，而是為國家、為社會所作出的貢獻——交稅就交了500多億元，同時為社會提供了很多就業崗位。

《浙江改革開放40年口述歷史》，柴燕菲 主編，浙江科技出版社2018版