1999年出版的《NO LOGO:顛覆品牌全球統治》一書中，曾提到這樣一個小故事，講的是沃爾瑪如何運用規模和物流優勢，以超低價擊垮了區域內的眾多個體零售小商店。

這本書出版的時間正是規模經濟、連鎖業態“風口”正旺的年代（然后馬上開始被電商取代）。

然而在規模經濟走紅的90年代初，很多電影如1993年的《不一樣的天空》，卻在描述這個趨勢帶來的惆悵：新興連鎖快餐店、明亮高大上的大超市侵蝕著寧靜閉塞的小鎮生活。

與電影著重渲染的惆悵不同，現實的商業效益在規模經濟之后完成了一次質的飛躍。

這種飛躍源自沃爾瑪在供需兩側建立的一種確定性。

消費者確定沃爾瑪提供的商品價格足夠低廉，以此產生龐大的消費需求；供應商確定沃爾瑪能夠提供穩定持續的訂單，因此即便價格被壓低也會選擇與其長期合作。

后來黃崢將這種確定性用在了拼多多的身上，他在“把資本主義倒過來”一文中設想的羽絨服案例，本質就是工廠從這個訂單里獲得了一種需求的確定性。

這種確定性可以轉變為利用生產計劃低谷進行生產的便利，也可以轉化為采購原材料時的篤定。工廠甚至可以把這種確定性進一步賣給上游和配套廠商，以此換取成本的進一步降低。

所以對于供給側而言，訂單和成本降低是這種確定性帶來的效益提升，并且是可以無限循環的復利游戲。

今天的跨境電商也是這種確定性的具象體現，以至于在所謂的“二選一”背后，其實是擺在中小商家面前的一個艱難抉擇：到底誰的“確定性”更合適？

跨境電商的“確定性”

某種程度上，SHEIN和TEMU對上游供應商而言，都是提供“確定性”的平臺方。

但這種“確定性”不同于沃爾瑪或者國內電商平臺，因為涉及到跨境電商，其中的諸多節點并非普通的中小商家能夠輕易化解的。

在之前的文章中我們介紹過跨境電商的兩條路線，一條是依靠亞馬遜、美客多、Lazada等電商平臺進行銷售；

另一條是通過自建平臺進行銷售，其中包含品牌屬性較強的賣家以及供應鏈能力較強的泛品賣家。

兩條路線的本質都是平臺方為供給側提供“確定性”，但具體操作有所不同。

第一條路線是中小商家將商品賣給第三方賣家，如華凱易佰、賽維時代、三態股份等，再由這些賣家負責在亞馬遜上銷售。這種傳統的制造業模式，供給側依賴平臺方的批量訂單，按著幾個月甚至半年、一年的周期去排生產計劃。

第二條路線則是泛品賣家搞定需求側的暴露和集中，再解決掉流通層面的諸多問題，以此來達到為供給側提供“確定性”。在這條路線中，供給側能夠打破滯后、實現中小規模批量的“定制生產”。

SHEIN就是這種“定制生產”的佼佼者：通過線上銷售即時感知全球消費者的喜好，后端通過數字化供應鏈迅速調度、安排和調整生產，這意味著不僅是按照市場需求來做生產，還可以將小單快反做得更及時、周轉更快，周轉更快自然成本能更低、價格更有優勢。

但這種模式必須有一個大前提，即必須通過前端需求集聚性的變化反推供給側的“定制生產”。換言之，就是先有大規模的需求才有大規模批量生產。

而為了產生大規模需求，在確保價格足夠低廉的同時，SHEIN也要保證SKU的數量和迭代速度，因此必須縮短產品開發流程決策鏈路，弱化主觀性，否則達不到每周4-5萬件的上新規模。

縮短產品開發流程決策鏈路，也就是服裝業設計-生產-上架-流轉的常規周期中，設計時間被高度壓縮。

所以SHEIN被廣泛詬病的知識產權、抄襲等問題，嚴格意義上說是其商業模式不可避免的一個弊端。

相較之下，TEMU也有上述“定制生產”的特征，不同之處在于，TEMU給供給側留出了足夠空間，不像SHEIN一樣完全主導供應鏈。

在TEMU上，供給側的商家掌控選品和設計，這意味著根據前端數據和市場反饋可以靈活調整后端產線。吳曉波頻道此前在一篇文章中提到的案例，可以很好的詮釋這種模式。

來自寧波的TEMU賣家阿波，會去Ins、Facebook等海外平臺，了解流行的、受大眾認可的文化、時尚元素，然后進行微創新。

在同質化趨向嚴重的平臺商品池中，這類微創新的產品一般可以在1—2月內做到“人無我有”，對平臺具有較高的議價優勢。

換言之，對供給側的中小商家而言，SHEIN更像蘋果管理供應鏈的方式，給你錢、設備、人才（駐廠工程師），幫你積累生產環節的所有know-how，提升效率和良率，但價格也會壓到極致的低，而且還要貨比三家。

TEMU雖然也會壓價，但因為平臺承擔了一系列后端能力建設，所以賣家也容忍讓渡部分利潤，關鍵在于TEMU上供貨商仍可以自我進化，有機會擺脫制造業微笑曲線的底層角色。

供給側究竟需要什么？

“微笑曲線”理論是由宏碁集團創始人施振榮提出的，這個觀察高度概括了制造業的價值分配和內部各環節的生態關系：價值最豐厚的區域應集中在價值鏈的兩端——研發設計和營銷市場。

對于制造業企業來說，沒有研發能力就只能做代工或復制性的生產，賺辛苦錢。

典型如奢侈品代工，盡管奢侈品牌通常不愿意承認在中國OEM的存在，但在服裝、鞋帽、箱包等諸多消費品領域，OEM代工規模十分龐大。早在2009年，就已經有60%的國際奢侈品品牌在中國進行代工生產。

而制造業里的OEM通常有兩條轉型路徑，其一是創建自主品牌。

在東莞有一家很多人都沒聽過的箱包企業順琦手袋，創建于1995年。主要業務是代工，客戶包括阿瑪尼、mk、fion、tory burch等國際品牌。

據說是一把手在香港買奢品的時候被柜姐攔在了門外，于是2013年就推出了自主品牌莫失Aomos。

還有一條就是做ODM（OrIGinal DesIGn Manufacturer 原始設計制造商）。

服裝行業的申州國際、華利實業；化妝品行業的諾斯貝爾、科絲美特；消費電子行業的富士康、廣達電腦，這些企業都改變了底層加工生產邏輯，發展成ODM代工廠。

不過在龐大的制造業中，OEM雖然典型但畢竟只有少數體量大的企業才有可能轉型成功，而更多的中小企業仍在做代工或復制性的生產，生存空間逐漸被擠壓。

數據來源：國家統計局、廣東省統計局

以服裝產業為例，2015年僅廣東省一年就生產了65.85億件，占全國產量比重高達21.36%。而到2021年，產量下降到39.16億件，比重也滑落至16.63%。

從這個角度看，類似SHEIN這樣的平臺看上去的確是中小企業的白衣騎士。

在小單快返模式下，SHEIN根據工廠的特性不同，設置了FOB、OEM和ODM三種合作方式，分別對應了不同的賬期、合作特點，比如針對看圖打版能力強但體量小的OEM工廠，SHEIN就安排賬期最快可周結。

通過這種靈活的合作模式和獨特的小單快返，SHEIN為旗下11個自主品牌建立了支撐每周5萬件上新速度的柔性供應鏈，但也意味著這些工廠向上躍遷成為OBM（自有品牌制造）的空間越來越小。

如果從這點出發，家電行業從OEM轉型OBM就非常值得參考。

家電行業的代工貼牌情況曾非常普遍，比如美國品牌惠而浦，其冰箱、空調、洗衣機的生產工作均由海信完成；瑞典品牌伊萊克斯的冰箱代工廠是奧馬電器和美菱電器，微波爐曾由美的代工生產；美的集團2015年年報顯示，其國外業務收入占比38.44%。

不過家電廠商與SHEIN工廠不同的是，能夠在ODM和OEM中對海外市場的產品特色及需求進行深入學習和認知，并且有能力將其轉化為具有自主知識產權的品牌產品。

所以OEM不是一個產品的問題，更不是一個代工的問題，而是一個業態的問題，由更深層的市場體系和市場特點所決定。而到了跨境電商語境，也應該關注，什么樣市場體系和特點能夠推動OEM轉型。

這就要從制度建設的角度深入思考。

跨境電商背后的中小企業是需要持續穩定的訂單，還是在這些訂單之外再獲得轉型OBM的機遇和渠道。

只有從機制上、社會認識上、利益分配上實實在在導向真正的生產者、勞動者，真正導向小特專新，千千萬萬的中小企業才能長成大樹。

換言之，對中小商家來說，拿到確定性的同時，也能將平臺提供的確定性，轉化為自己的確定性。

讓中小制造業走到前臺

在好萊塢，有很多以實體商品為原型打造的真人/動畫電影，比如《變形金剛》背后是孩之寶、《芭比》背后是美泰、《樂高大電影》背后是樂高積木，而這些電影除了制作精良，其成功的決定性因素之一正是上述公司的產品在全世界都深受消費者喜歡。

但鮮有人知道的是，2012年芭比娃娃的品牌擁有者美泰曾被指控，其在中國的4家代工廠是“血汗工廠”。而類似的字眼過去也常出現在電子產業和服裝加工業。

在過去半個世紀里，以勞動密集型產業催生出口導向型經濟，再通過政府主導的產業升級實現彎道超車，這種發展思路被稱為“東亞模式”。

這個模式下雖然誕生了四小龍和中國奇跡，但也不可避免的成為不折不扣的全世界最艱難的生存模式。

在這樣的Hard模式下，中國制造業創造了無與倫比的成就，但仍有值得精進的地方：產業鏈控制力、基礎研發、向附加值更高的層級轉型，在品牌和創新上的腳步不能停。

所以SHEIN向供應商推行“二選一”式的排他協議，以及最近愈演愈烈的強迫甚至霸凌中小企業，是一種很危險的信號。這不是在阻礙TEMU的行業競爭，而是在阻礙中小制造企業的產業升級。

中國制造業需要支持鼓勵中小企業自主知識產權創新，讓中小制造業走到前臺、走出包身工的歷史，而不是在新模式下淪為更慘的包身工。

參考資料

[1] 內卷與血酬：中日韓電子產業搏命史，遠川研究所

[2] SHEIN：大音希聲，國海證券

[3] 從“代工為王”現象里，發現大國經濟變遷的脈絡，周天財經

[4] 揭秘大牌背后的中國代工廠，西寧晚報

[5] 誰在收割中國制造，巨潮WAVE

[6] 芭比娃娃代工廠被控 15宗罪 “血汗工廠”再現玩具業？中國貿易報

[7] 「致敬標桿」沃爾瑪：56年從未落后，礪石商業評論

[8] 從黃崢的個人公眾號里讀懂拼多多，42章經

[9] Temu越洋記：如何在美國復制一個“拼多多”？吳曉波頻道