科研成果轉化率不高，是目前中國科技創新要突圍的難題之一。相關研究表明，中國的科研成果轉化率在30%左右，其中高校發明專利實施率為16.9%，產業化率僅為3.9%。

而國際上，德國的成果轉化效率排在世界前列，維持在80%以上。德國較高的科技成果轉化率得益于其專業化和市場化程度高的成果轉移轉化服務機構。

在德國的成果轉移轉化服務機構中，有以專攻產品驅動的工業應用技術研發和成果轉化為代表的弗勞恩霍夫協會（Fraunhofer-Gesellschaft），和從事中小企業的技術轉移的機構史太白經濟促進基金會（Steinbeis Stiftung）?？蛻魹樯?、市場導向、專業分工、組織靈活、珍惜品牌聲譽，它們在德國乃至歐洲的應用研發和成果轉化中都扮演著重要角色。

澎湃研究所研究員通過案例分析與專家訪談，嘗試提煉應用研發和成果轉化的德國經驗，并明確其對中國提高科技成果轉化率的啟示。

弗勞恩霍夫協會：科技成果轉化的原則是秉持市場與問題導向

弗勞恩霍夫協會成立于1949年，在德國設有76個研究所和研究機構，是德國四大國立科研體系之一（馬克斯·普朗克協會、弗勞恩霍夫協會、亥姆霍茲聯合會與萊布尼茲協會）。其地位相當于中國科學院，且擁有較大的自主權，也都涉足成果轉化業務。

Prof.Dr. Henning Kroll教授  弗勞恩霍夫協會官網 圖

Dr. Henning Kroll教授已在弗勞恩霍夫協會工作17年，2019年起為企業創新趨勢和知識動力部門負責人，工作涉及數據分析，國際業務的拓展和合作，爭取政府支持與資助等。因為工作關系，他經常來中國，對中國和德國的科技轉化情況都有了解。Dr. Henning Kroll教授認為，弗勞恩霍夫協會在科技成果轉化的推動能力，主要基于以下幾個特點：

首先，在機構性質上，弗勞恩霍夫協會屬于非營利社會機構，既不屬于政府，也非企業。這也體現在其資金結構上，每年政府財政會覆蓋30%的預算，而另外70%則來自業務收入。

這讓弗勞恩霍夫協會的定位獨特：相比政府全資的轉化機構，有盈利壓力，也因此加強了其商業服務意識。而相比咨詢公司，只需要維持機構的運營，沒有持續盈利的增長要求；公共屬性又讓他們有突出的科學技術研發能力和發達的科研網絡。

Dr. Henning Kroll認為，弗勞恩霍夫協會屬性和定位，讓他們有獨特的競爭優勢，能夠根據企業需求，承接復雜技術研發和技術轉移任務。

其次，在業務開展上，秉持市場需求導向與問題導向原則。

不同于“先研發出技術、再進行商業化”的模式，弗勞恩霍夫協會所有合約都始于真實的市場需求。需求導向也意味著問題導向，即他們的工作是圍繞解決具體的問題展開的。

Dr. Henning Kroll說：“歐洲的企業很現實，它們付錢是為了讓我們幫忙解決問題。因此，我們所有的工作都是以解決一個具體問題為導向。員工工作的評價標準是每年成功解決了多少問題?！?/p>

第三，在機構管理上，專業分工、組織靈活。

除了不同學科的科學家和工程師分工明確之外，協會還專門設立了社科研究和服務客戶部門，負責告知企業，如果出了問題，需要咨詢哪個部門，不會跑錯地方。這種服務受到了企業家的盛贊。

此外，團隊組織靈活。Dr. Henning Kroll說，弗勞恩霍夫協會根據客戶企業的具體需求，組建極具針對性的團隊，團隊人數多少完全根據企業需求來定。服務內容并沒有采用打包銷售模式，而采用定制模式。借此，不僅大幅提高對企業的吸引力，而且還增強了對人才的吸引力。對人才而言，弗勞恩霍夫協會提供了一個橫跨產學研、尋求解決實際問題的技術方案的工作機會。

史太白基金會：用更扁平的管理結構促進各分機構積極性

相比弗勞恩霍夫協會主要服務大型企業，承擔研發任務和科技成果轉化的任務，史太白基金會的市場屬性更強，且更加靈活，主要為小微企業提供“一條龍”研發服務。

在結構上，史太白經濟促進基金會是整個史太白網絡的中樞，主要負責統一宣傳、制定統一的服務原則和服務標準，不干涉各專業技術轉移機構的具體工作。

史太白技術轉移有限公司是史太白經濟促進基金會的全資子公司，管轄所有下設企業。

真正完成技術轉移的主體則是各專業技術轉移分中心，獨立法人按市場化運作。各技術轉移分中心的前途命運直接與其年度經營狀況掛鉤，實行動態調整，分中心總數一般保持在九百到一千家。從財務關系方面看，分中心需將年度營業額的10%上交史太白技術轉移公司，這部分資金構成了史太白經濟促進基金會的主要經濟來源。

史太白基金會架構圖  謝秋伊 制圖

發現史太白模式具有三大特點：

首先，史太白給關聯機構較大的經營自由，讓史太白各分支在遵循共同理念的前提下，能夠相對獨立地開展業務。史太白轉移中心及其它下屬機構在名稱、使命與規則上與史太白基金會保持一致。但它們法律地位獨立，完全市場化運作，自主決策，自負盈虧，可以自制報價單、招募員工、開拓市場等。

其次，史太白采用扁平式管理模式，管理層級少，管理效率高。各轉移中心可直接聯系客戶，擁有獨立的經營、管理權，能夠獨立處理具體事務，無需層層上報、等待上級指示。這讓史太白技術轉移中心可以快速響應市場和客戶的需求，也可以根據面臨的具體情況靈活處理問題。這種外松內緊的管理模式，極大地調動了各技術轉移中心的積極性。

最后，以專家為核心的技術轉移服務網絡，專業化程度高。遍布全德各地的史太白技術轉移中心與大學和研究機構有著密切的合作關系，注重吸引教授和高級研究員的參加，從而保證了服務質量。史太白的人才管理靈活多樣，人才隊伍包含技術轉化各個環節的高級人才，既有全職人員，也有兼職人員。通過各種人才的專業協作，為企業提供綜合性科技服務。

對中國加快科技成果轉化的啟示：市場化、公信力與區域協同

中國的科研資源豐富，研發投資熱情高，科技服務需求強勁，科技成果轉化基礎扎實。據科技部數據，全國技術合同從2018年的41.20萬項提高到2022年的77.3萬項，成交額從1.77萬億元提高到4.78萬億元，分別增長87.6%和170%。

但除了以上優勢，中國在科技成果轉化方面仍有較多不成熟處。

華東師范大學城市發展研究院院長曾剛認為，中國大多技術轉化機構行政色彩濃厚，產生了三個后果。

一是過度依賴政府財政，市場化和盈利動力不足，部分喪失了做大做強的積極性，使科技成果轉移轉化工作邊緣化、形式化，實效差。

二是從事科技成果轉移轉化的工作人員“戴上了緊箍”，紀律規范多，不敢涉及太多的商業交易?！安恢匾曅б?，重視規范”現象普遍。

三是輕視專業人士的話語權和市場作用，更看重領導的個人臉色和意見。“成果轉化需求并不一定是來自企業需求，而是領導的個人判斷?，F實中經?？吹剑I導考慮長遠戰略需要較多，而企業關心解決生產當中遇到的問題，導致中國科技發展戰略性較強、科技成果轉化率較低。”曾剛說。

那么，中國如何從市場導向、專業分工與組織聯動等方面借鑒德國經驗？

在市場導向方面，中國的實踐越來越豐富。2021年，全國技術市場已達一定規模，以輸出技術成交金額為標尺，深圳以1633.2億元，在計劃單列市中排名第一。曾剛認為，深圳的經濟特區基因以及科創資源稟賦不佳，成果轉化面向市場、面向企業，造就了今日深圳科技市場的繁榮。以華為為例，它購買了很多高新技術?！叭A為有一個優勢，它不是上市公司，也不涉及國有資金，所以不用擔心國有資金使用的嚴格審計。實際上，高新技術的審計標準常常沒有現成的參照，比如很難清楚弄清楚、弄明白某個技術的市場價格?！?/p>

在專業分工方面，需要增設具有公信力的第三方評估機構。曾剛指出，新技術成果轉化的一個難點是價值評估。在德國，弗勞恩霍夫協會充當了公證人的角色，站在第三方角度，結合學界和業界的判斷為新技術價值做一個有公信力的評估，對新技術被各類市場主體接受起到了關鍵的作用。

曾剛說：“學校里的教授并不一定了解某項技術突破的市場價值；轉移機構的工作人員，往往對技術專業了解又不多；而企業管理者雖然了解高新技術的潛在市場價值，但又擔心其他企業也擁有類似技術。”技術方和市場方之間存在博弈，存在不信任關系。打破這個怪圈，需要一個有公信力的第三方為新技術的市場價值作出評判?！疤嵘袊夹g成果價值判定的公信力，是提高轉化效率的當務之急。”

G60科創走廊上的中國探索

史太白基金會和弗勞恩霍夫協會的實踐，是長三角G60科創走廊在推動科技成果轉化上的“他山之石”。曾剛特別提到了長三角G60科創走廊在推動科技成果轉化上的潛力。《長江三角洲區域一體化發展規劃綱要》強調“以市場化、法治化方式加強合作，持續有序推進G60科創走廊建設”。

科技成果轉化的目標也被寫進《長三角G60科創走廊建設方案》中：“建立健全協同聯動機制，共建一批科技成果轉移轉化示范基地、新型研發機構戰略聯盟，制定跨區域科技成果轉移轉化政策，建立統一的技術交易市場”。

“G60成果轉化政策探索值得期待。”曾剛說，“整體的政策導向強調市場化、法制化，倡導引入社會資本投資。并且，如果科技成果轉化局限在一個小圈子、在單一政府部門管轄之內，那么就難以避免官員腐敗或不作為的問題。G60科創走廊的制度環境優越，上有中央政府的大力支持，下有9個地方政府的聯合推動，上下左右齊動，將部分緩解當前科技成果轉化的難題。”

同時，G60科創走廊也具備聯動各政府的協同潛力，將各地的優勢打通、釋放，并形成聯動?！吧虾５膬瀯菔墙鹑谫Y本雄厚，開放程度高，但民營企業發展滯后是短板。可以充分利用G60的制度優勢和區域合作平臺，將9個成員城市的專業人才、研發成果、企業需求、科技金融聯動起來，協同推進長三角跨界政產學研用金一體化發展，為提升我國科技成果轉移轉化率提供可借鑒、可復制的成功模式”。

設計 白浪

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