導(dǎo)致IT部門身陷失敗的原因是什么？最常見的情況，就是那些本應(yīng)深入剖析再行操作的所謂“行業(yè)最佳實(shí)踐”，被人們無腦執(zhí)行并毫不反思，導(dǎo)致本非份內(nèi)的工作從天而降、成為沉重的負(fù)擔(dān)。

從建立內(nèi)部客戶到成本追溯、再到堅(jiān)持投資回報(bào)率，這些策略從宏觀角度看似乎都有其合理性。但在實(shí)際落地的過程中，我們往往發(fā)現(xiàn)種種所謂有助于IT成功的秘訣卻往往通向無路可走的死胡同。

把所有人都劃為自己的客戶

想沒事找倒霉嗎？那就在公司之內(nèi)大聲宣布吧，除技術(shù)部門之外、所有員工都是我們的客戶，我們的工作就是超越你的一切期望。（當(dāng)然，還有更作死的表述，就是「讓你滿意 」。）

IT部門之外的員工不全是客戶，他們就是普通同事而已。大家應(yīng)該以更穩(wěn)定的心態(tài)跟他們平等合作，共同推動(dòng)業(yè)務(wù)進(jìn)步。

隨著“數(shù)字化”成為主流，信息技術(shù)如今已無處不在，幾乎嵌入到企業(yè)內(nèi)的每個(gè)角落。正因?yàn)槿绱耍鞯纳虡I(yè)領(lǐng)袖才不愿再把所有內(nèi)部員工都稱為自己的客戶。他們發(fā)現(xiàn)，IT部門已經(jīng)成為企業(yè)中不可或缺的組成部分，正如信息技術(shù)已經(jīng)成為產(chǎn)品和服務(wù)體系中不可或缺的組成部分一樣。別刻意強(qiáng)調(diào)什么，做好該做的就已經(jīng)很難了。

建立SLA并把它當(dāng)成合同般嚴(yán)格對(duì)待

想給自己找別扭嗎？那就整理一份嚴(yán)格的服務(wù)水平協(xié)議吧，要求“內(nèi)部客戶”簽字確認(rèn)，并像對(duì)待合同一樣加以執(zhí)行。

這樣一來，那幫“內(nèi)部客戶”（這個(gè)詞又出現(xiàn)了）就會(huì)帶著種種IT職責(zé)之外的東西來爭取支持，你不同意就拿SLA威脅。沒錯(cuò)哦，你都把人家當(dāng)客戶了，哪還有平等協(xié)商的余地？

更進(jìn)一步想想，如果IT部門沒能達(dá)成SLA，那“內(nèi)部客戶”們會(huì)如何反應(yīng)？起訴你？

請(qǐng)大家務(wù)必記住，成功的要訣是固定的信任關(guān)系。而除非把同事們看作一個(gè)個(gè)真實(shí)的人，否則信任根本無從談起。只有讓他們喜歡你，他們才會(huì)跟你一道解決任何問題。而合同在這方面幫不上什么忙，畢竟它的意義并不是定義關(guān)系，而是闡明在信任缺失并發(fā)生了嚴(yán)重問題時(shí)，雙方該如何處理。

順帶一提，在新冠疫情之后，相當(dāng)一部分勞動(dòng)力轉(zhuǎn)為遠(yuǎn)程辦公，這意味著大量工作人員開始依賴商業(yè)/消費(fèi)級(jí)ISP來獲取網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施。

也就是說，IT部門定下的SLA已經(jīng)不只作用于內(nèi)部環(huán)境，你根本就不控制不了整個(gè)系統(tǒng)。

總想明確追溯成本

這又是另一個(gè)阻止信息技術(shù)普及的好辦法：追溯成本。具體實(shí)施方法有二：其一就是明確列出每個(gè)成本中心所產(chǎn)生的各種成本類型，包括CPU周期、SAN/NAS存儲(chǔ)、開發(fā)者的工作時(shí)長，還有以10分鐘為增量單位的服務(wù)器呼叫計(jì)費(fèi)。

吵吧，成本追溯劃分得越細(xì)，各方之間就永遠(yuǎn)會(huì)有吵不完的架。畢竟沒人愿意把賬單上那些模棱兩可的支出劃到自己頭上。

至于第二種實(shí)施方法，就是把公司的IT總支出按人均分?jǐn)偨o全體員工。這倒是沒啥可爭論的，但同時(shí)也失去了現(xiàn)實(shí)意義。

堅(jiān)持追求投資回報(bào)率

沒錯(cuò)，要是能在項(xiàng)目規(guī)劃期間就明確積極的財(cái)務(wù)回報(bào)，那當(dāng)然是最好的事。但隨著IT的普遍部署和全面滲透，它已經(jīng)成為企業(yè)一切運(yùn)作步驟中的組成部分。這時(shí)候再強(qiáng)調(diào)投資回報(bào)，就相當(dāng)于顛覆了傳統(tǒng)IT決策的基本思路：信息技術(shù)不再以用例為基礎(chǔ)進(jìn)行具體批準(zhǔn)，而只能看作一種普遍性成本要素。

只有手動(dòng)操作才需要按用例審批，自動(dòng)化體系是不會(huì)挨個(gè)征求意見的。

讓業(yè)務(wù)牽著IT項(xiàng)目的鼻子走

想要徹底解決業(yè)務(wù)/IT之間的對(duì)立關(guān)系？那就單純以軟件交付為訴求做項(xiàng)目規(guī)劃吧，這樣IT部門的工作內(nèi)容就只有一個(gè)：按照需求和規(guī)范開發(fā)軟件，別的一概不問。

如此一來，當(dāng)業(yè)務(wù)部門抱怨軟件滿足不了的他們的需求時(shí)，IT部門就永遠(yuǎn)有話可說。因?yàn)轫?xiàng)目開發(fā)完全是按照“業(yè)務(wù)”需求來做的，既符合規(guī)范、又符合當(dāng)時(shí)的要求，有啥問題？

這里再次強(qiáng)調(diào)：如今的IT元素已經(jīng)無處不在。這不只是說每個(gè)人都在使用IT產(chǎn)品，更意味著每位IT使用者都在思考要如何利用它提高自身所處業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的運(yùn)作效率。有追求的IT部門應(yīng)當(dāng)以終為始、結(jié)果為先，而不能總讓業(yè)務(wù)牽著鼻子走。

給項(xiàng)目找“背鍋俠”

學(xué)過項(xiàng)目管理的朋友都知道，每個(gè)技術(shù)項(xiàng)目都需要有業(yè)務(wù)方面的支持者存在，否則就很難成功。但一旦把支持者理解成“背鍋俠”，那項(xiàng)目就幾乎完蛋了。

這里一定要把支持者跟“背鍋俠”區(qū)分開來。真正的支持者在內(nèi)心深處希望項(xiàng)目能取得成功，并在必要時(shí)愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、推動(dòng)項(xiàng)目成功，甚至不惜以自己的名聲為賭注。這，才是真正符合商業(yè)利益的IT探索。但那些被動(dòng)拉來的“背鍋俠”能有這個(gè)覺悟嗎？不可能，他們一早就知道自己要背鍋，所以隨時(shí)都可能抽身跑路。

硬上云計(jì)算

云計(jì)算本身并不是策略。它只代表一種合理的假設(shè)，即每個(gè)應(yīng)用程序都應(yīng)該在云端運(yùn)行——請(qǐng)千萬別把它當(dāng)成技術(shù)架構(gòu)中的決策前提。

明確定義的技術(shù)架構(gòu)應(yīng)該從服務(wù)的角度進(jìn)行定義，用以切實(shí)滿足需求。當(dāng)然，云計(jì)算也許就是正確的答案，但無腦上云有沒有必要？也許有、也許沒有，而且沒有的幾率明顯更大。

老話說的好：手段是為目的服務(wù)的。交付IT服務(wù)就是這個(gè)目的，而云計(jì)算只是達(dá)成目的的多種可能手段之一。

敏捷加離岸：一套致命組合

敏捷方法確實(shí)有不少好處，但其成功的先決條件之一就是有高水平且深入了解業(yè)務(wù)情況的用戶參與，這樣才能經(jīng)常做小規(guī)模的路線修正。開發(fā)人員每天都能看到最新進(jìn)展，并隨時(shí)通過用戶驗(yàn)收測試調(diào)整前進(jìn)方向。

離岸外包也有自己的長處：每小時(shí)勞動(dòng)力成本更低，但卻缺乏敏捷方法所強(qiáng)調(diào)的高水平、深入了解業(yè)務(wù)情況的用戶的參與。考慮到全球12個(gè)時(shí)區(qū)間的巨大差異、語音障礙、文化鴻溝以及無法面對(duì)面交流的客觀局限，離岸加敏捷的組合往往會(huì)帶來災(zāi)難性后果。

當(dāng)然，也不是說二者組合就一定不行，但風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)很高，也絕對(duì)不適合剛剛踏上敏捷轉(zhuǎn)型的新手IT部門。

敏捷，還是離岸？暫時(shí)請(qǐng)保證二中選一。

用打斷來打斷打斷

確保IT失敗的下一步，就是強(qiáng)行要求每個(gè)人同時(shí)處理多項(xiàng)任務(wù)。一心多用，這聽著多牛啊，得把運(yùn)作效率提升到什么高度啊，對(duì)吧？

當(dāng)然不對(duì)！同時(shí)處理多項(xiàng)任務(wù)的必然后果，就是降低生產(chǎn)力和產(chǎn)出質(zhì)量，同時(shí)大大增加員工們的工作壓力。

每當(dāng)我們要求某人停下手頭的工作、轉(zhuǎn)去處理其他事務(wù)時(shí)，請(qǐng)千萬牢記一點(diǎn)：人類不善于在多項(xiàng)任務(wù)間頻繁切換。我們最熟悉的是先做完一件事、再做另一件事。如若不然，大家就會(huì)在場景和心態(tài)切換上浪費(fèi)大量精力。而且一項(xiàng)任務(wù)越是需要注意力集中，在切換之后浪費(fèi)掉的時(shí)間和精力就越多。

所以想讓IT部門取得成功嗎？很簡單，留出時(shí)間讓他們先把手頭的事做完，然后再轉(zhuǎn)去處理別的工作。

兼顧多個(gè)項(xiàng)目

IT部門的人手永遠(yuǎn)也不夠用，總有工作面處于排隊(duì)狀態(tài)。于是就有大聰明認(rèn)為，在不同項(xiàng)目之間靈活調(diào)動(dòng)員工能夠充分利用人力、加快成果交付速度。

真的嗎？扯淡！這樣做的唯一后果，就是所有項(xiàng)目都被拖得更久、浪費(fèi)更多成功并拉低產(chǎn)出結(jié)果的質(zhì)量。

想讓你的IT部門建立起良好聲譽(yù)，請(qǐng)制定這樣一條規(guī)則：每個(gè)開始運(yùn)作的項(xiàng)目都應(yīng)配備充足的人員，所謂“充足”是指不用等待他人加入即可保持運(yùn)作、持續(xù)推進(jìn)。

相信我，這樣每個(gè)項(xiàng)目的交付時(shí)間都會(huì)早于大雜燴式的項(xiàng)目切換。

消除“影子IT”

毫無疑問，當(dāng)業(yè)務(wù)部門自己部署IT方案時(shí)，肯定會(huì)帶來某些隱患、至少是不可控的因素，所以IT團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)盡可能阻止這種情況的發(fā)生。但這只是整個(gè)故事的三分之一，另外三分之一是：業(yè)務(wù)部門之所以會(huì)選擇DIY，是因?yàn)镮T部門沒有足夠的人手幫他們解決影子IT所處理的這部分業(yè)務(wù)問題。這就讓IT部門陷入了尷尬的境地——即使市面上明明有更好的替代方案，但業(yè)務(wù)部門還是被迫在用Excel處理所有工作。

至于故事的最后三分之一？那就是大家可以親自試試，看消除影子IT有沒有那么容易。首先，基于云端的應(yīng)用程序就很難被發(fā)現(xiàn)。這類技術(shù)方案不僅行跡隱密，而且蔓延速度極快，往往不等IT部門“剿滅”就已經(jīng)傳播到了更多項(xiàng)目當(dāng)中。

面對(duì)任何要求，只用“是”或“否”來回應(yīng)

導(dǎo)致IT失敗的最后、也是最致命的一種方式，就是面對(duì)任何要求都只用“是”或“否”來回應(yīng)。表示拒絕，你會(huì)破壞自己跟業(yè)務(wù)部門之間的良好關(guān)系。表示接受，則是做出了無法兌現(xiàn)的承諾，而且是拉著整個(gè)IT團(tuán)隊(duì)共同為你的草率承諾買單。

想要IT成功，正確的答案是“我們能做到，但前提條件是……”

這就是平等協(xié)商中的一條鐵律：無論提請(qǐng)項(xiàng)目范圍變更、軟件增強(qiáng)，還是在業(yè)務(wù)環(huán)境中普及平板電腦，一切決策都有相應(yīng)的代價(jià)。

所以別輕易拒絕、也別什么都接受。解釋要有怎樣的條件才能滿足需求，這樣接下來雙方就能共商細(xì)節(jié)、攜手共進(jìn)，而不是在毫無意義的是非之間爭個(gè)面紅耳赤。

前一種，才是解決問題之道。