?侯為貴先生，20世紀80年代創業的新中國第一代企業家，也是解放后國家培養的第一批工程師。他和他領導的中興一直保持著穩健務實的經營作風，創造性地提出“國有控股、授權經營”的機制，跨越了諸多時代風口，克服了各種發展難題，實現了企業的持續穩健成長，對中國高科技行業，尤其是通訊領域的發展作出了巨大貢獻。侯為貴先生曾獲2004年“CCTV中國經濟年度人物”“中國十大科技領袖”《財富》雜志“中國最具影響力的商界領袖”等稱號，并獲《人民日報》評選的“中國改革開放三十年經濟百人榜”等榮譽，被譽為中國通訊產業的力量和驕傲。 

1969年，27歲的侯為貴被調往航天691廠任職；1970年，擔任車間主任、技術科長等職務，同時負責半導體設備技術引進工作

1985年，被派往深圳，主持創辦內地與香港的合資公司，即中興新通訊有限公司前身：中興半導體有限公司，成為深圳最早的技術類合資公司之一，并擔任深圳中興半導體有限公司總經理。

1986年，開始組織技術人員研制小型電話交換機，帶領公司迅速從“貿工技”路線轉向技術驅動，以貿養技，于1989年研發成功第一臺數字程控電話交換機，1992年實現合同銷售額超1億人民幣。

1993年，兩家國有股東與原中興半導體管理團隊、骨干員工一起，合資成立了中興新通訊有限公司。新公司是第一批股權清晰的“混合所有制”企業，侯為貴擔任總經理，中興新通訊有限公司成為一個以技術創新為特質、市場化為基礎的公司，也成為后來中興通訊的起點。

1997年，中興新通訊有限公司成為大股東，發起成立中興通訊股份有限公司，并于當年在A股上市，侯為貴擔任上市公司總經理，當年合同銷售超過10億人民幣。3年后，中興通訊實現銷售突破100億人民幣。

2004年3月，擔任中興通訊股份有限公司董事長。2004年中興通訊營業收入達到212億元，并于香港上市，成為大陸第一家“A->H”上市公司，侯為貴也于當年獲評“2004年CCTV中國經濟年度人物”。

2016年3月，辭任中興通訊董事、董事長。

現在，侯為貴擔任中興維先通設備有限公司董事長。

2023年5月，《馬洪智庫大視野》編輯部拜訪侯為貴先生，馬洪基金會理事長郭萬達與侯先生促膝長談，現將訪談內容編輯成文以饗讀者。 

時代造機遇，認知定高度

編輯部：創業是一個艱辛的過程，您是體制內的國企技術干部出身，一方面是時代機遇，另一方面是您出色的個人能力。您選擇下海創業，并一路帶領中興成為重要民族品牌和世界級企業，可以和我們分享一下當年創業的經歷嗎？

侯為貴：當年創業一開始名字就叫中興半導體。之前10多年都是做半導體集成電路（簡稱芯片），對其他行業不太熟悉。當時來深圳也是為了引進設備，跟外部一起協作，后來才慢慢擴大經營范圍。之所以一開始準備做芯片封裝，因為工藝相對比較簡單，投資相對較少，但也需要投入要很多錢，當時的思路是不要讓國有股東出資，要靠貸款自己經營，從零開始，慢慢積累，就這樣逐步把企業建立起來了。當年咱們什么都做，做玩具，做電話機，包括一些日用電器設備，比如冷暖機等。電話機比較簡單，從來料加工就開始了。電話機接觸多了以后對通信行業開始有了解，發現實際上電話機背后是很復雜的通訊網系統。而當時國家通訊系統非常落后，大家有了電話機也沒用，后面的系統不支持電話機，就沒法打電話。后來我們就考慮做交換機，交換機是電話機背后的一個系統設備，從這里開始中興就進入到通訊領域。當然我也了解到，通訊行業在國際上發展的整體水平以及在整個國民經濟里面所占的比重，這個規模占比以及對國民經濟、人民生活的影響還是很厲害的。

一開始做用戶交換機，一個單位一個小交換機，68門交換機，相對簡單一點，投資小一點。然后下一步就擴展到500門規模的用戶交換機，難度稍微大一點，當時在國內是最早的。但其實賺的錢很少，用戶也很有限。 

我們做了用戶交換機以后，又開始做農村電話網交換機，簡稱局用交換機，才是真正進國家通信大網的。那時候咱們通訊網絡分布是五層。從鄉鎮開始，鄉鎮是C5，縣城是C4，地區是C3，幾乎是跟國家行政區域劃分一致。那時國家整個大網也不是那么先進，層次比較多，后來扁平化了。我們能夠把C5做出來，對于公司來說是個大突破。還記得中興的第一個客戶在蘇州，蘇州吳江縣桃園鎮。這個項目是鎮上拿50萬，給老百姓裝電話，把錢交給電信局，電信局跟我們合作，最后設備都歸到電信局，產權歸電信局。裝的500門交換機，給500個用戶號，他們就可以打電話了，這是上大網。1991年底，公司從這開始進入高速發展了，我們是當時國內唯一一家能做出局用交換機的企業，對于客戶而言，交換機是一個非常剛性的需求。因此當時利潤很高，不過同期國外產品的價格更高，每線價格就要四五千塊錢，比我們高出很多倍。這樣的交換機產品，在當時從市場角度來講，是最能滿足到客戶需求的。

編輯部：第一臺國產化數字程控交換機的技術是怎么突破的？技術領域中興取得了哪些成果？

侯為貴：中興花了將近2年時間，找了很多的技術人員來研究。這類技術都需要較長時間才能突破，慢慢的把系統構建起來。客戶實際上的需求，要求設備能達到通信網標準，或者說滿足一定的質量要求，同時能夠提供可靠的后期維護。只有當你價格實惠且耐用，客戶才會購買。技術方面國產設備和進口設備還是有差距的，但就綜合性價比來看還是我們的產品更勝一籌。后來95年就能夠做到萬門規模的交換機了，第一個項目在江蘇鹽城，這是中興邁入新階段的一個節點，開始有了進口替代的能力，逐步把當時主流的國外供應商設備替代。一開始全國各個省用不同國家的進口交換機設備，所謂七國八制，包括富士通，西門子等等，當時航天系統就用的西門子交換機。同時包括華為、鄭州信息學院（巨龍）大唐等國內廠商都做出來萬門機，俗稱巨大中華，即巨龍大唐、中興、華為，就把富士通、阿爾卡特、西門子、美國朗訊等，逐步替代了，他們后來在國內就基本上沒什么市場了。

中興從2G的GSM開始投入無線網絡和終端設備研發，期間也包括需求很旺的小靈通，到后來的美國標準CDMA。在CDMA領域，中興從2G做到3G的CDMA2000，代替摩托羅拉成為全球主要CDMA供應商。再到WCDMA（歐洲標準）同時投入力量研發TD-SCMDA。

在交換機設備國產替代進口以后，我們從TD-SCDMA開始自主建立通訊技術行業標準，TD-SCDMA是咱們國家自己確定的一個3G技術標準，時任國務院副總理的曾培炎等國家領導人對此給予了鼎力支持。中興通訊是當時國家3G通訊技術標準的最主要研發力量，我們是全力投入的，不像有的公司僅僅是虛晃一槍。我們把TD-SCDMA標準做好以后，在全球整個通訊領域，形成中國、美國、歐洲三個行業技術標準了。 

中國企業在參與國際標準的制定過程中里面慢慢成長起來，從3G開始，然后到4G，4G時代的國際標準又整合了。因為我們有3G時代打下的扎實基礎，研發能力增長很快，產品開發速度也很快，逐步超越其他歐美同行公司，4G時代已趕超歐美公司，后來5G完全領先了。

整個通訊行業，過程從1G到5G，1G是由摩托羅拉壟斷的，每一代大概有8年到10年，加在一起現在有40年，應該說中國通訊行業還是很不簡單的。上個世紀90年代國內通訊行業的市場格局，一開始就是“國內市場，國際競爭”的形式，可以說，中興從成立之初，就是面臨激烈的國際市場競爭，我們從一開始的學習、跟隨，到后來的追趕并超越，就是這樣一步一個腳印真刀實槍地殺出來。因為從出生的那天開始，中興面對的是國際上那些如雷貫耳的技術大公司，是最有名氣和實力的，我們能夠組織力量在市場上從無到有，最后把他們徹底打敗，這在中國其他有影響力行業還不多見。通訊行業技術含量很高，我們可以對比一下各行各業的研發投入，通訊行業是最高的，投入規模很大，國際專利數量也是在所有行業里最多的。我們能夠打敗國外一些知名大公司，說明我們在這一方面的技術研發，包括市場成熟度是非常超前的。

編輯部：中國的通訊設備廠商憑借什么能夠打敗國際上知名大企業？

侯為貴：主要是靠市場的力量來推動。當然市場也有很大的難度。比如說電信運營商用我們的東西，但運營商一開始用的設備都是國外的，為什么要選擇你的產品？一是產品本身的性價比高不高，其次再加上國家的一些政策支持。

通訊行業是一個民用系統，他是開放的，更新速度很快。通訊技術一直在不斷的換代，快速進步，這就有了機會，機會同時也是挑戰，8-10年就換一代。我們擁有大量的優秀年輕技術人員，只要能夠有效地組織起來，我們的隊伍就可以很大，加上中國人吃苦耐勞的傳統美德，歐美企業實際上做不到有效面對這樣的挑戰的。他們沒有這么大的能力來改變，他們習慣于一種漫長的研發過程，所以在這個高速發展的過程中我們就抓住了機會。

在通訊技術領域，第三代我們基本上能拉平，第四代就超越了，第五代就超的更多，這個過程我覺得也符合市場經濟規律。有的行業老是搞合資，事實證明只靠合資，最后還是不行的，拿不到真正的技術，不能鍛煉我們自己的技術研發能力，只能一直處于落后的狀態。人家合資公司把錢賺走了，然后還把你的市場占了，整個的產業你沒有競爭力了。 

編輯部：一直以來，中興都被認為是混合所有制的經典案例，您是如何看待混合所有制、市場化激勵對中興的作用？

侯為貴：當年我們首創的國有民營機制，現在叫混合所有制。其實國企、央企上市以后，上市公司本身也是個所有制混合體。它上市后就混合了，變成了公眾公司。中興通訊就是這一種類型，原始股東有民企、有國企，大家怎么能夠有效的組成董事會，從30多年的合作經驗來看，總體還是很和諧，很有效率的。一方面，我認為我們一開始沒讓航天股東直接投錢，這是很關鍵的。我們跟航天的領導一直都有很好的溝通，他們其實就是定位自己為股東，沒有過多的干涉企業經營，企業是自主經營戰略選擇。這就是我們這么多年合作的一個經驗，如果介入過多的話，可能是個負面東西。所以我跟他們各屆領導互相交流，他們認可我們這種合作方式，中興這么多年發展下來，跟股東開放和信任有很大的關系。

編輯部：中興在深圳，政府方面的支持怎么樣？

侯為貴：我覺得其中一個最大的支持就是1997年上市。中興上市時是用的深圳指標，當時深圳有兩家公司獲指標申報上市。中興通訊和深圳機場，后來增加了鹽田港。我覺得這一點深圳市委市政府是高明的，不是簡單的地方政府在企業里占有股份就給上市指標。中興通訊的股東組成里面，并沒有深圳國資，但深圳還是能夠給我們指標，大力支持中興上市，我覺得政府的心態是非常開放的。我覺得當時在全國范圍內，沒有哪個城市能做得比深圳還好，深圳確實是改革開放的前沿，它的思維方式在那個時代是領先的。 

深圳對高科技企業的理解比較早。我們到內地發展，在南京是1993年成立的研究所，時任南京市長就問，你為什么不給我們建工廠？他對研究所沒概念，我跟他講，研究所就像軟件工廠一樣，它的增值比一般的工廠要大很多，他聽不懂。所以當年深圳給我們上市指標，說明深圳對高科技的理解和內地還是很有差別。這與早期跟香港市場經濟結合也有關系，所以整個改革開放，深圳市場走在前沿，高科技企業的發展也走在前面。

編輯部：您認為香港對我們的發展有沒有起到一些作用？

侯為貴：香港的作用我認為最主要是市場意識的潛移默化影響。像那么多小老板、大老板都跑到深圳來，他就把香港的市場經營理念帶來，影響到深圳、東莞等本地企業家。深圳和東莞的市場為什么繁榮，就是鄧小平同志講的這句話，市場經濟不是資本主義獨有的，社會主義也有市場經濟；計劃經濟也不是社會主義獨有的。過去人一搞市場經濟就說你走資本主義，大帽子就下來了，我覺得這是鄧小平非常大的貢獻，把錯誤的理念慢慢糾正過來，香港對深圳最大的影響就在這兒。所以當時國家的四個經濟特區，只有深圳最先發展壯大起來了，因為他離香港近。香港主要是市場經濟、金融貿易，物流運輸比較發達，經濟規模也比澳門大很多。市場意識推動是最關鍵的，認知達到什么高度，將來就能發展到什么高度。

編輯部：您作為技術人員出身卻對市場有如此深刻的認知，從技術骨干到掌舵企業，您是如何轉化的？

侯為貴：每個人都應該善于學習，比方說到了美國或其他地方，學習人家好的東西。另外還得從宏觀的系統方面學習，要多看資料，多看信息。掌握信息越系統、越全面，你的認知準確度可能就高一點。比如通信行業在全球的發展到底在哪個階段？中國是什么階段？國外做到什么程度？也得去了解，去看很多的東西。香港的市場是怎么做的，這也是咱們要去學習的東西，這樣你的認知才會逐步提高，你才有決心和魄力，更開放，更系統，盡量不要產生誤導。誤導就是因為你掌握的信息不全面，是你對事情的真相了解不夠透。 

中國半導體：學習者、追趕者的發展過程

編輯部：在半導體行業，四十多年前您就有很深刻的洞見，能講講您當時的經歷嗎？

侯為貴：我做芯片的歷史是在40年前，有10多年的芯片設計和工藝經歷。許多同事因為做芯片工藝操作得了乙肝，當年乙肝算芯片行業的一種職業病。半導體加工材料里面有很多物質具有較強的毒性，例如三氯氧磷等。半導體投片工藝中有一個工序是磷擴散，其化學物質劇毒。做半導體會接觸到諸多的化學品，當年的基礎生產設備、空調設施也不太好，時間一長肝臟就受損了。我1979年也因此得了乙肝，至今無法完全痊愈。

我們是1969年開始做半導體集成電路，當時錢學森先生是我們航天部的副部長，他要求我們投入力量做半導體。我們那時候是航天部下面的一個重點專業學校，后來整體轉換成企業編制，從晶體管開始后到集成電路，不過當時規模都還比較小。

編輯部：六十年代美國跟蘇聯在競爭，當時我們國家半導體水平跟人家比如何？

侯為貴：美國和其他國家那個時候都剛起步，大家水平都差不多，英特爾是1968年開始做半導體的。現在所謂芯片都遵循的摩爾定律，就是英特爾的董事長戈登·摩爾提出來的，當時大家水平都差不多。咱們國家搞計劃經濟，跟外部市場也不結合，逐漸的差距才越來越大了。到了改革開放以后，市場經濟活躍起來，但80年代美國日本早已經走到前面，我們只好買國外的芯片。而特殊用途的芯片，國家不愿意買國外的，所以我們單位是專門做給航天部門用的芯片。 

編輯部：1980年初您赴美國學習，美國之行給您帶來了什么樣的沖擊？

侯為貴：當時國外廠商經常向中國企業推銷他們的設備，大家也覺得國內外差距越來越大，想引進新設備來縮短差距，廠里就讓我來負責引進設備。因為當時的主要渠道在香港，所以在80年到84年我經常往返北京、廣州、深圳。我在廠里的管理崗位是技術科長，公派去美國考察過。我們和美國一個計算機公司有合作，他們邀請我們去參加短期培訓，為期一個多月。記得那是1981年6月份，那個時候到國外去的人很少，感覺國內和美國差別真的很大，我感覺就像到另外一個星球了。國內那時連普通的超市都沒有，我們國家那時物資匱乏，商品流通不暢，去了美國才發現，他們的超市里什么都有，而國內想買什么都要憑票供應，反差很大。其他方面例如服裝、交通、建筑等等就更不用說了，我們落后真的很多。不過現在大家都能清楚了，我們國家的真正發展是80年代以后。

那時在半導體技術方面跟美國已經被拉開差距，去美國主要是學習工藝層面的東西。美國和日本在半導體工藝方面領先較多，所以我們需要引進設備。主要是通過香港的一些渠道引進需要的設備。有一部分設備實際上是二手的，也不是最先進的，但相對我們國內來講也是很先進的，就像我們還處在農民人工拿鋤頭、用水牛耕地的階段，美、日已經實現農業機械化了。我們國內一些廠家引進設備，其實也只能做一些比較簡單的芯片，精度稍微提升就做不了了。現在臺積電、三星等企業有著最先進的設備，包括荷蘭先進的極紫外光刻機等。如果美國、日本、德國、荷蘭等這些國家都給你封鎖了，因為他們技術門類多，短期我們是做不了的，因為這是全世界最頂尖的技術結合在一起，形成一系列非常復雜的高科技的設備。臺積電厲害的地方就是擁有這些設備并掌握了工藝過程，可以把芯片做到3nm，而別人沒有，所以他牛起來了。現在三星比它落后半年到一年，而我們國家現在處于比較困難的階段，沒有這些先進設備，也整合不了各國的先進設備，中國不可能什么都自己造出來。例如設備里的光學鏡頭，德國積累了多少年才有現在的工藝水平，要我們短期內一下子達到他們的水準是不可能的。

中國廠商有很大的決心，很高的自信，說很快就做出來，這說明有動力。但科學技術的發展，終歸是一個過程，你要追趕，怎么解決？分多少步驟？其實現在28nm工藝雖然差了幾代，但用量還是比較大的。雖然做5G是不行，4G還可以，通訊領域要求是最高的，像汽車等其他領域，28nm都沒問題。如果是5G則必須在10nm左右，否則手機發熱根本就沒法讓消費者使用。

美國制裁，中興困境

編輯部：您剛才講的一下子把美國、日本通訊產品都替代了，是不是因此與美國結下梁子？

侯為貴：很明顯的。美國2016年就開始打我們了，對我們進行第一次制裁，你說我們有什么問題嗎？根本都是借口，沒什么道理。國內對這個事情其實也是有個認知的過程，我們是第一家被美國整的，那時候社會上，包括體制內很多人的想法、看法都是不一樣的。有的人認為我們給國家惹事了，然后讓國家來滅火，其實真正的原因，完全是因為中美貿易戰，我們走在最前線，我們是第一個受害者。 

2018年下半年到2019年上半年，這一年非常非常困難，因為各大銀行對中興通訊都不再信任，不愿意貸款給我們，我們只好找了一些小銀行來解決問題，全力保持產品研發進度不斷檔。另外客戶也是擔心我們真的倒下，給予了我們力所能及的支持。我們誠信經營，慢慢積累，才好不容易度過了難關。當時社會各方對我們誤解很大，說我們是投降派，所以我們面臨著雙重壓力，美國的壓力和國內的壓力。我就跟管理層說，我們現在是一個很大的冤案，中美貿易打仗我們是第一個作出犧牲的。我開導他們，歷史上此類事件數不勝數，很多人都被冤枉了，咱們這些人起碼腦袋還沒掉，咱們要熬下去，時間會站在我們這一邊的，會通過我們努力慢慢扭轉。

當時也有一部分人對我們是理解的，但大部分人對我們的理解是有限度的，我們的品牌出現很多負面因素，所以確實要一下子扭轉過來也很難。

編輯部：我對您講的“熬”，深有感觸。時間是綻放的玫瑰，能證明很多東西。中興在中美貿易戰、科技戰中沖在了最前沿，第一個踩了地雷。現在看來，您當年忍辱負重，咬牙堅持下來是對的！中興現在能夠繼續給國家、給社會，給股東和員工做出很大貢獻，我們保住了隊伍和人才，中國通訊行業5G時代的領軍企業，還得是我們中興。您覺得還有什么比較重要的要解決的問題？

侯為貴：中興通訊一直比較低調，因此美國事件之后，社會上對我們有很多誤解，直到現在可能也沒有仔細分析，整體上我們的品牌美譽度應該說是不夠高的。以前我們跟華為是差不多的，只是我們的市場占有率略小一點。就像中國的三大運營商市場，它占了40%多，我們是30%多，是有一點差距但是沒那么大。但是就品牌影響力來說，社會層面、政府層面，差距是非常大。這個問題其實我們一直也沒有很好解決。

包括手機，中興手機做的比華為早5年，一開始給運營商供貨，我們是遠遠超過他的，后來到了消費者門店，我們渠道不行。美國事件以后更不行了，有些人說我們是投降派，那你還賣什么東西啊？現在我們應該讓更多人去了解真相，讓更多人知道客觀事實，能夠正確引導。

建立培養梯隊，人才是企業的核心

編輯部：您如何看待看您一手創立起來的中興文化？

侯為貴：企業經營千頭萬緒，我覺得文化其實最核心的還是凝聚人才。你說創新靠什么，還不是靠人才。中興通訊現在有六七萬員工，技術人員占了5萬人了。其他生產人員也就是1萬多人。 

編輯部：中興靠什么把這5萬多技術人員吸引過來，還讓其發揮作用？

侯為貴：首先，薪資待遇在社會上要有吸引力。比方說八、九十年代，剛創業時員工拿2000塊錢工資，同比社會上工資才幾百塊錢，那肯定吸引力就很大。其次，他進來以后覺得做的事情能夠提升自己，做的事情都是非常有意義的，對市場發展有貢獻的，可以滿足他的成就感。另外我們高科技企業還是強調互相尊重，人跟人之間講究平等，不要有什么官本位，官大一級壓死人的文化是行不通的。中興內部，管理干部和核心骨干技術人員，待遇上都差不多。我們對待科技人員講尊重，是有具體內容的，光喊口號沒用。所以我剛講咱們之所以能夠在全球市場競爭取勝，人才是最關鍵的。人才要靠一流的行動力、平等文化，才能夠把這些人才留得住繼續發展。當然也有動態的淘汰機制，不能是一潭死水，有一個優勝劣汰的過程對企業來講也很重要的。所以，企業最核心的資產還是人。

美國事件之后，中興通訊管理層二十幾個人全換了，董事會成員也是全換了，2018年下半年到2019年上半年我們經歷了最困難的時間，但新上來的團隊很快地就把公司很好地運作起來，這些換上來的除了從航天股東引入兩人之外，人全是我們內部的人才。這些人才在公司經過10多年、20多年的成長，對公司的文化認可，雖然說他以前沒當過公司領導，但有的也管過幾百人甚至一兩千人。他們有管理能力，有經驗，有威信，再提一級，就很順當的跨過了臺階，這幾年經營企業，有很多創新突破，業績很好。

編輯部：很多單位對于提拔年輕人往往不放心，您是怎么解決不放心或是您的判斷標準是什么？

侯為貴：這里面有所謂梯隊的建設培養，平時已經在實踐中認可這些年輕骨干，確保他有一定的管理能力，而且品質各方面都是很優秀的。我覺得建立良好的人才儲備機制對企業發展是非常重要的。

編輯部：您剛講的5萬多科研人員，您是如何讓他們敢想敢干的去創新呢？

侯為貴：公司最重視的兩類人，一是研發，二是市場。人才是企業的動力，隊伍要不斷的優化。我們說敏捷優化，能夠快速的迭代，這樣才能在產品技術換代的時候戰勝那些動作慢的人。這也是我們能夠戰勝歐美同行企業的原因之一。 

編輯部：我們在國際人才方面怎么樣？研發人員有外籍科研人員嗎？

侯為貴：有的。像芯片設計隊伍，當時我2016年卸任中興通訊董事長的時候就有將近3000人，主要的一些骨干有相當多就是從國外海歸回來的。尤其是2000年的時候，那時候互聯網泡沫開始破裂，很多企業倒閉，我記得有一個企業因為破產連董事長都過來加入中興了。那時候人才很多，其實像清華大學，很高比例的畢業生都去到美國了，實際上是華人在支撐美國的芯片產業。面對大量的人才，我們選擇那些有經驗的人才來做芯片設計，最好是有一些成功的產品設計案例，如果沒有，有失敗的經驗也行，咱們可以少走彎路。一個國外請來的專家，我們鼓勵給他配30個技術人員，一個團隊就能做一個產品。如果是沒有經驗的人去領頭，團隊就不能成立，因為如果團隊都是新人，大家在里面不斷的試錯，試來試去把時間都試沒了，不僅成本高，市場也趕不上。

其實我們有很強的信心，中興現在做的芯片設計的精度非常高，單片上可達到200億等效晶體管，全世界人口還不到100億，在全球已經就是最頂尖的。咱們有設計能力了，但是我們沒有高精度芯片生產線，還在靠海外代工。咱們設計能力是很強的，所以有些人不了解，說咱們就是因為美國斷供芯片，你的公司就沒有什么能力了。其實他不了解，對于高精度芯片制造，設備投資巨大，而且有些設備受西方限制，有錢買不到，所以你不可能自己開一個高精度芯片代工生產線，這是全產業鏈的問題。 

解決認知，走出困境

編輯部：2005年開始，您發起了“關愛滇西抗戰老兵”活動，持續至今已18年。可以說，中興是最早捐助支持抗戰老兵的企業，還成立了專門的“抗戰老兵基金”。

無論是您個人或者是企業，這種做法實實在在地影響了很多地方政府和社會公益組織。您可以給我們介紹下您的公益初心嗎？

侯為貴：抗戰老兵群體在20多年前他們處于社會底層，那時候輿論對他們有偏見，因為是國民黨的老兵。有的住在深山老林里面，他們的家人常年不敢和這些抗戰老兵見面，所以這些人非常可憐。

如今我們回首還是會感到心里面發涼，他們對抗日戰爭做出了巨大貢獻，能夠有幸留下來的人非常不容易，所以我覺得我們每一個中國人都應該關注、關愛抗戰老兵，盡自己努力幫一幫他們，有一點正義感的人都會去做的，這沒什么特別高尚的地方。 

編輯部：企業應該如何更好地履行自己的社會責任感？

侯為貴：我國通信產業發展得好，其實對國家對社會來講是一個非常大的貢獻，現在大家對互聯網、信息化，體會越來越不一樣。過去的人吃不飽，吃飯穿衣是最主要的，現在衣食住行已經解決了，信息化的發展，智能化的發展決定一個國家未來能不能強大，老百姓生活水平能不能提高的一個重要因素。所以我們在自己的行業能夠做出一些成績，就是對社會最大的貢獻。

編輯部：您認為在服務政府、企業方面，智庫可以如何做得更好？

侯為貴：首先給政府提供一個客觀的、系統的信息，幫助解決認知問題。有一個正確的認知，才能少犯錯誤。專業人員給政府相關部門一個比較切實系統的分析，比如出一個方案怎么樣解決國家的芯片困局，不一定能全部解決，但總得一步步往前走。再比如可以分析，為什么有的產業能起來，有的產業它起不來，究竟這里面最重要的因素是什么？

我覺得智庫對國家來講是一個非常重要的一個部門，有些人可能很少注重深入調查研究各方全面情況，尤其不能長期堅持，到了一定階段他就脫離實際了。作為企業，我們也希望智庫針對宏觀經濟、產業政策等方面可以向決策部門提供一些好的建議。