我此前曾擔任兩家初創公司的CEO董事會董事與獨立董事會董事。我對他們的領導力和產品都很有信心，但最終還是選擇辭去職務。理由很簡單：忍受不了那么多低效冗長的會。

時間是種資源，而且是真正對每個人都公平的資源。作為董事，我們的任務就是在有限的時間內為領導團隊提供幫助——否則，這會就開得毫無意義。所以要盡可能使用簡潔的材料，提高董事會會議的成效，并為有意義的對話留出充分空間。

在公司完成A輪融資并成立正式董事會之后，我和其他幾位聯合創始人共同發出信函：

親愛的董事會成員，

自TigerEye公司成立之初，我們就下定決心，要運用自己的經驗在日常工作中不斷做出更好的決策。但我們也一直在做自己不再做的事——不想把好幾個小時浪費在雜亂無章、與戰略沒有關聯的董事會會議上。為此，我們專門撰寫了這樣一份備忘錄，希望能夠為大家提供關于業務發展和未來方向的主體思路，確保我們都能把大部分時間花在有意義的對話上。

此致，

Tracy & Ralph

60分鐘董事會會議的基本構成

我們分享的這份備忘錄長達3頁，包括批準最后一次會議紀要和授予股票期權等法律細則。相信大家都接觸過這些枯燥無聊的法務內容，所以我們打算先啃硬骨頭、把它解決掉。

接下來的部分是審查財務狀況，這也是投資者董事會跟進業務發展的主線所在。財務更新中還附帶當前業務的基本數據：

? 銀行賬戶里還有多少錢。

? 若收入消失，現有資金夠維持幾個月運營。

? 收入。

? 業務增長。

? 客戶情況。

我們從整體團隊出發，討論了過去三個月間取得的成就和接下來三個月要做的工作。之后則是公開討論，就可能面臨的最壞情況及如何降低風險交換意見。

這些對話通常圍繞市場競爭格局展開，同時涉及我們公司的未來方向、當前經濟狀況，并審視我們花掉了多少錢、執行能力如何等。

如今，TigerEye的董事會會議已經控制在1小時左右。必須承認，能做到這一點的部分原因，在于公司體量還不算大，畢竟我們尚在早期創業階段。但即使未來業務不斷成長，我們仍將努力保持簡潔且富有成效。我已經主持并參加過100多個小時的董事會會議，現在的我已經沒那么害怕開會了。

告別80頁的董事會材料

我見過許許多多好幾十頁長的董事會討論材料，長達80頁的也絕不罕見。

很明顯，一旦內容過于冗長，董事會能給予的關注將大打折扣。畢竟成員們一次能吸收的信息就那么多，如果需要傳達超出上限的信息，不妨考慮定期發送郵件更新或者組織一對一會議，在會議之間向董事會成員們隨時通報最新情況。

這些材料的目的，是讓董事會快速了解業務評估結論、發現問題并據此提供戰略幫助。

展示業務中的最大痛點

鼓勵團隊的辛勤付出當然很重要，但我發現很多材料過度強調勝利，而對失敗的情形避而不談。

根據個人經驗，每當忽視業務中的痛點，我都要花費3倍的時間做事后修復。因為拖延會導致問題變得愈發復雜，而且痛點永遠不可能自動消失。

別瞞報壞消息

我就參加過這么一次會議，直到結束前的最后15分鐘，創始人才開始談起將徹底改變業務的重大風險事宜。

我們至少需要一個小時來討論應對之策，但會開到這個時候，大家早已沒了時間和精力。

別讓討論會變成宣講會

作為一名愿意為各個部門負責人賦予自主權的CEO，我更傾向于把董事會作為舞臺，向各位高管提供開放的施展空間和最新信息。但這種方法的挑戰在于，各部門往往會拿出互不相關的一份份幻燈片，找一切機會吹噓自己的團隊有多牛、借此捍衛自己在公司內的地位。

相反，我們必須想辦法讓整個董事會共同踏上勝利之路：每當達成一項重大交易，就立即向董事會發送短信或電子郵件。要與董事會保持良好的溝通節奏，讓他們獲得融入感。這也有助于減少匯報材料中宣講內容的比例。

避免浪費材料

在上一家公司，我們得花幾周時間才能給董事會生成新的圖表和材料，之后拿到全體會議上去展示。現在我意識這完全沒有必要。只要履行好領導者的責任，整個公司就已經把握住了近、長期發展目標和推動業務前進的方式，根本沒必要在董事會會議上重造一套輪子。

捕捉和傳達公司發展方向的一個好辦法，就是讓團隊專注于能凸顯業務情況的材料，并盡早將這些材料提交給董事會。

提倡閉門會議

從擔任董事會成員的經歷中，我學到的一項寶貴經驗就是充分發掘閉門會議的價值。CEO可以先召開閉門會議，在高管團隊不在場的情況下先專門討論法律事務。之后再組織另外兩場閉門會，一場由CEO和董事會成員參加，另一場則由獨立董事與投資人董事參加。

整個流程非常清晰：首先為董事會提供情報，討論如何給予協助并制定行動計劃；之后再由董事幫助CEO做具體跟進。閉門會議往往能帶來更加開放和坦誠的溝通效果，顯著提高決策效率。

初創公司董事會的職責可能會根據公司的規模和發展階段而有所不同。但一般來說，董事會主要負責監督公司管理并確保其運營符合各相關方（股東、員工、客戶及廣泛社區）的最佳利益。

因此董事會會議應務必簡短，保證各方都能將對話重點放在公司的長期可持續性與業務成功之上，包括有效管理財務資源。也只有這樣，董事會才能擺脫“拖油瓶”的負面印象，真正為初創公司的發展和成功作出貢獻。