今年春季最火的新劇，《黑暗榮耀》一定能拔得頭籌。這部劇在豆瓣上斬獲9.1的高分，在微博上的話題閱讀量更是突破25億。

從《魷魚游戲》到《黑暗榮耀》，網(wǎng)飛就像是躺在了熱搜榜上，能獲得如此強(qiáng)的商業(yè)成功，網(wǎng)飛毒辣的選題視角和高品質(zhì)的制作能力自然不可或缺，可更核心的還是網(wǎng)飛自創(chuàng)立以來不斷積累的商業(yè)戰(zhàn)略能力。

戰(zhàn)略決定了企業(yè)是生存還是滅亡。網(wǎng)飛到底是如何建立自己戰(zhàn)，它真正的戰(zhàn)略力量來自于哪里？最具權(quán)威性的發(fā)言人，恐怕就是漢密爾頓·赫爾默——斯坦福大學(xué)商業(yè)戰(zhàn)略學(xué)教授，戰(zhàn)略資本首席投資官和聯(lián)合創(chuàng)始人。他不僅以獨到眼光投資了創(chuàng)業(yè)初期的網(wǎng)飛公司，而且給網(wǎng)飛提供了重要戰(zhàn)略建議，是網(wǎng)飛飛速發(fā)展的重要推手。

《戰(zhàn)略7力》

[美]漢密爾頓·赫爾默 著

2023年3月 中信出版集團(tuán)

他是如何理解商業(yè)戰(zhàn)略？以何為依據(jù)投資網(wǎng)飛，并推動了它的騰飛？漢密爾頓·赫爾默在新書《戰(zhàn)略7力》中，為我們詳細(xì)拆解了網(wǎng)飛為何不可超越。

七種戰(zhàn)略力量，競爭獲勝

一個擁有優(yōu)秀戰(zhàn)略的企業(yè)是不懼競爭的。企業(yè)的戰(zhàn)略力量意味著企業(yè)具有某種優(yōu)勢，讓它即使面對高強(qiáng)度的競爭環(huán)境，也擁有創(chuàng)造持久、顯著利潤的潛力。

赫爾默表示，以下7種戰(zhàn)略力量，足以幫助企業(yè)在大部分競爭中勝出。

第一，規(guī)模經(jīng)濟(jì)

規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指隨著產(chǎn)量的上升，產(chǎn)品的成本可以隨之下降。此類業(yè)務(wù)可以保障企業(yè)有足夠的回旋余地，通過自身成本優(yōu)勢阻擊跟隨者的挑戰(zhàn)，保持原有的市場份額不被蠶食。

評估它們是否有足夠的回旋余地通過自身成本優(yōu)勢阻擊跟隨者的挑戰(zhàn)，從而保持原有的市場份額不被蠶食。這種回旋余地越大，就越有助于規(guī)模經(jīng)濟(jì)領(lǐng)先者保持長期的市場地位。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是指企業(yè)提供的某種價值，會隨著客戶數(shù)量的增加而增加。誰在早期把產(chǎn)品做對，誰就能以最快的速度跑馬圈地。當(dāng)手握眾多有價值的用戶后，挑戰(zhàn)者會因高昂的代價而不得不退出競爭。

臉書作為全球最成功的社交媒體之一，其核心資產(chǎn)恰恰是臉書所擁有的緊密人際關(guān)系。臉書的為用戶提供的價值，取決于其他用戶的存在，這是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的核心特點。

擁有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的企業(yè)，可以享受到帶來的兩大優(yōu)勢：

1.贏者通吃。

擁有強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的市場通常有一個臨界點，即一旦一家公司獲得了一定程度的領(lǐng)先地位，其他公司就會認(rèn)輸。參與挑戰(zhàn)會帶來巨大虧損，游戲只能就此結(jié)束。

2.決定性的早期產(chǎn)品。

由于網(wǎng)絡(luò)臨界點的特征，企業(yè)早期的相對規(guī)模是發(fā)展戰(zhàn)略力量的關(guān)鍵。誰在早期把產(chǎn)品做對，誰就可以以最快的速度增長。

反定位

反定位是指當(dāng)競爭者采用一種更優(yōu)秀的新商業(yè)模式時，優(yōu)勢企業(yè)無法阻擊新進(jìn)入者。

這些元素在商界很普遍，從諾基亞無力應(yīng)對蘋果的顛覆，到博德斯（Borders）被亞馬遜狠狠擊敗，這些故事的結(jié)果幾乎相同：在位企業(yè)要么無動于衷，要么回應(yīng)得過晚。這意味著，當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)模式打破傳統(tǒng)且更勝一籌，并且對大企業(yè)造成威脅的時候，很多時候大企業(yè)對此無能為力。

轉(zhuǎn)換成本

轉(zhuǎn)換成本是指客戶轉(zhuǎn)向另一個供應(yīng)商進(jìn)行額外采購時，將會導(dǎo)致的損失。擁有較高轉(zhuǎn)換成本的企業(yè)，可以通過提高客戶留存率、拓展產(chǎn)品線、實施并購，讓用戶越來越難以承受放棄服務(wù)帶來的資金、流程和關(guān)系損失，從而形成壁壘。

轉(zhuǎn)換成本可以分為三大類。

財務(wù)：財務(wù)類轉(zhuǎn)換成本包括那些從一開始就可以明確用金錢衡量的成本。例如一家企業(yè)需要更換新的服務(wù)商，財務(wù)成本就是其購買新服務(wù)的總價。

流程：流程類轉(zhuǎn)換成本源采用新產(chǎn)品所帶來的風(fēng)險。當(dāng)員工投入了時間和精力去學(xué)習(xí)如何使用某產(chǎn)品后，在不同的系統(tǒng)中對他們再次進(jìn)行培訓(xùn)可能會花費大量成本。此外，流程上的改變?nèi)菀讓?dǎo)致犯錯。在涉及數(shù)據(jù)庫的情況下，這類錯誤的代價非常高，因為它們關(guān)乎客戶的全部信息。

關(guān)系：關(guān)系類轉(zhuǎn)換成本指通過使用產(chǎn)品及與其他用戶和服務(wù)提 供商互動而建立的情感紐帶被打破而產(chǎn)生的成本。客戶通常與供應(yīng) 商的銷售和服務(wù)團(tuán)隊建立了密切且有益的關(guān)系。這種熟悉感、溝通 的便利性和相互間的積極感受可能會導(dǎo)致客戶不愿切斷這些聯(lián)系并 轉(zhuǎn)向另一家供應(yīng)商。此外，如果客戶已經(jīng)對產(chǎn)品和自己的用戶身份 產(chǎn)生好感，或者如果他們享受一個用戶社區(qū)中的同志情誼，他們可 能不愿轉(zhuǎn)換身份并放棄該用戶社區(qū)。

品牌效應(yīng)

品牌效應(yīng)是指一件客觀上與其他產(chǎn)品相同的商品，由于賣家的久遠(yuǎn)歷史而具有的更高的價值。企業(yè)需要專注和勤奮來引導(dǎo)品牌的發(fā)展，并確保所創(chuàng)造的聲譽與所產(chǎn)生的價值保持一致。

2005 年，《早安美國》的工作人員在蒂芙尼以 16600 美元購買了一枚鉆戒，并在普通超市以 6600 美元購買了一枚同樣大小和切割的鉆戒。他們隨后請知名寶石學(xué)家兼估價師馬丁·富勒來評估這兩枚戒指的價值。富勒評估來自超市的戒指價值為 8000 美元。富勒估計那枚蒂芙尼戒指在一家非名牌零售店出售價格會是 10500 美元。

蒂芙尼之所以能夠收取如此高的溢價，正是因為在漫長的歷史中，蒂芙尼精心將自身打造成為財富和奢侈的代名詞。

壟斷性資源

壟斷性資源是指以有利的條款優(yōu)先獲得可提高企業(yè)價值的令人垂涎的資產(chǎn)。只有壟斷性資源才能創(chuàng)造更好的產(chǎn)品或服務(wù)，這其中不僅包括資金、專利、技術(shù)、人才，也包括可持續(xù)運營的能力。

皮克斯作為最知名的動畫制作公司之一，它為動畫電影史上帶來了一段最引人注目輝煌時光。從《玩具總動員》《蟲蟲危機(jī)》到《玩具總動員 2》。皮克斯的電影在藝術(shù)和商業(yè)上都取得了驚人的成功，它的前 10 部電影在爛番茄上的平均得分為 94%，有 8 部電影獲得了奧斯卡最佳動畫長片獎，其中兩部獲得了最佳影片提名。

這種持續(xù)的成功在電影行業(yè)是沒有先例的。它的戰(zhàn)略力量歸結(jié)起來，實際上是來自于它的核心創(chuàng)意團(tuán)隊。這個被稱作為智囊團(tuán)的核心團(tuán)隊，是領(lǐng)導(dǎo)皮克斯工作室持續(xù)成功的創(chuàng)意骨干。

這一戰(zhàn)略力量類型在經(jīng)濟(jì)學(xué)中被稱為壟斷性資源。

要想滿足戰(zhàn)略力量的定義，一項屬性必須足夠強(qiáng)大，能夠推動高潛力、持續(xù)的差異化利潤率，并具備可以讓潛能變?yōu)楝F(xiàn)實的卓越運營能力。

流程優(yōu)勢

流程優(yōu)勢是指企業(yè)通過優(yōu)化組織流程，提升產(chǎn)品屬性和降低成本，獲得雙重收益。流程優(yōu)勢需要長期持續(xù)建立，因此非常稀缺，很難被對手模仿。

20世紀(jì)70年代，豐田在美國汽車市場幾乎沒有引起任何關(guān)注。它只占有 0.1% 的市場份額，而在當(dāng)時，通用汽車的市場份額達(dá)到了驚人的 48.5%。到 2014 年，豐田在美國市場中幾乎與通用汽車和福特平起平坐。

如此巨大的成功，來源于豐田花了近 20 年的時間，不懈打磨出的一項極具競爭力的資產(chǎn)——豐田精益生產(chǎn)體系。

通用汽車曾希望可以復(fù)制豐田的這條生產(chǎn)體系，降之復(fù)制到位于世界各地的眾多其他工廠，于是通用汽車在 1984 年與豐田合作成立了新聯(lián)合汽車制造公司。但事實并非如此。雖然豐田提供了關(guān)于新聯(lián)合汽車生產(chǎn)操作的全部信息，通用汽車還是不能在自己的工廠復(fù)制它的結(jié)果。

問題在于 TPS 另有玄機(jī)。表面上看，它由一系列很簡單直接的步驟組成，例如即時生產(chǎn)、持續(xù)改善、庫存控制，以及警報燈。通過觀察，通用汽車的工人自然認(rèn)為他們可以復(fù)制這些程序以創(chuàng)造一個一模一樣的 TPS 生產(chǎn)系統(tǒng)。

然而事實證明，這些生產(chǎn)技術(shù)僅展示了一些更深層次、更復(fù)雜的系統(tǒng)。你可以看到運營的機(jī)器，但是你看不到支持整個新聯(lián)合汽車工廠的系統(tǒng)流程。即便你可以在工廠里走動觀察，了解生產(chǎn)流程，甚至向一些關(guān)鍵人物提問。但真正的問題是豐田如何讓 TPS 生產(chǎn)系統(tǒng)和公司中所有其他職能協(xié)同作戰(zhàn)，這是無法輕易復(fù)制的。

赫爾默教授總結(jié)道：“無論競爭對手多么努力，只要擁有一種或多種戰(zhàn)略力量，你的業(yè)務(wù)就會處于理想狀態(tài)并持久地產(chǎn)生現(xiàn)金流。如果你不具備任何一種戰(zhàn)略力量，你的公司就勢必面臨風(fēng)險。”

-End-

2023.5.17

原標(biāo)題：《從《魷魚游戲》到《黑暗榮耀》：網(wǎng)飛的戰(zhàn)略核心，只有兩個字》

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