2022年全年實(shí)現(xiàn)權(quán)益銷售額3574.7億元，歸屬股東核心凈利潤約26.1億元，累計(jì)交付近70萬套房屋，交付量高居行業(yè)榜首，這是碧桂園于而立之年交出的成績單。

隨著中國地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入全新周期，過去三年，房企普遍運(yùn)營不振、接連暴雷。為何碧桂園能成功穿越周期？風(fēng)險(xiǎn)管理理論學(xué)者尼古拉斯·塔勒布在《反脆弱：從不確定性中獲益》一書中用“反脆弱”一詞形容這類現(xiàn)象——具備反脆弱能力的企業(yè)往往擁有應(yīng)對混亂和壓力的超強(qiáng)韌性。面對逆境，碧桂園沒有甘于低潮，而是迎難而上，依靠管理內(nèi)力，繼續(xù)開拓創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了韌性生長，這其實(shí)是一種反脆弱的能力。

大變局之下，為給那些亟需度過危機(jī)，從容應(yīng)對變化的企業(yè)提供經(jīng)驗(yàn)，我們帶著“如何構(gòu)建反脆弱能力”這一問題深入碧桂園，探討公司反脆弱能力體現(xiàn)在哪里。最終我們發(fā)現(xiàn)：碧桂園的產(chǎn)品力、組織力、風(fēng)險(xiǎn)管理能力為碧桂園構(gòu)建了傳統(tǒng)意義上的韌性，還有隱于背后的長期主義宗旨，令碧桂園長出了龐大而分散的根系，當(dāng)颶風(fēng)來襲時(shí)，能夠以彎而不折的韌性分散壓力，如棕櫚樹一般成為風(fēng)暴中的幸存者。

穩(wěn)如磐石的“產(chǎn)品力”

住房是90%以上中國人一生中購買的最重要大宗商品。長期以來，對中國人而言，房子不僅僅是一個(gè)居住空間，更是一種資產(chǎn)保值和財(cái)富傳承的重要方式。而隨著“房住不炒”政策的實(shí)施，中國住房的投資品屬性被稀釋，住房價(jià)值逐步回歸到基本的居住功能上。中國房地產(chǎn)協(xié)會(huì)副會(huì)長孟曉蘇表示，這將意味著，中國購房者期盼擁有“更舒適的居住條件、更優(yōu)美的環(huán)境”，對住房品質(zhì)提出更高要求。

大道至簡，激蕩40年后，中國地產(chǎn)行業(yè)的競爭回歸“以產(chǎn)品力為核心競爭力，以創(chuàng)造客戶價(jià)值為驅(qū)動(dòng)力”的產(chǎn)品層面。

碧桂園對局勢的變化頗有預(yù)見性。在2018年房產(chǎn)投資熱度居高不下時(shí)，碧桂園并沒有高舉高打，而是率先提出“提質(zhì)控速、行穩(wěn)致遠(yuǎn)”戰(zhàn)略，主動(dòng)降杠桿，強(qiáng)調(diào)回歸房地產(chǎn)主業(yè)，回應(yīng)客戶所需。正如德魯克所言：“企業(yè)存在的唯一目的就是創(chuàng)造客戶”，深知這一商業(yè)發(fā)展的底層邏輯，碧桂園總裁莫斌多次在會(huì)議上提及“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的發(fā)展路徑，并要求公司的各個(gè)職能都圍繞著客戶的需求開展運(yùn)作。莫斌相信，只有獲得客戶的信任與選擇，才有可能將商品轉(zhuǎn)化為收入和利潤。

逾期交房是購房者現(xiàn)階段面臨的普遍問題，2022年12月中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議將“保交樓”作為2023年重點(diǎn)任務(wù)。可以說，“交付力”是房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)品力”的第一道門檻。2022年，碧桂園累計(jì)交付近70萬套房，其中前三季度交付約占全國同期交付量的20%，相當(dāng)于全國交付的每5套房中有1套房出自碧桂園。

在碧桂園創(chuàng)始人楊國強(qiáng)看來，能向業(yè)主交付好房子就是企業(yè)的核心競爭力所在，“很多人一生努力奮斗，希望住上好房子。好房子是什么概念？好產(chǎn)品、好質(zhì)量、好環(huán)境、好配套、好物業(yè)。”堅(jiān)持產(chǎn)品力深深烙印在碧桂園的DNA之中，這也是這家企業(yè)在存量時(shí)代仍能拔得頭籌的重要原因。

從1993年還是包工頭的楊國強(qiáng)以“學(xué)區(qū)房”激活瀕臨破產(chǎn)的順德碧桂園項(xiàng)目開始，到2016年已經(jīng)是千億企業(yè)掌門人的楊國強(qiáng)以工匠精神開啟衛(wèi)生間革命，產(chǎn)品力一直是碧桂園實(shí)現(xiàn)長期主義的內(nèi)生力量。在中國，馬化騰也提出過近似的理念，馬化騰在接受《哈佛商業(yè)評論》中文版采訪時(shí)曾表示，在瞬息萬變的行業(yè)，公司比的不是資金和流量，而是要看產(chǎn)品能否滿足用戶需求，產(chǎn)品力才是王道。

為了讓產(chǎn)品對消費(fèi)者產(chǎn)生吸引力和影響力，公司必須把洞悉和把握消費(fèi)者需求放在首位，之后進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計(jì)研發(fā)，再給予高品質(zhì)交付。2021年年初，碧桂園把對450萬戶業(yè)主居住需求的跟蹤調(diào)研和觀察到的635項(xiàng)生活痛點(diǎn)，轉(zhuǎn)化為“星、府、云、天”四大產(chǎn)品系列，用差異化產(chǎn)品無限貼近一線到五線購房者的多元需求。為將構(gòu)想落實(shí)到行動(dòng)上，碧桂園同時(shí)啟動(dòng)強(qiáng)基行動(dòng)（“基”為基礎(chǔ)產(chǎn)品力，強(qiáng)基即是提升基礎(chǔ)產(chǎn)品力），從引入工程師文化、推進(jìn)強(qiáng)關(guān)聯(lián)人員管理、落實(shí)制度保障等關(guān)鍵問題重點(diǎn)發(fā)力。

以高質(zhì)量交付為例，碧桂園在標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量管控之下，房屋需要逐一打卡策劃、樣板、工藝、驗(yàn)收、查驗(yàn)的每一個(gè)質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)，并配合數(shù)字化工具帷幄APP，上傳工作現(xiàn)場照片，做到有跡可循，有據(jù)可查。同時(shí)碧桂園通過“全民監(jiān)督”提高客戶參與度，對客戶進(jìn)行展示區(qū)開放、工地開放、客戶預(yù)驗(yàn)收等，一系列科學(xué)合理的機(jī)制幫助公司落實(shí)高品質(zhì)不放松。

由于對產(chǎn)品力的堅(jiān)守，碧桂園贏得了行業(yè)的尊重，實(shí)現(xiàn)了與客戶的“雙向奔赴”。在第十屆（2021-2022年度）“廣廈獎(jiǎng)”中碧桂園共獲7個(gè)項(xiàng)目大獎(jiǎng)，2022年碧桂園客戶對房屋質(zhì)量滿意度評分提升22.09%。

在資源有限的情況下，碧桂園通過業(yè)務(wù)“精一”充分聚焦于產(chǎn)品，用“深挖洞”積累客戶和口碑，但“精一”也存在風(fēng)險(xiǎn)，特別是在市場容量有限的情況下、過度“精一”可能使企業(yè)陷入利潤空間積壓的風(fēng)險(xiǎn)之中。為避免這一情況，碧桂園嘗試拓寬“多元”應(yīng)用場景，類似“廣積糧”，從而盤活資金和盈利能力，形成“精一”與“多元”互補(bǔ)的雙重競爭優(yōu)勢。

從2018年宣布成立博智林建筑機(jī)器人公司，到2022年6月成立科技建筑集團(tuán)，碧桂園用科技建造實(shí)現(xiàn)了主業(yè)的相關(guān)多元化。截至2023年1月，博智林公司已有33款建筑機(jī)器人投入商業(yè)化應(yīng)用，短短5年間新業(yè)務(wù)發(fā)展喜人。墻板搬運(yùn)機(jī)器人高效智能、地坪研磨機(jī)器人施工美觀精細(xì)……從混凝土施工修整、砌磚抹灰到內(nèi)墻裝飾等12個(gè)領(lǐng)域，碧桂園的科技建造有效地提升了建筑施工的安全性、效率和質(zhì)量水平。截至2023年1月，碧桂園的建筑機(jī)器人已服務(wù)超600個(gè)商業(yè)項(xiàng)目，累計(jì)應(yīng)用施工面積超千萬平米，還作為行業(yè)解決方案參與到外部單位的施工工作中。

造鐘心態(tài)下的進(jìn)化組織

吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》中曾對公司永續(xù)經(jīng)營的根源提供了寶貴的見解，他將行業(yè)中第一流的機(jī)構(gòu)稱之為高瞻遠(yuǎn)矚的公司。這些公司作為皇冠上的明珠，廣受同行崇拜，對所處世界產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。原因是，“高瞻遠(yuǎn)矚公司的創(chuàng)辦人通常是制造時(shí)鐘的人，而不是報(bào)時(shí)的人。他們并非致力于取得高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)袖氣質(zhì)，而是采取建筑大師的做法，致力于建立一個(gè)組織，一個(gè)會(huì)滴答走動(dòng)的時(shí)鐘。”

毫無疑問，身為公司創(chuàng)始人，碧桂園有著強(qiáng)烈的楊國強(qiáng)印記，但楊國強(qiáng)為人內(nèi)斂低調(diào)，十分重視組織優(yōu)化與人才梯隊(duì)建設(shè)。無論是早年帶著十幾歲的楊惠妍旁聽會(huì)議，還是他常掛在嘴邊的“碧桂園唯一不變的就是永遠(yuǎn)都在變”，抑或是30億找300個(gè)人才的舉動(dòng)，讓我們看到楊國強(qiáng)始終的組織導(dǎo)向，他期望把碧桂園打造為一個(gè)具有高度適應(yīng)能力的組織，能夠穿越周期持續(xù)發(fā)展。

家族傳承平穩(wěn)過渡。對于碧桂園來說，追求基業(yè)長青，家族傳承是一個(gè)無法回避的問題。傳承并非易事，無論中外，大批企業(yè)往往倒在傳承之際。碧桂園在傳承上也遇到了一些挑戰(zhàn)，首先，與歐美常見的幾代人拼搏后發(fā)家不同，碧桂園是典型的“小家庭大企業(yè)”形態(tài)，管理和治理的難度較大。其次，同許多企二代一樣，楊惠妍早年就留學(xué)海外，成長環(huán)境與父輩差異明顯。第三，當(dāng)前是中國房地產(chǎn)行業(yè)的低迷時(shí)期，碧桂園進(jìn)行家業(yè)傳承的外部市場環(huán)境并不樂觀。另外，由于歷史背景和社會(huì)制度差異，中國民營企業(yè)并沒有完全成熟的本土模型或經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。

對于提出“一百年、一百年做下去”的楊國強(qiáng)來說，世間難事唯怕用心，20年前他便未雨綢繆。從2005年楊惠妍進(jìn)入碧桂園工作，在多個(gè)部門任職熟悉公司主要業(yè)務(wù)，到2012年楊惠妍成為碧桂園副主席，主導(dǎo)博實(shí)樂教育和碧桂園服務(wù)物業(yè)分拆上市，再到2018年楊惠妍調(diào)任碧桂園聯(lián)席主席，在楊國強(qiáng)的悉心引導(dǎo)下，楊惠妍的每一步可謂穩(wěn)扎穩(wěn)打，其管理能力也一步步得到了大家的認(rèn)可。家族傳承上的精心布局幫助碧桂園實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人的平穩(wěn)交接，公開市場的表現(xiàn)亦印證了這一點(diǎn)——3月1日接任公告發(fā)布后，碧桂園的股票漲幅8.33%。

組織能力持續(xù)強(qiáng)化。創(chuàng)立31年，隨著外部環(huán)境不斷變化，結(jié)合公司發(fā)展階段，楊國強(qiáng)推動(dòng)了碧桂園的4次組織變革。正如山姆·沃爾頓對沃爾瑪所做的那樣，楊國強(qiáng)把大量時(shí)間花在努力建立和發(fā)展碧桂園的組織協(xié)調(diào)能力上。邏輯很簡單：制定強(qiáng)大的組織機(jī)制，刺激變革和進(jìn)步。第一階段：2009年前，碧桂園的主戰(zhàn)場在珠三角，由總部直接管理為數(shù)不多的項(xiàng)目，為“二級管控”模式。第二、三階段：2010-2022年，隨著碧桂園高速大規(guī)模向全國擴(kuò)張，管控層級逐步加深，從總部-區(qū)域-項(xiàng)目的“三級管控”再細(xì)化到總部-區(qū)域-城市-項(xiàng)目的“四級管控”模式。

近期，面對市場收縮與行業(yè)調(diào)整，碧桂園再次推進(jìn)組織變革。2023年3月，碧桂園實(shí)施了區(qū)域總裁兼任方案，由29個(gè)優(yōu)秀區(qū)域總裁監(jiān)管58個(gè)區(qū)域。總裁莫斌將這一變化解讀為“讓一批熟悉市場、懂得經(jīng)營、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬蓬I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”。在新架構(gòu)下，碧桂園可以更有效地利用人才資源，提升人效；同時(shí)更加貼近顧客的需求，有利于提高組織的敏捷性和靈活性；并且能令優(yōu)秀人才充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)扛過艱難時(shí)刻。

人才培養(yǎng)煥發(fā)潛能。抵御外部暴風(fēng)雨最好的方式是健康強(qiáng)大的內(nèi)在力量，而今天的碧桂園比以往更需要一支專業(yè)而有活力的人才隊(duì)伍。從外部環(huán)境看，隨著金融、互聯(lián)網(wǎng)、新興行業(yè)創(chuàng)業(yè)家或高級管理人員成為購房主力，購房主流客群的年輕化趨勢明顯，碧桂園需要更好地對話年輕客群。從內(nèi)部管理看，一支有活力的專業(yè)人才隊(duì)伍往往更為敏捷，他們能夠令組織具備靈活變化、快速調(diào)整的能力，讓大象學(xué)會(huì)靈活奔跑。2022年12月，碧桂園宣布42歲的程光煜、49歲的伍碧君進(jìn)入董事會(huì)擔(dān)任執(zhí)行董事職務(wù)，接替創(chuàng)始元老楊志成、宋軍。調(diào)整后，碧桂園的7個(gè)執(zhí)行董事席位中有4名是職業(yè)經(jīng)理人。

職業(yè)化與年輕化一直是碧桂園人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵詞。在楊國強(qiáng)的“十二個(gè)夢想”中，他的第一夢便是公司“精英云集”。無論是引進(jìn)總裁莫斌，還是30億找300人，再到最新一輪的董事會(huì)調(diào)整，都是碧桂園長期人才戰(zhàn)略實(shí)施中的諸多亮點(diǎn)。多年來，碧桂園已經(jīng)逐步形成了人才培養(yǎng)、人才評價(jià)、人才發(fā)展、文化融入一體化的人才管理體系。

走近看，碧桂園的家族傳承、組織變革和人才培養(yǎng)都帶有深深的創(chuàng)始人印記。然而退遠(yuǎn)看，我們又看到了一套成熟的組織系統(tǒng)正引領(lǐng)著碧桂園高速運(yùn)轉(zhuǎn)，不斷構(gòu)建反脆弱能力。

風(fēng)險(xiǎn)管理能力帶來底氣與復(fù)原力

鑒于地產(chǎn)行業(yè)與金融和社會(huì)政策的強(qiáng)關(guān)聯(lián)性，風(fēng)險(xiǎn)管理一直是房產(chǎn)企業(yè)常態(tài)管理中的關(guān)鍵部分。較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力能夠幫助企業(yè)有效降低損失，保持穩(wěn)定性。德勤中國首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家許思濤認(rèn)為，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)借助政策工具以及財(cái)務(wù)控制手段遏制債務(wù)和財(cái)務(wù)危機(jī)，以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)可控。我們看到，碧桂園采取了快速響應(yīng)、預(yù)案先行的方法實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)對沖，展示出企業(yè)強(qiáng)大的抗沖擊能力和復(fù)原力。

面對流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，碧桂園用主動(dòng)降杠桿，持續(xù)優(yōu)化財(cái)務(wù)指標(biāo)，獲得了穿越周期的底氣。截至2022年12月31日，碧桂園總借貸余額下降至2713.1億元，較去年底下降466.2億元，同比下降14.7%；剔除預(yù)收賬款的資產(chǎn)負(fù)債率降至69.4%；凈負(fù)債率進(jìn)一步下降至40%，相比上年底優(yōu)化5.4個(gè)百分點(diǎn)，創(chuàng)下十年來最低值。

在債務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的同時(shí)，公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)也保持穩(wěn)健。截至2022年底，碧桂園的現(xiàn)金余額約1475.5億元，與中期基本持平，現(xiàn)金短債比維持在1.6倍左右，維持在行業(yè)較優(yōu)水平，可充分覆蓋年內(nèi)到期的債務(wù)。公司現(xiàn)金回款率保持在93%，連續(xù)7年超90%，經(jīng)營性凈現(xiàn)金流為356.2億元。在房地產(chǎn)行業(yè)流動(dòng)性緊縮的2022年，經(jīng)營性現(xiàn)金流這一指標(biāo)對于衡量民營房企的生存能力和生存質(zhì)量具有重要意義。有統(tǒng)計(jì)顯示，2022年上半年，A股124家上市房企有四成經(jīng)營性活動(dòng)現(xiàn)金流凈額為負(fù)數(shù)，面臨嚴(yán)峻的流動(dòng)性壓力，只有少數(shù)民營企業(yè)能夠持續(xù)錄得正向的經(jīng)營性凈現(xiàn)金流。

此外，考慮到區(qū)域市場在未來一段時(shí)間持續(xù)低迷的可能性，碧桂園制定了經(jīng)營預(yù)案，均衡布局一至五線城市，采取“以銷定產(chǎn)”“精準(zhǔn)供貨”的方式對沖市場分化風(fēng)險(xiǎn)。

公司要在復(fù)雜多變的環(huán)境中做到基業(yè)長青，產(chǎn)品、組織以及財(cái)務(wù)方面的力量對于構(gòu)建“反脆弱”能力很重要，但更大的力量來自企業(yè)創(chuàng)造的積極影響，它幫助企業(yè)打造長期廣泛的危機(jī)抵御能力。德勤一項(xiàng)有關(guān)全球領(lǐng)先企業(yè)實(shí)踐的研究表明：擁有越長期使命感，且與社會(huì)福祉越相關(guān)的企業(yè)，生命力越強(qiáng)。正如碧桂園“希望社會(huì)因我們的存在而變得更加美好”的企業(yè)使命，它天然地通過更好的經(jīng)營改善每一個(gè)人的生活。2023年“四保”工作重點(diǎn)中的“保交樓、保安全、保資產(chǎn)、保信用”是碧桂園為價(jià)值鏈中所有的利益相關(guān)者負(fù)責(zé)的體現(xiàn)，同時(shí)也是對整個(gè)房地產(chǎn)體系發(fā)揮提升社會(huì)整體價(jià)值作用的一種積極倡導(dǎo)。