《黑炮事件》

由衷喜歡“開會”的人，應該很少。

從小到大，我們應該都參加過大大小小的會議。有些會議，因為沒有一套良好的議事規則等原因，會因為分歧鬧得不歡而散。有些會議上，因為討論議題不明確，時常讓人感覺牛頭不對馬嘴，甚至到結束時也讓人感到莫名其妙、不知所云。

為什么開會時常讓人感覺到厭煩？什么是理想的會議？這其實大有學問，傳播學教授劉海龍在節目《生活在媒介中：傳播學100講》里對此有專門分析，它與“組織傳播”領域里的組織信息論高度相關。

回答了這個問題，不止能解答一些職場困惑，辨析到最后你還會發現，如何開會，尤其是如何好好開會，其實也與自己的日常生活，尤其是社會這個大組織高度相關。

講述 | 劉海龍

來源 | 看理想App《傳播學100講》

01.

信息處理的重要性

什么是理想的會議？我認為理想的會議，就是在會議的這個場合上，不同的工作負責人彼此來有效地澄清一些對于別的部門而言的模糊信息。

處理模糊信息，對一個組織或者公司而言，是否真的那么重要？

我們能夠經常見到，同一組織可能前后發布了兩條完全矛盾的信息，甚至在同一部門也會出現這樣的情況。

就用大學舉例，到底該把日常工作的重點放在哪里，接到的指示經常會不一樣，有時候說要重視科研，用科研情況考核教師，非升即走；有時候又表示要重視教學，尤其是本科教學。有時候說本科要淡化專業，強調通才通識教育；但有時候又要強調專業建設。

中小學教師或家長收到的信息往往就更模糊了，經常一方面要強調素質教育，但另一方面各個學校又看重升學率和分數，一面嚴格監管課外的課程輔導，另一邊還是按照考試分數來錄取學生。

到底該取信哪點，其實很難決定。

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其實不論在什么組織中，都會遇到類似的情況。我們經常會從不同來源處接到相互沖突的信息，甚至不同部門之間因為專業和立場不同，都聽不懂對方在說什么。對于組織來說，當規模變得越來越大的時，理解模棱兩可的信息，就變成了組織的主要活動。

如果對于模糊信息處理不當，組織就會處于“內耗”的狀態。

02.

組織，是一個系統

那么我們應該從什么角度來理解組織中的信息處理？

古典理論用機械的隱喻來看待組織，每個部分機械地組合在一起就形成了組織，所以要追求每個部分的精確性和最佳表現。

但是現代的系統理論卻不這么理解。系統論把組織看成是一個生活在特定環境中的有機體，必須要與環境互動才能夠生存。組織的各個部門會分成不同的層次，相互依存、缺一不可，與外界交換信息與物質。

從外界輸入信息和物質，再輸出信息與物質，通過交換與反饋兩個過程，組織就能適應所在的環境。只有適應環境的組織，最后才能夠生存下來。

也就是說，對于現代組織而言，每天都要從外界輸入大量信息，內部也要產生大量的信息，如何處理和理解這些信息，就變得至關重要。對信息是否能夠做出正確、一致的解讀，直接關系到組織能否做出正確決策，各個部門能否相互協調、彼此支持，共同完成目標。

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因為組織存在的環境非常復雜，每天都會從環境中獲得大量來自不同渠道、質量各異的信息。很多信息具有模糊性，不同的信息之間也會相互沖突。

信息是不確定性的消除，但是模糊的信息也會增加不確定性。所謂“模糊性”是指組織中訊息的不確定性、多義性和不可預測性的程度。

對于組織來說，對接收到的信息進行解讀，減少模糊性，不是某個部門或個人的責任，它是組織成員的合作行為。組織中的不同成員和部門之間要反復進行接收與發出信息的過程，才能夠完成對信息的解讀。

從辯證的角度來看，模糊性也并非一無是處，它也可以激勵組織中的行動，促進組織不同部分的相互依賴與互動。

03.

組織如何處理模糊信息？

那么組織應該如何來處理模糊的信息呢？美國學者卡爾·維克（Karl Weick）提出了一個組織信息理論，來描述這一過程。

維克發現，組織在處理不確定信息的時候，會使用幾個共同的規則。

一是持續原則。也就是說需要確定是由哪個人或者部門來處理某個模糊的信息，并持續讓他們負責，讓他們成為某類信息處理的專家。這樣大家遇到同樣問題的時候就知道找誰解決，不會像沒頭蒼蠅一樣到處打聽。

第二是人事原則。也就是讓最適合的人來處理模糊信息。比如有計算機網絡出問題，應該去找網管，而不是辦公室職員，如果有報銷問題，應該去找財務而不是找組織負責人。

第三是成功原則，意思是如果一個做法過去取得了成功，那么就應該繼續用來處理當前的模糊信息。

第四是省力原則，就是應該用最省力的方式來處理模糊信息。比如可以用說明書、Q&A、自動回答電話、人工智能客服等來解決組織中的模糊信息。

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有了這些原則，接下來就是如何應用它們，把它們整合到行動中。維克發現，如果組織接收的信息的模糊性很高，就可以采取一系列傳播行為降低模糊程度，這種系統行為被稱之為“循環”。訊息越模糊，就需要越多的傳播循環來減少模糊性。

減少模糊性的傳播行為循環通常包括三個步驟：行動、反應及調整。行動就是指如果你遇上不理解的信息，就要向相關人員求助，說明你哪里不明白。

反應則是有關個人或部門對這種行動給出反饋。作為反應的結果，相關人員也要對最初收到的信息的理解進行調整。如果對于行動的反應減少了訊息的模糊性，就向對方表明，信息現在已經被理解。

如果信息仍然模糊，調整行動就會以另外的問題的形式出現，進一步對信息進行詢問。如果還不懂，就繼續問，或者求助于其他更懂的人。

總而言之就是說，公司應該建立針對模糊信息的一套處理系統，讓疑問有去處，讓疑問得到討論。

前面說到，組織信息理論把組織看成一個系統，所以從系統論的角度看，就像是我在《傳播學100講》之前的節目里介紹控制論時說過的，這個循環過程是一個“接收信息、處理、反饋”的過程。

它會一直循環，一直到消除信息的模糊性為止。這里還存在三個規律：

一、如果訊息具有高度模糊性，組織又沒有規定處理這種模糊性的規則，就會導致組織使用許多傳播循環來減少信息的模糊性。

二、如果組織在降低模糊性時只有少數幾個規則可以使用，那么就需要更多的循環來過濾信息。

三、使用的循環越多，獲得的額外信息和調整就越多，消除的模糊性也越多。換句話說，使用的循環越多，模糊性降低得越多。

04.

如何利用好模糊信息？

開會意味著什么？如果原有的規則就足以處理新的信息和問題，那大家就按部就班，不用開會。反之，如果原有的規則處理不了新的信息，那么就要開會來解決。問題越新、越復雜，缺乏既有的規則來解決，就需要不斷地開會，反復協調，直到把信息的模糊程度降到最低，大家都知道如何做為止。

所以為什么組織內會多、會很長？很大一部分是因為缺乏明確的規則來處理模糊信息，或者說組織不斷地遇上沒有先例的、新的模糊信息。

有模糊信息也未必是壞事，至少說明組織充滿活力，不斷地在內部交流。反過來，如果不用開會，就說明每個新的信息，都已經有明確的規則加以處理，能夠被清晰地理解。

這雖然聽上去很有秩序，但可能對組織來說，也未必是件好事。所以開會太多不好，太少了可能也有問題。換句話說，開會到底好不好，能否有效開會，這其實完全取決于一個公司會如何看待和處理模糊信息。

《黑炮事件》

我們看那些在這些問題上處理得好的公司或組織，就會發現，他們總是恰當地理解了信息這件事。

整體上來看，組織減少信息模糊性的過程中，會經歷三個階段：設定，選擇和記憶。

設定（enactment）指的是組織如何接收和解釋信息。組織會根據已經形成的一些規則，將收到的新信息放到一定的框架內進行處理，這個處理，是要確定信息的模糊程度，并且賦予意義。也就是說要意識到模糊信息背后所反映出來的真問題。

剛才提到，如果沒有現成的規則可用，組織就會使用傳播循環來理解和建構信息的意義。這個過程涉及多種行為，包括慣例、爭論、象征符號、承諾等。開會，也可以完成意義的建構。

所以有時候模糊性不是壞事，它會讓我們更全面地考慮未來可能出現的情況，對面臨的問題做出更充分的理解，反而會有助于應對復雜的現實。

在對信息做出解釋后，組織還會接著分析這個問題里什么是已知的，并且會選取最佳的方法來獲得額外的信息，以減少模糊性。這一過程被稱為“選擇”。

在這一階段，組織必須決定使用哪種規則和循環。決定是非常有必要的，因為如果信息仍然不清楚，組織就要尋找可以獲得的資源，或者是否具有其他的傳播循環可以幫助組織進一步理解輸入的信息。這是解決問題的前提。

最后，當組織對模糊信息進行處理之后，還會對處理結果進行評估，這是一個良好的循環，問題又回到了第一步，也就是規則和框架的形成，如果某一規則或傳播循環行之有效，它就會被保留下來，成為組織成員們的集體記憶，并且會成為今后處理類似信息的慣例。這個過程，就被稱為“記憶”過程。

當一個公司有這樣成熟的信息處理模式之后，開會對于員工而言，應該也不會是一件痛苦的事了，畢竟大家在這個會上，都是來解決問題的，且對于如何理解問題，都有共識和前提。

《黑炮事件》

這也是今天要談論的組織信息理論，它向我們展示了一種更為有機的看待組織和組織傳播的方式，同時也再次強調了傳播在組織日常運行中的重要作用。

模糊的信息考驗公司，也考驗著組織里每個有機的部分，用前面提到的系統論的話來說，理解模棱兩可的信息的過程，其實就是組織成員通過對信息的設定、選擇和記憶完成的意義建構過程。

開會愉快與否，甚至可以說組織成功與否，取決于能否通過良好的方式來降低信息的模糊性。

*本文內容整理自看理想音頻節目《生活在媒介中：傳播學100講》，內容經編輯整理，完整內容請移步至看理想App內收聽。