?2017年，張一鳴做了一場(chǎng)名為“管理要尊重人性，CEO要避免理性自負(fù)”的演講，首次將OKR引入國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)圈。在此之前，像英特爾、谷歌等巨頭早已將其用在了管理中。

張一鳴說(shuō)，“我們讓管理層的OKR對(duì)下屬員工保持公開(kāi)，讓大家知道他們?cè)谧鍪裁矗瑸槭裁丛谧鲞@個(gè)事情，其他部門的人在做什么。OKR的制定過(guò)程也不是自上而下地分解，而是大家互相之間自己對(duì)齊。”

全面貫徹OKR的字節(jié)，短短幾年就躋身一線巨頭。一時(shí)間，騰訊、百度、阿里、快手、京東、美團(tuán)等互聯(lián)網(wǎng)大廠紛紛引入OKR，將其視為解決組織管理問(wèn)題的靈丹妙藥。

然而，時(shí)至今日，最推崇OKR的字節(jié)也體會(huì)到了冗余，將雙月制定和復(fù)盤OKR改為按季度執(zhí)行。梁汝波在內(nèi)部信中坦言，公司現(xiàn)在大部分業(yè)務(wù)相對(duì)成熟復(fù)雜，雙月變化不明顯，回顧周期可以更長(zhǎng)些。

其他大廠也逐漸降低OKR在管理考核中占的比重，員工普遍認(rèn)為OKR流于形式，與KPI區(qū)別不大。

當(dāng)年被捧上高位的OKR怎么就跌落神壇了？OKR在國(guó)內(nèi)真的水土不服嗎？商隱社采訪了多位大廠員工，力圖還原大廠OKR真相。

作者 | 阿空

編輯 | 甄幸運(yùn)

商隱社研究團(tuán)隊(duì)商業(yè)組

本文為商隱社原創(chuàng)文章，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系后臺(tái)

互聯(lián)網(wǎng)大廠OKR大賞

OKR即Objective and Key Results，是一種設(shè)定目標(biāo)的方法，其標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)是O+KRs，“O”（目標(biāo)）是指“我想實(shí)現(xiàn)什么”；而“KR”（關(guān)鍵結(jié)果）回答的是“如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)/如何衡量目標(biāo)是否完成”。自2017年開(kāi)始在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)大廠也陸續(xù)推廣開(kāi)來(lái)。

近期，李彥宏的2023年一季度OKR曝光，其中一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)為“引領(lǐng)搜索體驗(yàn)的代際變革”，以應(yīng)對(duì)ChatGPT的沖擊。

那么多年過(guò)去，如今大廠都是如何應(yīng)用OKR的呢？

首先來(lái)看字節(jié)。

最初字節(jié)員工雙月OKR的擬定是先由小組討論中提出，再經(jīng)由跨部門協(xié)調(diào)“對(duì)齊”，并參考上級(jí)OKR中公司任務(wù)的優(yōu)先級(jí)，最終得以確定。

但現(xiàn)在字節(jié)也成了從上到下貫徹，“可能上層領(lǐng)導(dǎo)有三年計(jì)劃，到我們有一年計(jì)劃，再落實(shí)到雙月目標(biāo)。我們一般自己擬一版，然后跟領(lǐng)導(dǎo)對(duì)，修改完后更新進(jìn)OKR系統(tǒng)。每個(gè)人都可以互相看到對(duì)方的OKR。”一名現(xiàn)字節(jié)員工告訴商隱社。

某前字節(jié)管培生也表示，員工的OKR就是其直屬上級(jí)OKR的拆解，員工商量的余地非常小。

而對(duì)于雙月的周期，某現(xiàn)任字節(jié)員工認(rèn)為太快了，“目標(biāo)-目標(biāo)拆解-手段拆解，從制定目標(biāo)到落地執(zhí)行，周期比較長(zhǎng)，第二個(gè)月還沒(méi)過(guò)完，又要開(kāi)始OKR復(fù)盤，時(shí)間很緊張。”

字節(jié)的績(jī)效考核有多個(gè)指標(biāo)，有跟業(yè)務(wù)目標(biāo)完成度直接相關(guān)的，也有看過(guò)程中的投入度，以及“字節(jié)范”，主要包含能力和業(yè)績(jī)兩個(gè)方向，綜合三次或六次OKR周期綜合評(píng)定。整體來(lái)看，OKR的完成度對(duì)整體績(jī)效的影響較大。

再來(lái)說(shuō)說(shuō)阿里。

阿里的OKR跟KPI是并行的，現(xiàn)在更多用的是KPI，而OKR更多是當(dāng)作一種過(guò)程管理工具，而非用于測(cè)績(jī)效的方法。所以O(shè)KR不會(huì)直接決定工資。

某阿里員工告訴商隱社：“個(gè)人感知OKR相當(dāng)于KPI的升級(jí)版，在創(chuàng)新性管理上比較有效。比如我們每年都要有一個(gè)新的業(yè)務(wù)模式出現(xiàn)，這種就沒(méi)法通過(guò)KPI來(lái)實(shí)現(xiàn)。KPI只能考核我的營(yíng)收增長(zhǎng)多少，沒(méi)辦法讓我創(chuàng)新出一個(gè)新的營(yíng)收模式。OKR重過(guò)程考核而不是結(jié)果考核，這點(diǎn)對(duì)我們比較友好。”

然后講講美團(tuán)。

美團(tuán)的OKR一般為員工自己制定，更強(qiáng)調(diào)“我要做什么”，是一種發(fā)展導(dǎo)向，也強(qiáng)調(diào)個(gè)人成長(zhǎng)的部分，尤其是頂層設(shè)計(jì)及領(lǐng)導(dǎo)力。

因?yàn)镺KR跟績(jī)效掛鉤，員工仍然需要完成。OKR是偏實(shí)操性的，落實(shí)到工作中，會(huì)讓員工每天都有事干，以至于會(huì)經(jīng)常卷自己，十分疲憊。

某美團(tuán)員工向商隱社坦言：“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更像一個(gè)持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的工廠，每個(gè)人都是一顆螺絲釘，OKR讓這個(gè)廠子不停運(yùn)轉(zhuǎn)，任何一個(gè)螺絲釘用壞都會(huì)接著有另一個(gè)螺絲釘頂上。

績(jī)效好的時(shí)候OKR用處不大，績(jī)效不好的時(shí)候會(huì)一條條對(duì)照。”

最后聊聊新浪。

新浪的考評(píng)制度為OKR和KPI結(jié)合，KPI適用于所有人，而OKR主要用于項(xiàng)目制。某新浪員工向商隱社表示，OKR雖然可以在一定程度上提升效率，但是優(yōu)勢(shì)并不明顯。

總而言之，除字節(jié)外，OKR在其他互聯(lián)網(wǎng)大廠存在感較弱，日常管理仍然沿用KPI，OKR只是影響但并不決定績(jī)效。

OKR并不能如宣傳中所講的，可以激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，理解工作的價(jià)值和意義，從而主動(dòng)敬業(yè)。甚至在一些情況下，給員工的工作帶來(lái)了很多困擾。

OKR槽點(diǎn)真不少

在一位阿里員工看來(lái)，OKR形式感還是太重，大過(guò)實(shí)際作用。過(guò)度聚焦OKR，容易制造焦慮。為了完成OKR考核而完成的項(xiàng)目，質(zhì)量不一定高。由此，OKR異化成為了填而填的工具，員工淪為OKR機(jī)器。

槽點(diǎn)一：工作范圍內(nèi)但是與自己OKR無(wú)關(guān)的事情擺爛

在這種情況下，OKR成了某種推諉責(zé)任的擋箭牌。如果這件事不在你合作方的OKR里，他們可以不幫忙。比如大廠員工“甩鍋”的時(shí)候會(huì)茶里茶氣地說(shuō)：“oh，這和我的OKR無(wú)關(guān)吧。”讓人好生氣但又沒(méi)有什么辦法。

槽點(diǎn)二：為了OKR好看，選擇有利于它呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)和方式

有的公司會(huì)要求員工在制定OKR時(shí)設(shè)定對(duì)應(yīng)的計(jì)算口徑，以體現(xiàn)某項(xiàng)KR的完成度。計(jì)算方法合理與否，主要看領(lǐng)導(dǎo)深不深究。

數(shù)據(jù)的處理也是一門學(xué)問(wèn)，比較憑良心。有的數(shù)據(jù)是客觀的，比如市場(chǎng)覆蓋率，怎么搞都得看市場(chǎng)環(huán)境。而有的數(shù)據(jù)卻是可以注水的，比如直播觀看人數(shù)。

某公司創(chuàng)始人告訴商隱社：“我工作10年，每個(gè)崗位都是因人設(shè)崗，我的OKR都是自己定的。為什么說(shuō)它流于形式，是因?yàn)槲矣X(jué)得我做不到的我就不寫。如果老板喜歡看我就寫，能不能達(dá)成不重要，先寫了再說(shuō)，到時(shí)候把它的考評(píng)系數(shù)放低一點(diǎn)就好了。”

戴潔是以管培生的身份進(jìn)入字節(jié)的，每個(gè)崗位基本上輪2-4個(gè)月就要換崗了。“OKR對(duì)我們來(lái)說(shuō)不太友好，有淘汰機(jī)制，感覺(jué)很卷也很累。我們的壓力來(lái)自于每個(gè)業(yè)務(wù)線或者不同組 Leader對(duì)我們的評(píng)價(jià)或感受。我在匯報(bào)的時(shí)候雖然也會(huì)帶數(shù)據(jù)，但是我個(gè)人覺(jué)得都是一些說(shuō)服性不是很高的數(shù)據(jù)。”

比如產(chǎn)品日活，或者拉到一些大客戶，這些數(shù)據(jù)是沒(méi)法做到的，就只能盡量弱化，突出比較好看的，容易做到的數(shù)據(jù)。

此外，每個(gè)部門負(fù)責(zé)的內(nèi)容不一樣，但一定會(huì)有交叉，某些團(tuán)隊(duì)就會(huì)把交叉地帶的業(yè)績(jī)爭(zhēng)取過(guò)來(lái)。有的情況下會(huì)通過(guò)改評(píng)估維度，鉆一些空子。

更有甚者有的員工會(huì)為了使得成交金額好看，而去找朋友拿身份證交定金，這樣完成率才能上去，定金多數(shù)情況下都可以退。

槽點(diǎn)三：有的工作內(nèi)容難以用數(shù)據(jù)體現(xiàn)

前字節(jié)員工告訴商隱社，“我們的實(shí)際工作不一定都能寫上去，也就是說(shuō)實(shí)際的工作動(dòng)作和內(nèi)容，并不是完全和OKR對(duì)齊的。不是說(shuō)我寫這些東西，我就只做這些事情。比方說(shuō)對(duì)一些文檔的維護(hù)，對(duì)于長(zhǎng)期的工作來(lái)說(shuō)是有用的，但對(duì)雙月OKR來(lái)說(shuō)就沒(méi)有那么大的效果。”

對(duì)于管培生序列來(lái)說(shuō)，對(duì)應(yīng)管理線和業(yè)務(wù)線兩條線。管理序列比較難考核，比方說(shuō)公司對(duì)管培生的要求是熟悉了解深入業(yè)務(wù)線，什么叫熟悉，什么叫了解，什么又叫深入，就很難用具體的指標(biāo)量化。當(dāng)管培計(jì)劃結(jié)束剛成為一個(gè)普通管理層的時(shí)候，OKR就會(huì)成為一個(gè)主要的考核方式。

對(duì)大廠員工來(lái)講，不同的業(yè)務(wù)線工作周期也有不同，有的時(shí)間節(jié)點(diǎn)只有半個(gè)月一個(gè)月，有的項(xiàng)目是半年的，那么后者在制定雙月OKR的時(shí)候不太好寫出一些具體的數(shù)據(jù)，很多事情還沒(méi)有到產(chǎn)出成果檢驗(yàn)的階段。

槽點(diǎn)四：在較長(zhǎng)周期內(nèi)無(wú)法預(yù)判事情進(jìn)展

OKR雖然有規(guī)劃性，也能讓工作更有方向性，但也沒(méi)那么靈活。OKR的周期少則兩個(gè)月，多則一年，這中間會(huì)有很大的變數(shù)，但員工沒(méi)有辦法時(shí)刻更改OKR。

因?yàn)樗贫ǖ臅r(shí)候只是呈現(xiàn)當(dāng)時(shí)想象的一個(gè)優(yōu)先級(jí)序列，沒(méi)法預(yù)料到這個(gè)周期里會(huì)有新的任務(wù)，或者意識(shí)到做另外的事情會(huì)幫助完成OKR。

槽點(diǎn)五：OKR堆砌了大量高大上的黑話和目標(biāo)

在某大廠員工看來(lái)，OKR不過(guò)是用互聯(lián)網(wǎng)黑話包裝過(guò)的KPI罷了。

2021年張一鳴在公司成立九周年的慶典上念了一段用雙月會(huì)材料里摘出來(lái)的詞，拼湊出來(lái)的一段話諷刺互聯(lián)網(wǎng)“八股文”：

“過(guò)去我們主要依靠推薦技術(shù)賦予的信息分發(fā)能力、跨端聯(lián)動(dòng)抖頭西、分多個(gè)產(chǎn)品自研，實(shí)現(xiàn)深度共建，形成組合拳，打造內(nèi)容生態(tài)閉環(huán)，以此賦能客戶用戶創(chuàng)造價(jià)值。未來(lái)我們要增加橫向不同場(chǎng)景價(jià)值，延長(zhǎng)服務(wù)鏈路……”

很高大上，但也沒(méi)什么用。

把OKR真正用到位，也是管理藝術(shù)

OKR原本是迭代冰冷的、機(jī)械的KPI而創(chuàng)造出的更具人文主義的管理工具，正如德魯克所說(shuō)，公司應(yīng)該建立在對(duì)員工信任和尊重的基礎(chǔ)上，而不僅僅是作為獲得利潤(rùn)的機(jī)器。

他同時(shí)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們?yōu)樾袆?dòng)路線的選擇做出了貢獻(xiàn)時(shí)，就更希望看到它順利實(shí)現(xiàn)。

因而谷歌的OKR更強(qiáng)調(diào)員工自下而上地參與，激發(fā)員工的主人翁意識(shí)，促進(jìn)個(gè)人的自主意識(shí)和創(chuàng)新。

在我國(guó)，OKR開(kāi)展效果不錯(cuò)的大多是2C和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。2B業(yè)務(wù)相對(duì)穩(wěn)定，交付節(jié)奏可控，而2C客戶需求千變?nèi)f化，客戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)度比較低。要定好目標(biāo)，管理者需要充分激發(fā)身處一線的員工廣泛參與，不然就會(huì)瞎指揮。此外，隨著新生代員工成為職場(chǎng)主流，他們比上一代人更加獨(dú)立，更渴望自主，因而OKR逐漸流行開(kāi)來(lái)。

但其實(shí)OKR并不是什么神器，制定出來(lái)就萬(wàn)事大吉，等著它發(fā)揮神奇的效果。OKR作為一個(gè)管理工具，要根據(jù)團(tuán)隊(duì)規(guī)模、團(tuán)隊(duì)在整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展鏈路中所處的位置，以及老板的管理風(fēng)格來(lái)判斷的，不是放之四海而皆準(zhǔn)的。

OKR適用于組織架構(gòu)扁平，且員工整體素質(zhì)比較高的公司。

互聯(lián)網(wǎng)大廠用的比較多，是因?yàn)榇髲S在招聘的時(shí)候選擇985、211碩士，起碼他們做事認(rèn)真。

而且組織層級(jí)越少，越適合使用OKR。像層層匯報(bào)的金字塔型公司是不合適的，員工的目標(biāo)跟上級(jí)的目標(biāo)很難保持一致。比如老板想要業(yè)績(jī)翻番，主管就要翻三倍，再層層漲上去，那目標(biāo)怎么可能對(duì)得齊。

互聯(lián)網(wǎng)公司是事業(yè)部模式的，每個(gè)部門都有自己的核心目標(biāo)。2017年高途眼看就要垮掉，老板賬上還有2000萬(wàn)，拿出來(lái)跑了10個(gè)項(xiàng)目。他鼓勵(lì)大家放手去做，虧了就虧了，結(jié)果高途課堂成功跑出來(lái)，救了整個(gè)高途。

為什么OKR在互聯(lián)網(wǎng)大廠也沒(méi)有那么有用了呢？況陽(yáng)在《真OKR》一書中總結(jié)了幾大原因。

1、管理層沒(méi)有身體力行，這是首要原因。

事實(shí)一再證明，天上不會(huì)掉餡餅。要想OKR在組織中切實(shí)發(fā)揮效果，需要腳踏實(shí)地地去實(shí)施。

OKR是動(dòng)態(tài)的，在實(shí)施過(guò)程中管理者和團(tuán)隊(duì)成員之間需要有更高頻的實(shí)時(shí)互動(dòng)，需要管理者投入更多的精力，這也是OKR和KPI的顯著區(qū)別。

OKR推進(jìn)過(guò)程中，僅做團(tuán)隊(duì)層面的群體溝通是不夠的，還需要進(jìn)行個(gè)體層面的一對(duì)一溝通，讓員工感受到管理者不僅關(guān)注事，也關(guān)注人，雙方建立起良好的信任關(guān)系。

某教育創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人向商隱社分享了他的故事：

“我剛畢業(yè)的時(shí)候在新東方做管培生，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)部輪崗做新媒體運(yùn)營(yíng)。2013年那會(huì)兒做公眾號(hào)，寫文章寫得蠻有趣，老板很喜歡，我就去找他加薪。老板說(shuō)，好那我給你定個(gè)績(jī)效。

但是過(guò)了一周，老板把我叫過(guò)去，很嚴(yán)肅地跟我說(shuō)，我想了一下，我不能給你定KPI，因?yàn)橐坏┒薑PI以后，你就再也寫不出來(lái)了。

我當(dāng)時(shí)一聽(tīng)，心想這老板太有格局了。仔細(xì)一想也是這樣，只要他給我定了KPI，我就只關(guān)注粉絲量和閱讀量，我就不會(huì)真的喜歡寫了。他最后跟我說(shuō)，你喜歡寫，你就寫得開(kāi)心，這就是你的KPI。”

后來(lái)這個(gè)老板做了新東方的副總裁。然而絕大多數(shù)人是碰不到這樣的老板的，更多的人只關(guān)注你能否在某個(gè)階段幫他完成他想做的事情。

2、沒(méi)有建立戰(zhàn)略到OKR的閉環(huán)

OKR最好的方式就是老板加上核心高管經(jīng)過(guò)深思熟慮商定出來(lái)，大家的目標(biāo)保持一致，這就相當(dāng)于公司的戰(zhàn)略，不能經(jīng)常調(diào)整。

進(jìn)而再推下去，但這又是一個(gè)問(wèn)題。如果讓HR來(lái)推，他們不懂業(yè)務(wù)瞎寫；讓部門負(fù)責(zé)人來(lái)推，很容易把它變成KPI，行政副總推也一樣，就是分配任務(wù)；一起討論也不行，員工只擔(dān)心能不能多發(fā)工資，而老板擔(dān)心的是明年現(xiàn)金流會(huì)不會(huì)沒(méi)了。

那該怎么辦？谷歌將OKR分為兩類，一類稱為承諾型目標(biāo)，另一類稱為愿景型（或挑戰(zhàn)性）目標(biāo)，二者有著本質(zhì)的不同。

承諾型目標(biāo)與谷歌的日常考核指標(biāo)緊密相連，比如產(chǎn)品發(fā)布、預(yù)訂、招聘、客戶。一般來(lái)說(shuō)，這些承諾型目標(biāo)應(yīng)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)全部完成（100%）。這其實(shí)就相當(dāng)于KPI。

挑戰(zhàn)性目標(biāo)反映了未來(lái)更宏偉的藍(lán)圖、具有更高的風(fēng)險(xiǎn)，旨在調(diào)動(dòng)整個(gè)組織的積極性與活力，但很顯然極難完成。

自下而上設(shè)定目標(biāo)可以促進(jìn)員工參與，但不一定與公司目標(biāo)達(dá)成一致；自上而下布置任務(wù)可以有效達(dá)成公司戰(zhàn)略，但員工的工作動(dòng)機(jī)就會(huì)受挫。

因而，完全自下而上或者自上而下都不可取。應(yīng)該鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人與管理人員進(jìn)行協(xié)商，使得員工的OKR中既包含KPI這種規(guī)定好的動(dòng)作和內(nèi)容，也有自己更感興趣的、探索向的目標(biāo)。

3、沒(méi)有厘清OKR和考核之間的關(guān)系。

OKR強(qiáng)調(diào)要跟考核解耦，不把目標(biāo)完成率作為績(jī)效考核的依據(jù)，這弱化了OKR作為目標(biāo)管理工具的外在激勵(lì)導(dǎo)向。

OKR致力于做大蛋糕，創(chuàng)造更大的價(jià)值；績(jī)效考核致力于分配蛋糕，創(chuàng)造更公平的環(huán)境。你不能在蛋糕做出來(lái)之前，就想著怎么去分蛋糕；你也不能在蛋糕分出來(lái)后，讓沒(méi)有做出多少貢獻(xiàn)的人反而拿到了更多的蛋糕。

為了鼓勵(lì)員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，防止消極參與，最好將OKR和獎(jiǎng)金激勵(lì)分離開(kāi)來(lái)。對(duì)腦力勞動(dòng)者的前置性激勵(lì)管理策略，比如你做到多少我給你多少激勵(lì)，基本是錯(cuò)誤的，會(huì)把公司文化打造得很差。

很多管理者試圖用激勵(lì)解決管理問(wèn)題，這是最容易犯的錯(cuò)誤。真正好的管理需要細(xì)分目標(biāo)。

4、OKR的靈魂在O，不在KR。

OKR強(qiáng)調(diào)在制定目標(biāo)時(shí)，首先思考目標(biāo)的價(jià)值和意義是什么，挖掘員工做事的內(nèi)在意義感。O代表理想主義。

前英特爾CEO格魯夫?qū)懙溃骸叭绻總€(gè)人都把目標(biāo)定得比自己輕而易舉就能完成的目標(biāo)高一些，那么結(jié)果往往會(huì)更好。”具體的、困難的目標(biāo)往往比含糊其詞的目標(biāo)帶來(lái)更高的產(chǎn)出。

一般而言，每個(gè)目標(biāo)都應(yīng)該與5個(gè)或更少的關(guān)鍵結(jié)果相對(duì)應(yīng)。最重要的是，它們必須是可衡量、可驗(yàn)證的。

OKR雖然也強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)，但是跟KPI不一樣。KPI的數(shù)據(jù)是根據(jù)現(xiàn)有的結(jié)果，或者過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)去考評(píng)，這就非常機(jī)械。如果每個(gè)人都關(guān)注自己的KPI的話，企業(yè)不見(jiàn)得是良性循環(huán)的。因?yàn)镵PI不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。

比如某個(gè)主管的KPI，去年做到了1000萬(wàn)，今年需要翻一番做到2000萬(wàn)。那么他就會(huì)想盡辦法達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，比如瘋狂做營(yíng)銷，消耗企業(yè)品牌，或者利用大家大家的信任瘋狂承諾，快速把業(yè)績(jī)做起來(lái)。他只要把錢收進(jìn)來(lái)就夠了，明年的事情明年再說(shuō)，說(shuō)不定明年就跳槽了。

但是真正的高管是需要看整個(gè)盤面的，考慮新一年到底是要做利潤(rùn)還是營(yíng)收，做營(yíng)收就要擴(kuò)大規(guī)模，提高市占率，可能就沒(méi)有什么利潤(rùn)。這就凸顯出O的意義。

而OKR的核心是以項(xiàng)目本身的目標(biāo)和結(jié)果做考評(píng)，也就是要讓每個(gè)人都把他做的事情當(dāng)作一個(gè)項(xiàng)目來(lái)做。但也有個(gè)難題，落實(shí)到每個(gè)員工身上是不可能的。

因而，對(duì)于目標(biāo)而言，不同層級(jí)的員工可以采用不同的管理方式。核心團(tuán)隊(duì)可以使用OKR，考慮比較長(zhǎng)的周期對(duì)公司來(lái)說(shuō)更重要的事情，基層員工再針對(duì)主管的OKR設(shè)定KPI進(jìn)行分解。

5、沒(méi)有建立與OKR匹配的工作理念。

在況陽(yáng)看來(lái)，真OKR的工作理念包括：

做有價(jià)值的事：始終思考OKR對(duì)用戶/客戶的價(jià)值

設(shè)定登月型目標(biāo)：設(shè)定10倍挑戰(zhàn)目標(biāo)，哪怕最終只達(dá)成六七成，也比設(shè)定不具有挑戰(zhàn)性卻百分之百完成的目標(biāo)要好上許多。

沒(méi)有經(jīng)過(guò)共創(chuàng)/共識(shí)的目標(biāo)，不是好目標(biāo)：OKR由群策群力生成，可以把自上而下強(qiáng)加給員工的目標(biāo)，變成員工自己的目標(biāo)。

五四原則：少即多，每個(gè)周期不超過(guò)5個(gè)O，每個(gè)O不超過(guò)4個(gè)KR。

默認(rèn)公開(kāi)：每個(gè)人在最大可能范圍里公開(kāi)OKR進(jìn)展，以幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致。

伸出援手：在聚焦自己OKR的基礎(chǔ)上盡力幫助他人。

擁抱變化：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)OKR由于某些原因需要進(jìn)行變更時(shí)，就果斷變更，并提前和相關(guān)方做好溝通。

量化背后的價(jià)值比量化本身更重要：為了衡量O的推進(jìn)狀態(tài)，需要量化評(píng)估，但量化不是目的，需要思考每個(gè)數(shù)字、每項(xiàng)工作背后的價(jià)值和意義。

及時(shí)反饋：及時(shí)反饋狀態(tài)，讓相關(guān)人第一時(shí)間知道進(jìn)展。

定期復(fù)盤：通過(guò)集體復(fù)盤促成深刻反思和持續(xù)提升。

OKR是創(chuàng)造價(jià)值的好幫手，而非武器：OKR系統(tǒng)就好比給你一塊秒表，讓你隨時(shí)可以診斷自己的表現(xiàn)。它不是一份基于績(jī)效評(píng)估的法律文本。

不輕易言敗，也能擁抱失敗：認(rèn)定了目標(biāo)的價(jià)值和意義，就堅(jiān)定地去把它變成現(xiàn)實(shí)，敢于嘗試，不怕失敗，如果真的失敗了，也坦然面對(duì)。

6、沒(méi)有做好OKR復(fù)盤。

OKR不關(guān)注對(duì)錯(cuò)，只關(guān)注成長(zhǎng)，充分解放基層創(chuàng)新力，不斷復(fù)盤，不斷訓(xùn)練問(wèn)題拆解力。

復(fù)盤不應(yīng)該變成一場(chǎng)人身攻擊，是為了從過(guò)去尋找可以制勝未來(lái)的有益參照，不重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤，把偶然的成功變成必然的勝利。

OKR鼓勵(lì)公開(kāi)透明和開(kāi)放坦誠(chéng)，每個(gè)人都應(yīng)實(shí)事求是地呈現(xiàn)真實(shí)進(jìn)展情況，哪怕它是不好的。當(dāng)發(fā)現(xiàn)OKR推進(jìn)不順利時(shí)，團(tuán)隊(duì)主管首先要做的不是指責(zé)和追責(zé)，而是一直和團(tuán)隊(duì)成員分析原因，打消成員真實(shí)呈現(xiàn)OKR的疑慮。

總之，OKR之所以具有如此巨大的潛力，正是因?yàn)樗倪m應(yīng)性很強(qiáng)。OKR沒(méi)有死板的教條，也沒(méi)有一個(gè)唯一正確的使用方法，一切都需要因地制宜、因時(shí)制宜。

打工這件事，本質(zhì)無(wú)關(guān)OKR無(wú)關(guān)KPI

OKR是結(jié)果導(dǎo)向的，為最后的結(jié)果負(fù)責(zé)。但從根本上來(lái)說(shuō)，老板跟員工無(wú)法有一個(gè)共同一致的目標(biāo)。

比如老板跟高管今年需要更加關(guān)注人效，他們就需要根據(jù)人效來(lái)做具體的分解。

而員工卻不會(huì)為公司的命運(yùn)負(fù)責(zé)，只會(huì)對(duì)自己所在的小的模塊負(fù)責(zé)，比如做好產(chǎn)品，或者提升銷量，進(jìn)而拿到獎(jiǎng)金。但是就算把一個(gè)個(gè)小的模塊做好，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，如果戰(zhàn)略方向錯(cuò)了，最后的結(jié)果也不一定好。

所以在某教育創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人看來(lái)，OKR只適用于最后對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的人，也就是老板在內(nèi)的核心團(tuán)隊(duì)，基層員工只需要制定KPI完成具體的任務(wù)。

多數(shù)情況下，老板希望員工能夠主動(dòng)敬業(yè)，員工卻不想跟公司共情。

蓋洛普調(diào)查證實(shí)，只有不到1/3的美國(guó)員工對(duì)自己的工作是投入、充滿熱情和全身心付出的。

德勤公司的一項(xiàng)調(diào)查也顯示：“留住員工和提升員工敬業(yè)度是公司領(lǐng)導(dǎo)者第二關(guān)心的問(wèn)題，其重要性僅次于如何迎接構(gòu)建全球領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)。”

而不管是OKR還是KPI，在員工看來(lái)都是一種考核工具而已，作為打工人，他們也早已接受了被考核的命運(yùn)，因而對(duì)此并無(wú)太多抵觸心理。

“靠打工致富是不可能的，工作也不可能帶給我真正的快樂(lè)，讓我找到人生的意義。底層員工沒(méi)有辦法完全跟公司共情，跟企業(yè)同呼吸共命運(yùn)。我只能選擇一些對(duì)自己有利的方式，讓自己的OKR或KPI看起來(lái)更好看一些。”某阿里員工告訴商隱社。

前字節(jié)員工跳槽到國(guó)企，接受KPI考核。對(duì)比下來(lái)，她更傾向于KPI，它能讓人更清楚該干什么，工作內(nèi)容比較具體。

“OKR的完成度其實(shí)高于我的KPI的，我要跟自己較勁，一直保持很亢奮的狀態(tài)，把每件事情都做到百分之百。KPI只是要求我把這件事干了就行了，不會(huì)要求你干多好，可能干到60%就可以了。年度KPI前半年干完，后半年摸魚也是有可能的。”

從老板角度看其實(shí)也是這樣，某創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人告訴商隱社：“KPI在某種意義上，就是為公司的最差結(jié)果兜底。比如我們的目標(biāo)是100，KPI可以保證做到60。”

職級(jí)越高的人，對(duì)于OKR的考核重視程度越高，這對(duì)管理層是一個(gè)比較好用的管理手段。然而對(duì)于基層員工來(lái)說(shuō)，可能不會(huì)那么重要。

KPI會(huì)參照以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行評(píng)估和打分，而OKR是制定一個(gè)確定的目標(biāo)，再執(zhí)行評(píng)估和協(xié)作，因而OKR更適合中高管以上人群。

從員工角度來(lái)講，如果他們把每件事情都能當(dāng)成OKR去完成，對(duì)自己所做事情最后的結(jié)果負(fù)責(zé)的話，這個(gè)企業(yè)一定是可以做得非常好的，但這樣的人太少了。

OKR這個(gè)東西，如果你能找到一個(gè)靠譜的員工或者團(tuán)隊(duì)，其實(shí)是一個(gè)非常好用的工具。

這個(gè)概念聽(tīng)起來(lái)很洋氣，就好像前幾年流行的平衡積分法，這些在管理學(xué)中都一套一套的，說(shuō)白了就一句話，就是對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。

只要你能為結(jié)果負(fù)責(zé)，你就是個(gè)人才。你凡事預(yù)測(cè)一下做這件事情的最終目的是什么，這個(gè)目的是否對(duì)自己有益，如果有益就投入自己200%的精力去干，如果沒(méi)有益處就不干，這樣的話效率就會(huì)很高。

公司做到一定規(guī)模以后，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)人才是最重要的，OKR或者KPI都沒(méi)那么重要。人才會(huì)真正打心底里想把這件事情做好，為結(jié)果負(fù)責(zé)。真正有有自驅(qū)力的人，也不會(huì)躺平摸魚，前提是得碰到正確的人，但這樣的人是很難碰的，10個(gè)里面有9個(gè)不靠譜。

“如果一個(gè)公司沒(méi)有特別多的人才，那么OKR就是流于形式。大家都不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)你寫它干嘛，還要天天寫日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)，最后結(jié)果不好，寫這些東西有什么用，不都是浪費(fèi)時(shí)間嗎？”某創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人說(shuō)。