L2++是當(dāng)下中國最激烈的自動駕駛垂直賽道，除了拼技術(shù)，意味著創(chuàng)業(yè)公司在引入人才與管理策略上都要進行大幅度變革。

而這次在蘇州交流的一位大佬，出身于全球最大的汽車Tier1之一，曾掌管超過500人團隊，在ADAS產(chǎn)業(yè)地位舉足輕重。

而現(xiàn)在，她加入了中國自動駕駛創(chuàng)業(yè)公司，開啟了新旅程。

作者| 宇多田

封面| Prima制作

在蘇州高鐵新城那片區(qū)域，對于任何關(guān)注自動駕駛的人，總有一種“近水樓臺先得月”的快樂。

要么你能在附近唯一一家星巴克里，見到平時不多見的投資大佬與CEO聚在一起竊竊私語；要么就是中午吃飯時，隔桌的工程師突然轉(zhuǎn)頭拍拍你的肩說：

“好巧我就是你說的那家公司的”。

所以，能在這里約到禾多的蔣京芳女士，也就沒有那么奇怪了。

自動駕駛公司禾多科技蘇州團隊在過去一年半內(nèi)，從十幾人迅速擴張到近二百人，蔣京芳功不可沒。

更確切的說，當(dāng)禾多科技CEO倪凱決定為公司引入前博世大佬蔣京芳后，比起她加入創(chuàng)業(yè)公司在網(wǎng)絡(luò)上引發(fā)的轟動，現(xiàn)實里她的真實角色和執(zhí)行策略，更值得觸達。

她很溫和，聲量也不大。如果不是基于為博世打過工的事實，很難把她與德國巨頭一眾左扛電機、右擰底盤的工程管理者形象歸為一類。

在博世的21年里，真正讓蔣京芳的實力完全釋放的節(jié)點，是她在2013年對中國市場的敏銳判斷——

“那時候主動安全ESP逐成標(biāo)配，但ADAS的需求剛剛萌芽。我認(rèn)為公司應(yīng)該把握住這個機會，搭建團隊，把工程能力迅速本土化。”

而這個關(guān)鍵時間點，也是她調(diào)往德國總部擔(dān)任市場戰(zhàn)略VP 1年零4個月后，重新回到中國全面接管博世ADAS業(yè)務(wù)單元的開始。

中國市場潛力及需求，需要得到總部的大力支持。因此，她會在不同的場合，比如在德國召開的全球管理層會議上，做好充分準(zhǔn)備，盡量去影響、說服全球戰(zhàn)略管理層對中國業(yè)務(wù)的增援。

當(dāng)然，博世的系統(tǒng)能力從來毋庸置疑。

很快，2013年之后，他們在L2+以下乘用車ADAS市場迅速擴張，中國幾乎所有車廠都在使用他們的ADAS產(chǎn)品。

直到特斯拉等科技屬性企業(yè)與自動駕駛概念，打破了傳統(tǒng)的供應(yīng)體系。

比起德國要立項開發(fā)就要先調(diào)研分析幾個月的嚴(yán)謹(jǐn)，中國的“Just do it”既是劣勢也是優(yōu)勢。很明顯，在國內(nèi)，車型迭代速度超乎想像，而中國當(dāng)下的ADAS市場競爭可以用慘烈形容，因此，稍慢一些，就會錯過至少兩班列車。

而同一時間，有前瞻力的自動駕駛初創(chuàng)公司們，開始以“高階ADAS”的名義，重新踢館汽車供應(yīng)鏈?zhǔn)袌觥?/p>

“很是機緣巧合。”她說。

01

嚴(yán)絲合縫

不過，蔣京芳離開巨頭和加入創(chuàng)業(yè)公司的過程，并沒有網(wǎng)上說的那樣轟轟烈烈。但她對職業(yè)生涯的抉擇，再次呈現(xiàn)出了一種對市場的把握。

“我們此前做的一直是分離式架構(gòu)，5個雷達+1個攝像頭這種L2方案。但如果實現(xiàn)L2++，就一定要做行泊一體域控制器。那么，我是不是可以在已有的硬件經(jīng)驗上去做域控？”倪凱在2021年上海車展找到蔣京芳時，她就提出了這樣的想法。

“在這個節(jié)點開發(fā)域控制器，是個往高階功能延展的好契機。但在大公司做類似開發(fā)，獲得批準(zhǔn)的周期非常長，會容易錯過最好的市場契機。”

當(dāng)然，倪凱與蔣京芳不止聊了一次。

對于一位長期為巨頭效力的管理人才，不可能對創(chuàng)業(yè)公司完全不存在顧慮。雖然沒有提到細節(jié)，但她報以“感激”，更是多次提到一個詞——

“互補”。

對于產(chǎn)業(yè)里已在大公司做出一番成就，原本能繼續(xù)享受大公司穩(wěn)定與成熟的體系，但卻仍然選擇創(chuàng)業(yè)或加入創(chuàng)業(yè)公司的汽車供應(yīng)鏈大佬，這些年我們總會從他們那里得到一個相同的理由：

還是想干點事兒。

因此，這里的“互補”，既有業(yè)務(wù)上適合她去填補的空白，也有做事風(fēng)格上的進退合一。

一方面，禾多是國內(nèi)很早就開始做高階自動駕駛的科技公司之一，高階能力是他們不斷迭代的長板；

而另一方面，ADAS L2+及以下工程化能力，則是蔣京芳的長板。

而從生意角度更是如此：

一個是“亮點”，一個是“放量”。前者是長線調(diào)大魚，靠時間去培育；而后者則代表了搭載率與收入底線。

兩者合攏，才是當(dāng)下真正的全棧能力。

因此，在不到1年時間里，蔣京芳在禾多搭建起了包含“硬件與底層軟件”在內(nèi)的嵌入式軟硬件平臺與基礎(chǔ)功能開發(fā)團隊，這是此前禾多相對薄弱的能力。

而另一方面，管理層之間是否合拍，更是帶領(lǐng)一家公司在市場攻城掠地的關(guān)鍵。蔣京芳在工作中呈現(xiàn)的個人特質(zhì)，可以用一個詞來形容：

“非典型性狼性”。

“如果要拿2個項目，那么就把目標(biāo)設(shè)置為4個。”蔣京芳用最平緩的語氣說出相當(dāng)“兇狠”的指標(biāo)。

這并非一味追求數(shù)量，更多是對行業(yè)發(fā)展規(guī)律的現(xiàn)實考量——Overbooking 的策略是源于實際項目的高動態(tài)性，比如車輛配置變化或SOP推遲等等。

“在中國市場這么多年，我感受到主機廠壓力非常大，又卷又要面對消費者終端用戶。壓力會促使他們在迫不得已實時做出調(diào)整。”

為了擴大禾多在市場的影響力，蔣京芳習(xí)慣于帶團隊主動尋找項目潛在機會，把它們一個個挖出來，以保證持續(xù)生存的能力。

對于蔣京芳的很多想法，倪凱呈現(xiàn)更多的是“包容”。“他很尊重我的觀點，哪怕有一些不同意見，他會說‘就按你說的先辦’，在這個過程里有問題再做調(diào)整。”

實際上，一家科技公司CEO在產(chǎn)業(yè)分叉路口，及時調(diào)整企業(yè)架構(gòu)，引入涉及工程落地與資本運作等多位資深管理者，本就是一道許多同類科技公司從心理上都邁不過的門檻。

作為一名曾經(jīng)的頂級工程師，倪凱跟很多技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者一樣，都尊崇技術(shù)能力，同時也平易近人，不拘小節(jié)。

記得2018年北京車展，倪凱在室外搭建的簡陋棚子里跟科技記者和投資人聊天，是我們對這幫早期自動駕駛?cè)俗钪庇^的印象。

“我特別佩服沙加（倪凱在禾多的花名）的，是他對流程與自動化工具的重視與推動，而且他是一個‘24小時’都能在線拼工作的人。在公司里，大家的意見可以很開放地提出來。”

蔣京芳說，每個人對技術(shù)和行業(yè)的認(rèn)知一定會存在局限性。“所以，對于最新自動駕駛技術(shù)和行業(yè)趨勢，我一直處于學(xué)習(xí)狀態(tài)。團隊在討論業(yè)務(wù)問題時，了解技術(shù)會事半功倍”。

當(dāng)然，最終考核的是業(yè)績。在她加入后，禾多接連拿下了除廣汽之外其他三個車企項目。

有產(chǎn)業(yè)人士曾告訴我們，禾多在2021年突然給人的感覺不一樣了，步伐變得很快。也許很大程度上，讓一家企業(yè)加速的方法，除了前方那根碩大的胡蘿卜，還需要內(nèi)部得當(dāng)?shù)呐浜稀?/p>

02

秩序融入技術(shù)

創(chuàng)業(yè)公司要拿到一個項目，至少要比巨頭花兩倍甚至三倍的力氣。

蔣京芳面對的首要挑戰(zhàn)，是招人。

禾多蘇州辦公室一開始只有10人左右，而她要在1年內(nèi)給包括產(chǎn)品、項目管理、功能開發(fā)以及質(zhì)量和供應(yīng)鏈團隊填充至少百人次，搭建起一個完整的量產(chǎn)閉環(huán)管理流程。

“速度已經(jīng)很快，但我總覺得還不夠，市場不等人，開發(fā)需要走在前面，還要向客戶證明自己。”

“選擇合適人選，并保持合理人效”這件事壓力的確不小。

由于L2++市場卷得厲害，曾在巨頭企業(yè)的同僚對創(chuàng)業(yè)公司有自己的顧慮，而年輕人也會因為薪資貨比三家。最終，招人難的情況在3~4個月后有了些許好轉(zhuǎn)。

其次，很多東西要從頭做起，包括對芯片的把握。

譬如，以前在博世，芯片由全球統(tǒng)一采購，供應(yīng)商早已提前訂好，而現(xiàn)在恰恰相反。

“好處當(dāng)然是我的世界比以前大多了，那時你是沒有機會自己來定義的。

當(dāng)然，反過來，我現(xiàn)在一定會遇到更多問題，譬如團隊在域控開發(fā)過程中要部署芯片，必須尋求生態(tài)圈的支持。”

第三，也是對創(chuàng)業(yè)公司最重要的——市場可信度，建立在充足的量產(chǎn)經(jīng)驗之上。

而量產(chǎn)經(jīng)驗，則建立在有序的產(chǎn)品驗證架構(gòu)之上，這又促成了企業(yè)組織架構(gòu)和開發(fā)思維的改變。

某種程度上，蔣京芳為禾多科技這家創(chuàng)業(yè)公司引入的，是被成熟汽車企業(yè)所重視的全局性與秩序性。它并非抹去了技術(shù)的獨特性，而是賦予其最合適的位置。

在聊天中，她提到了一個很多初創(chuàng)自動駕駛公司相對缺失的重要思維——“V model”。

這是一個19世紀(jì)就用于軟件開發(fā)的生命周期模型，側(cè)重于反映項目管理的特點，在很多德國與北美企業(yè)的系統(tǒng)工程開發(fā)中發(fā)揮著重要作用。

圖片來自知乎網(wǎng)友“強大的宇宙”。它的意義不難理解：項目團隊要給車廠定義各類需求，有了需求就要做軟件開發(fā)，開發(fā)完就得實車測試。最重要的是，左和右都必須對齊。

很明顯，V model 鼓勵對軟件開發(fā)采取一種嚴(yán)格且線性的處理方式。當(dāng)然，蔣京芳說在細節(jié)上，它也并不排斥“敏捷模式”。

不過，這一模型雖然在紙面上連貫易懂，但映射到現(xiàn)實里，就是數(shù)十場不停歇的項目溝通與上百日的駐廠支持。

“禾多有個主機廠項目前前后后溝通有80多場，時間跨度大概有1年時間。”

在前期，負(fù)責(zé)售前工作的產(chǎn)品團隊會跟客戶討論“車型定位”與“功能點定義”；而項目管理與系統(tǒng)工程團隊務(wù)必要“從需求、開發(fā)到測試”做貫穿式跟進。

與此同時，質(zhì)量與供應(yīng)鏈團隊要做嚴(yán)格的監(jiān)督與周轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)工作——域控涉及幾千個零部件的供應(yīng)管理，代工廠也要在審核后按照客戶要求按時發(fā)貨。

“乘用車競爭太激烈，導(dǎo)致車廠不到一年就推出一個新車型，那么輔助駕駛公司就不得不以相同的速度去打配合。禾多去年100多個人兩次駐扎在廣州，一次就是50多天。”

目前來看，高階行泊一體能力上車幾乎沒有歷史案例可以借鑒，無論是車企還是輔助駕駛公司，她說，怕的不是一邊摸索一邊迭代，怕的恰恰是“沒有問題”。

如果一段時間項目極其安靜，蔣京芳就會問同事：“哪里不對，肯定有問題。” 這種預(yù)感一直都極其準(zhǔn)確，通常情況下第二天客戶就來電話了。

“沒有問題的項目一定不是項目”。

在過去幾十年的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗里，無論是巨頭還是創(chuàng)業(yè)公司，蔣京芳沒有見過任何可以順利直通SOP的項目。

她指出，團隊在項目管理每一階段的進展，都必須把風(fēng)險按照12345列出清單，并輔以解決方案。

“每一個風(fēng)險在實時跟蹤過程中，等級都會隨時變化。昨天是高的，明天就可能調(diào)低；而很多新問題，也會在完全沒有預(yù)料中出現(xiàn)。”

當(dāng)然，很多時候，客戶會一個電話打給蔣京芳，讓她去協(xié)助團隊解決問題。

有次，一個項目只給Tier1 5個月時間，在啟動與駐地開發(fā)時間都大大縮減的情況下，臨近交付期還是有一個技術(shù)節(jié)點被卡住了。蔣京芳不出意外接到了客戶的電話。

“組織人手連夜查找問題。如果實在無法解決，就先與客戶進一步協(xié)商。

先交付功能穩(wěn)定成熟的模塊，再集中攻堅解決問題，后續(xù)升級，確保整體項目按計劃推進。”

跟車企打交道這么多年，蔣京芳覺得不是“方案多么優(yōu)秀”“價格能給到多低”最能打動客戶，而是——“無論對方想采用什么樣的業(yè)務(wù)模式，我是否能持開放態(tài)度，給予支持，給予什么樣的支持”。

“我從我的角度給出建議，每個方案好在哪兒，弱在哪兒，以敞開的姿態(tài)，絕不封閉。”她說。

03

寫在最后

最近有一些有意思的發(fā)現(xiàn)。

無論是強勢張揚，還是內(nèi)斂溫和，包括蔣京芳在內(nèi)，產(chǎn)業(yè)大佬身上都有一種極為稀少的品質(zhì)——做平衡。

甚至于這種品質(zhì)幾乎是解開所有問題的關(guān)鍵，也是伴隨人與企業(yè)一生的陣痛。

筆者注：（這可能也是我最近自己的一些心得）

對于所有掙扎求存的自動駕駛創(chuàng)業(yè)公司，面臨著研發(fā)與賺錢的平衡，創(chuàng)造力與秩序的平衡，功能與成本控制的平衡，軟件與硬件的平衡，賣點與走量的平衡，不同業(yè)務(wù)之間的平衡，部門之間的平衡；

而對于公司里的人來說，則是爭取與退讓的平衡，上下級的平衡，家庭與工作的平衡，理想與生存的平衡……

平衡真的太難了。

或許科技創(chuàng)業(yè)公司在經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)鞭打過程中，做好“平衡”，才是生存之戰(zhàn)的最關(guān)鍵一環(huán)。