十年前，在營收上，格力與美的持平，但在利潤上，格力是美的的兩倍。

十年后，在營收上，美的是格力的1.8倍，在利潤上，美的是格力的1.2倍。

美的與格力近五年的利潤曲線，形成了一個x的形狀，按照目前的趨勢，這兩條曲線在未來要么平行，要么間距更大，很難再交叉。

2012年，董明珠接掌了格力，方洪波接掌了美的，10年過去，兩者的差距為何會越來越大？

原因多樣，有戰略層面的原因，也有戰術層面的原因，很難概述全面，本文將從產品角度，淺析美的轉型成功的原因。

01、砍掉三分之二的sku

2012年之前，美的收購了小天鵝、華凌、榮事達等多家企業，品類得到極大拓展的同時，危機也浮出了水面。

一筆兩三億美元的出口訂單，虧了2億多，何享健跟方洪波說：“我感覺不好，可能要出事。”

方洪波一上任，就開啟了企業變革，目標就兩點：“從以規模為中心變為以產品為中心，從注重銷量變為注重毛利”。

具體的做法就一點：砍SKU。

兩千多款產品一下子砍掉了三分之二，與主營業務不相關的全部賣掉，之前拿到的土地，能退的就退掉，不能退的就賣掉。

別說是在當時，就是放在現在，很多企業家也不能理解。

谷倉新國貨研究院創始人洪華博士，兩年前在南方某制造企業考察時，看到有家企業將一類產品根據顏色、大小等做了幾十款，給出的說法是滿足消費者的所有需求，總有一款適合消費者。

這就是典型的傳統企業的做法，在消費升級前，消費者所選擇不多的時代，是可以行得通，但放在現在，可能你做出這么多產品，最后消費者一件也不買，因為還有比你這更好的產品。

還有，一家企業80%的利潤一般是由20%的產品貢獻的，剩余80%的產品不僅沒產生多少利潤，還占據了絕大多數成本。

所以，必須砍SKU。集中企業的財力、人力、物力等，將那20%的產品做大做強，才能將企業所生產的產品做到價值最大化。

方洪波的大砍SKU的做法引起軒然大波，媒體紛紛唱衰，同行看到機會挺進。

經歷了3年低谷后，2014年，美的營收終于恢復了2011年的水平，但凈利潤是2011年的3倍，首次超過了百億大關，達到了105億。

02、用大單品做品類第一

格力是靠空調起家，美的是靠電風扇起家，當企業發展壯大后，雙方都選擇了多元化發展。

不過，至今格力還沒有擺脫空調的標簽，而美的已經成為家電巨頭。

2020年，格力引以為豪的空調業務，被美的在銷售額上短暫超越，將對方最堅固的陣地都短暫搶了過來，可見美的的戰斗力。

在空調業務上，雖說常年被美的壓制，但也位居第二，除此之外，在多個家電品類里，美的都是妥妥的巨無霸。

數據顯示，2021年上半年，國內家用電器線下市場里，美的的家用空調、電飯煲、電壓力鍋、電磁爐等8個品類排名第一，洗衣機、冰箱等、微波爐、凈水器等5個品類排名第二。

無形中，美的家電融入到了每個家庭中。

美的很少從頭研發，從基礎做起，對于自己沒有或者不擅長的業務，美的會收購專業的企業，然后利用成熟的技術，快速做出大單品，形成規模效應，從而成為品類第一。

在產品品類上，美的實施做減法的“數一數二”戰略，即子品類達不到行業“數一數二”目標，就面臨被“減”的風險。

比如電磁爐業務，在京東搜索電磁爐，然后隨意點擊一款商品，進入頁面中的排行榜，電磁爐榜第一名常年被美的霸占，近15日售出2萬件，累計525萬人買過，排在第二的蘇泊爾近15日售出1萬件，累計有133萬人買過，排在第四的美的另一款電磁爐，累計有113萬人買過。

再比如微波爐業務，在京東微波爐排行榜里，前十名被美的和格蘭仕瓜分，雖然美的只占了4席，但15日售出數最多、累計購買人數最多的微波爐被美的拿下，單款產品累計被418萬人買過，3款產品的購買人數之和達到了696萬人，而格蘭仕6款產品的購買人數之和是526萬人。

可見，美的的大單品取得了巨大的成績，與其做很多產品，不如做一款很爆的產品。

用大單品打穿市場，然后形成規模效益，從而成為品類第一，即節省了成本，提高了利潤，也實現了“產品即品類、品類即品牌”的產品勢能與品牌勢能的相互轉化。

03、總+分的技術驅動

對于企業來說，技術研發要遵循兩條線，一是新，二是用，簡而言之，即研發的技術，既要有所創新，也要能變成產品。

美的在這方面形成“2+4+N”全球化研發網絡，分層分級有目的的做研發創新。

“2”是順德總部全球創新中心和上海全球創新園區；“4”美國路易斯維爾、德國斯圖加特、日本大阪、意大利米蘭4個全球性全品類研發中心；“N”是分布在全球各地的單一品類、單一技術和某一核心技術研發中心。

2+4+N負責研發前沿技術和共性技術的研發，事業部下的研發機構負責個性化技術研發和產品開發。

舉個很簡單的例子，總部是造磚造鋼筋造水泥的，事業部是蓋樓的，只有有了這些基礎材料，樓才能建得穩固，如果要想樓好賣，就需要在內部結構和外觀上做文章，比如雕梁畫棟，事業部就得不斷創新。

所以，這種很簡單的組織模式，提高了創新效率，協調效率，各司其職各有重點。

美的的發展思路是：滿足一代、延伸一代、預研一代、突破一代、領先數代。

截至2020年年底，美的累計專利申請量達16萬件，專利授權量達6.26萬件，授權發明專利連續五年居家電行業第一。

在研發支出上，美的也是付出了不少，2018年-2022年上半年的研發支出分別是83.77億元、96.38億元、101.19億元、120.15億元和58.65億元，研發費用逐年增加，四年半的費用支出之和達到了460億元。

04、以用戶為中心構建家居宇宙

跟其他傳統家電企業比起來，美的的步伐永遠稍快一步。

在其他家電企業還在深耕線下渠道之時，美的在2011年成立了電商業務，開始布局線上，2014年成立了獨立的電商公司，當年的線上銷售額就達到了100億元。

2020年，美的的線上銷售額占比已經達到了47%。

等到友商看到了家居行業也可以做線上渠道時，美的又在構建更宏大的家居宇宙。

以用戶為中心，構建家居元宇宙，并且給智能家居分級，L0是最低級別，L3會主動服務，L4是最高級別，智能交互。

舉個例子，疫情期間不能出門，但你想去夏威夷度假，當你躺在躺椅上，戴上VR眼鏡，目之所及是夏威夷的場景，海浪聲、鳥鳴聲，聲聲入耳，空氣也可以做到非常清新。

美的的以用戶為中心是非常高明的，要實現這些就需要美的的水管家、空氣管家等產品，這些產品的基本功能是空氣凈化、加濕，你是有需求的，當可以交互后，那就是加分項。

美的的物聯網平臺允許其他產品接入，并且提供了軟件開發支持，降低了其他產品接入的難度，這就像一個雪球，越滾越大，等到一定程度，用戶想要購買家具產品，第一個會想到美的，其他產品也會配合美的來做開發，這樣就會形成了一個固定的生態。

美的既實現了為用戶服務，也實現了用戶對于自己的依賴，得用戶者得天下。

結語：

方洪波是內刊編輯出身，靠銷售成績在美的崛起，接掌美的后用產品讓美的上升了一個臺階。

傳統企業轉型，難的是掌舵者思路的轉變，每一個企業掌舵者都應該認清一個現實，讓用戶用得爽，并且能為企業帶來利潤的產品，才是好產品。

參考資料：

企業管理雜志：成本優勢不再，看美的怎樣戰略轉型

妙投APP：格力、美的，田忌賽馬的終結

礪石商業評論：美的到底已經領先格力多少？