00后員工已經步入職場，相較80后、90后，他們更注重自我成就，強調預期，但不少企業基于低固定高浮動的薪酬模式無法給出相應承諾，對應屆生的吸引力逐漸下降。同時，企業的骨干逐漸步入穩定生活軌道，但由于背負房貸、車貸等，生活成本較高，同樣也希望獲得具有穩定預期的收入。然而，企業迫于嚴峻的市場競爭環境，通常通過低固定高浮動的薪酬模式將營收壓力傳遞到基層員工。因此員工追求穩收入與公司要高績效的矛盾日益凸顯。

那么該矛盾真的不可調和嗎？

矛盾產生的背景

隨著我國經濟由高速發展轉入高質量發展周期，很多企業普遍面臨轉型壓力，營收壓力倍增。宏觀層面的壓力傳導至人才層面，在低固浮比（固定工資占總薪酬的比例較低）薪酬模式下表現出顯著的人才流動性增加，核心原因是人才對收入波動的風險厭惡。

對于知識密集型行業來說，企業的第一資源是人才，能否留住企業的核心人才資源，就是能否保持企業持續成長和成功轉型的關鍵。因此，員工對薪酬保障性的要求和企業為了促進營收增長采取的薪酬激勵方式之間的平衡成為重要議題。

薪酬設計的“不可能三角”

我們嘗試運用三元悖論模型（1999年，保羅-克魯格曼在羅伯特-蒙代爾理論的基礎上提出了“不可能三角”，又稱三元悖論模型，表示資本自由流動、貨幣政策獨立性和匯率穩定這三個目標不能同時實現，最多只能同時實現其中的兩個。）來解析上述薪酬模式的平衡性沖突。在薪酬設計領域，存在著三個顯著因素影響著薪酬模式的制定，即穩定性、公平性和易管性。

目前主要付酬方式與企業效益不同程度掛鉤，分為三類：

一是高彈性薪酬模式，即薪酬水平與企業效益高度掛鉤，績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低。該種薪酬模式具有很強的激勵性，員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作績效的好壞。例如：目前行業企業針對設計生產人員普遍采用的低固定高提成，就是高彈性薪酬模式。

二是高穩定薪酬模式，即薪酬水平與企業效益不緊密掛鉤，基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低。這種薪酬模式具有很強的穩定性，員工的收入非常穩定。例如：某些相對普通的文員崗位經常提到的“13薪”、“14薪”，就是高穩定性薪酬模式。

三是調和型薪酬模式，即薪酬水平與企業效益掛鉤的程度視崗位職責的變化而變化，雖然對員工既有激勵性，又有安全感，但前提是企業必須制定科學合理的薪酬系統，否則將會引起混亂，給企業帶來更大的弊端。例如：行業企業為了匹配上市會計制度轉換為權責發生制，相應的薪酬也采用相對復雜、提前確認成本的工時法薪酬制度，就是調和型薪酬模式。

以上三種模式根據“不可能三角”模型可表現為：

首先，高彈性薪酬模式體現按勞分配的原則，實現薪酬的激勵效果，從而提高員工的工作積極性。其易于操作、方便管理，以及直觀激勵的特點被許多設計企業所采用，在行業野蠻生長的階段體現了其歷史優越性。但曾經高速增長的市場規模遮掩了其潛在的風險，在如今充分競爭的“內卷”時代，其歷史局限性也逐步顯現：比如各專業發展不均衡，內部薪酬分配差異度較大，整體協同與配合難度較大等矛盾都逐步凸顯。

其次，高穩定薪酬模式則很難堅持公平公正與多勞多得原則，員工收入非常穩定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。這種模式下的薪酬能夠給員工帶來很強的安全感，維持企業結構穩定，骨干留存率高，員工忠誠度強，在非充分市場競爭時期起到了為企業穩定人心，為員工創造良好奮斗環境的積極作用。然而，其缺點也十分明顯。一方面，企業可能由于營收下降，現金流受限而無法承擔相應的人員成本，使企業無法適應當前充分競爭的紅海市場；另一方面，員工極容易滋生懶惰情緒，難以激發自身的主觀能動性，更進一步的是讓“平均主義”氛圍在企業中蔓延，導致員工集體產生“躺平”情緒。

最后，調和型薪酬模式通過調整固浮比實現在以激勵為主的薪酬模型和以穩定為主的薪酬模型之間轉變。這種模式下的薪酬，雖然對員工既有激勵性，又有安全感，但前提是企業必須具備根據不同的現實情況動態平衡薪酬分配的能力，制定更為科學的薪酬系統。若企業管理水平無法支撐執行落地或更新調整，則可能會引發更大混亂。

無論高彈性薪酬模式、高穩定薪酬模式還是調和型薪酬模式，都最多滿足穩定性、公平性和易管性其中兩者的完全實現。高彈性薪酬模式放棄穩定性，高穩定薪酬模式放棄公平性，而調和型薪酬模式則需要極高的管理能力。

三種建議的平衡模式

基于薪酬“不可能三角”模型，同時結合天強為業內眾多勘察設計單位進行薪酬體系設計的經驗，提供三種平衡薪酬模式以供參考。

1、控現金型平衡模式

基于高彈性薪酬模式，控現金型平衡模式核心在于犧牲部分易管性，向穩定性傾斜。其典型為基于績效預期的月度預發獎金模式，即依照個人/部門預期產值提前預支部分獎金以充實月度收入。

企業層面，此模式尊重設計院傳統高彈性薪酬模式的歷史路徑，堅持“多勞多得”原則，企業能以較小代價推進薪酬改革，獲得更低的人員流動率，以及相對清晰的現金流狀況。

員工層面，相對穩定的收入水平有助于提升員工忠誠度，減少骨干員工因環比收入極值差距所帶來的不穩定性風險，例如房、車貸款等。

此模式的核心重難點在于科學、合理地制定不同個人/部門的預期產值標準，若制定的標準過高或過低，則員工積極性與主觀能動性都不能被充分激發，將損害公司未來發展潛力。例如：較多行業企業采用的預發獎金制度，屬于控現金型平衡模式。

2、補模式型平衡模式

基于高穩定薪酬模式，補模式型平衡模式核心在于犧牲部分易管性，向公平性傾斜。其典型為基于崗位價值的固定薪酬模式（如大型會計師事務所和互聯網公司），即依照崗位價值定薪，部分獎金以月薪為基數，乘以一定系數發放。

企業層面，此模式強調人崗匹配，具備強大的結構穩定性，在維持骨干員工低流動率的狀況下進行崗位改革，獲得更高的人效，以及相對穩定的現金流狀況。

員工層面，高穩定薪酬模式易產生的“躺平”現象可以從橫縱兩個方向激勵，即以月薪為基數的獎金和差異化的崗位薪酬。

此模式的核心重難點在于透明、客觀的崗位設置，若崗位價值不能得到有效實現，則容易陷入官僚主義的窠臼，制造尸位素餐的個體，抑制企業整體活力。例如：目前我國國有企業推行的企業負責人薪酬，采用基本年薪+績效年薪+任期激勵的三元結構薪酬，就是補模式型平衡模式。

3、重統籌型平衡模式

基于調和型薪酬模式，重統籌型平衡模式核心在于合理降低管理難度。其典型為基于管理顆粒度的多級分配模式，即在基本薪酬外，通過一級分配平衡部門發展水平，下放部分分配權限，給予各部門層級根據自身情況靈活調整的自由，依照管理層級對部分浮動薪酬進行逐級分配。

企業層面，此模式重統籌管理，有利于調整部門協調發展，保持企業發展活力。

員工層面，兼具維持骨干員工穩定性的特點與保障不同能力公平性的特點。

此模式的核心重難點在于對各層級領導者管理能力的挑戰，若各層級領導者濫用或棄用其二級分配的自由，以親疏遠近為分配標準或奉平均主義為圭臬，則企業將喪失對基層的領導，陷入無止盡的內耗。例如：目前部分行業頭部企業，通過一級二級分配的縱向分層設計，組合、平衡不同板塊薪酬需要的薪酬模式，就是重統籌型平衡模式。

綜上，企業在制定薪酬模式的過程中必須打破“既要又要”的二元思維，需要結合外部環境周期、自身企業的成長階段與內部實際情況，站在更高維度以“既要又要還要”的多元思維平衡“穩定性、公平性與易管性”，選擇適合自身的薪酬模式。